作者：肖南 价值观是干什么的？ 企业有了愿景和使命之后，管理者会思考自己企业的核心价值观是什么。在思考具体价值观的时候，不妨先花些时间想清楚价值观是干什么的。 简而言之，愿景是用来憧憬和实现的，使命是用来达成的，价值观是用来规范实现愿景和达成使命的行为标准的。 企业的愿景和使命很少雷同，但是几乎所有优秀企业的价值观却高度相似。总体不会超过几个核心价值观，而且有三个价值观一般都不可或缺出现在优秀企业的核心价值观里。它们是：一致性（integrity）、团队精神（team work）和沟通（communication）。有的企业将integrity翻译成“诚实”，也没错，因为如果一个人的行为有高度一致性，这个人基本就可以标签为诚实的人。这三个价值观表面上看不出明显直接的联系，但是它们所要达到的目的细想起来却是一样的：更好的维系公司（company）的存在和发展。 什么是公司？“公司”的原意就是“陪伴”的意思，引申到商业领域就是“个体抱团”共同抵御经营风险。个体抱团组成的“公司”只有在个体之和大于整体才有“陪伴”的意义。在这个过程中，个体之间的高效沟通（communication）和个体沟通内容的高度一致性（integrity）就显得尤其重要，否则很难形成优秀高效的团队（team work）。 什么是优秀高效的团队？就是个体之和大于整体的一个行动单位。如果个体之和远远大于整体，公司就有存在的意义，否则解散了之。让个体之和大于整体就是价值观要干的事儿。 什么是从理念到方法论再到工具的PMT思维和做事模式？ 根据“大石头”理论，把大小不同的石头装入箱子的顺序是先装大石头再装小石头，如果顺序相反，部分大石头就装不进箱子。所以，正确的做事顺序是先重要后次要，思考的顺序是先抽象后具体。 按照上面的逻辑，我们可以提出一个从理念（philosophy）到方法论（methodology）再到工具（tool）的思维和做事模式。理念属于抽象范畴，在思维层面要首先想清楚，快不得，要慢慢来；方法论在操作层面，属于具体范畴，要滞后于理念出现；有了方法论就要思考落地方法论的工具。 理念务虚指导方法论，方法论务实呈现理念，工具（tools）在技术层面来实现理念。我们把这三个要素连接起来就可以形成一个思维和做事的模式——PMT模式。从理念出发（慢），设计符合理念的方法论（慢），再通过相应的工具（快）完成理念的落地和贯彻。这就是PMT思维和做事模式。 为什么PMT思维和做事模式适合企业管理决策？这是因为企业管理决策跟救火决策不同，前者是常态事件决策，重要但不紧急；后者是突发事件决策，即重要又紧急，对于重要又紧急的突发事件，我们不需要PMT思维模型。 试想一下，企业所在的大楼着火了，这个时候企业的第一决策就是拨打火警电话，这是常识范畴的事情。但是该企业的重要管理决策如果能按照PMT思维模式来决定就会起到慢即快的管理效果。 什么是团队精神？ 关于团队精神，最有力量的一句话是：“绝不允许跟你共事的人失败”。细想一下，如果公司里每个人都是赢家，这个公司是不是很优秀？但是，在践行这句有理念的话之前，要确保公司招聘是严格按照岗位胜任力来选人的，只有在每个人的胜任力都达到甚至超出岗位要求的前提下，这个团队理念才能让团队越来越优秀和高效，因为这个时候的优秀+优秀不=两个优秀，而是=优秀的平方。如果团队人员的胜任力参差不齐，这个团队理念就不一定有效了，因为优秀+普通=优秀和普通的平均。 海军陆战队为什么必须是优中选优？因为在战场上他们的职责之一就是不让身边的队友失败，绝不落下每一位队友是他们的口号之一就是这个道理。体育竞赛场上也是这个团队理念。很难想象一个足球队或篮球队里的队友每场比赛都希望队友失误。 在职场上，这个“人人都赢”团队理念比较难落地，甚至有人认为它有点反人性。因为多数人对职场环境的理解就是相互竞争关系，为什么不允许他人失败？如果每个人都赢我如何获得晋升的机会？存在这样的想法也不难理解，因为目前能够做好优中选优的公司并不是很多。还有一个重要原因，多数企业并没有把职场按照战场和赛场的方式来打造。 想知道“绝不允许跟你共事的人失败”（Never allow people around you fail）是哪家公司提出的吗？大家不妨百度一下。本人参加这家公司入职培训时听到这句话很震撼，所以记住了。 奖金是干什么的？提成是干什么的？ 企业在思考激励的时候，要首先搞懂激励的不同理念，明白奖金和提成的本质区别。 奖金（bonus）是激励，提成（commission）是分利。前者追求企业收益和员工收益的平衡点，是共赢；后者也在追求企业收益，但本质上却是企业和员工在博弈。 把员工的奖金跟个人的创收挂钩，是许多中小企业管理者的普遍共识，产能困难或者还在探寻获得稳定现金流的企业管理者更是倾向于这样的实践，这是比较典型的为结果付薪的做法。表面上看是在激励，细想这样的激励安排本质上还是分利。 在这样的“激励”体系下，员工努力工作的唯一动力就是在自己跟企业的分利博弈中将自己的分利最大化。根据20/80规律，20%的人有可能达成企业与个人的分利契约，80%的人实际上在消耗企业的固定成本和部分可变成本（底薪+福利+办公场所费用等）。长期以往，企业将一直处在低人效、低毛利、低现金流的三低阶段而无法跨过中等规模陷阱。 国家有中等收入陷阱，企业也有中等收入或中等规模陷阱。国家能否成功跨过中等收入陷阱取决与经济发展的市场化水平、国民教育水平、法制、契约精神、知识产权的有效保护、创新能力和资本市场的健全程度等因素。企业能否跨过中等规模陷阱，取决与能否获得企业规模化发展所需的现金流。 企业一般通过三种渠道获得现金流：营运现金流CFO（cash from operations），就是通过精细化管理获得现金流的过程，通常也被称为自我造血功能；融资现金流CFF（cash from financing），就是通过外部融资获得企业规模化发展的现金流，属于输血范畴；最后就是投资现金流CFI（cash from investment），通过投资或并购活动获得企业现金流，一般只有现金流非常丰富的企业才有此运作的能力，运作好了是输血，否则就是失血。 三者之中，运营现金流（CFO）是三“C”里面最长远和最重要的一个，因为它决定企业能否长期发展的自我造血能力。企业没有完善的造血能力是很难跨过中等规模陷阱的，造血能力的获得依赖精良完善的企业管理。员工能否被充分和持续的激励和自我激励，是检验CFO是否到位的一个重要环节，这是一个系统工程。 企业初级阶段论是许多企业管理者说服自己使用“提成激励”的最主要理由之一，笔者不敢苟同。以色列有“创业者家园”之称，拥有6,000多家科技初创公司，平均1,300个人一家，这个人均数字高于美国的硅谷，位居全球第一。笔者2015年参加了由OurCrowd发起的全球5,000人的投资者大会，了解到一个事实：所有初创企业实行的都是典型的大型成功企业薪酬激励机制，即总薪酬=底薪+奖金（如有）+期权（如有）。 多说几句，在这些初创企业里，员工的固薪（底薪）与浮动薪酬（奖金）之比占大头。为什么是这样的安排？更深层的原因要回到马斯洛的五层次需求理论来理解。生理需要、安全需要、社交需要、尊重和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次排列。倡导“提成激励”的管理者普遍会将员工的固薪按照第一层次（生理需要）来设计，最多不会超过第二层次（安全需要）。 这样的设计是基于“最需要钱的员工才会最玩命”的理念，这个激励理念的逻辑咋听起来没错，但是结果往往证明这个理念跟它想要达到的结果事与愿违。在这个理念指导下的企业很难吸引优秀者加入，导致企业一直处在“劣币驱逐良币”的人才环境下，进入中等规模的死循环。另外，如果员工工作的动力之一就是将自己的分利最大化，他们会拒绝分享商业和客户信息，将客户私有化、拒绝团队合作成为共识。更糟糕的是，如果其他企业有更高的提成点，员工是有动机将商业机会体外操作的，形成所谓的“飞单”行为。 倡导“奖金激励”的管理者会将员工的固薪按照第三层次（社交需要）来设计，这就是我们现在经常听到的所谓“体面薪酬”从需求层面的解释。目前，在以色列和美国的创业公司基本都是按照体面薪酬来设计激励。这样设计是传达平衡和可持续的激励理念，而不是短时间的强激励。现金流不够支付这样的体面薪酬，高层就要更多的去提高融资能力（CFF）和管理能力（CFO）。这样的薪酬结构设计，会将企业创收的压力始终压在管理层肩上，从而有效避免提成制的管理缺陷：“我不管你怎么做，我只看结果”。这句话是管理者甩掉管理包袱的最冠冕堂皇的一句话！是无能管理者的名言。 企业经营不是百米赛跑而是马拉松，强激励等于百米赛跑策略，用在马拉松上，会让企业快速的被拍死在赛道上。 明白了提成不是激励而是分利，那么奖金是干什么的？ 奖金是用来奖励符合企业价值观的行为和能力的，提成不用考虑员工的行为和能力，只考虑是否产生了可以分利的结果，所以一定只是专注短线行为。“为过程鼓掌，为结果付薪”，有人说这是阿里的名言，笔者认为有张冠李戴之嫌，是否出自理念先进的阿里有待考证。这句话很简洁，但是有本末倒置之嫌。结果应该是手段（means）而不是目的（end），过程才是目的。手段是检验目的是否正确的试金石。“只要目的正确可以不择手段”是绝望者最后的呐喊。这句话能流传千古是否意味着绝望者多于顺利者？ 奖金如果不跟员工的收入挂钩，那应该跟什么挂钩？ 多数企业会非常“自然”地将员工的奖金跟企业的利润挂钩，这是因为，对多数管理者而言，利润是企业生产和存在的主要目的，所以，“奖金=企业利润 x 达成约定系数” 是最容易被接受的一个激励逻辑。如果我们转换一下范式（paradigm shift），不把利润作为企业的目的（end），而是把它作为检验企业管理者的管理过程是否有效的手段（means），那么如何建立这个关于奖金应该等于什么的公式就变得有意思了。 提出这个问题涉及到一个范式转换的过程，这个范式转换其实不简单。什么叫“范式转变”？就是将已经被认为是真理的认知从根本把它推翻，不是90度的调整，也不是180度的改变，而是270度的推翻后再树立一个360度全新的世界观。人类在每一个领域的跨越式发展都是在范式转变发生之后出现的。 在激励管理方面，范式转变后，管理者马上发现，利润导向下的激励其实是存量思维，存量思维的长期杀伤力不可小觑，它鼓励管理者走两个极端：第一个极端是成本最小化，因为成本越小利润率（而不是利润）越高，但是投入与产出多数情况下是正相关的关系，收入减少使企业最终失去了发展的原动力；第二个极端是成本最大化，这个极端不多见，但也是不少绩效差的企业管理者经常不自觉的管理行为之一。低效管理的代表行为之一就是泛成本化。 跟利润导向的激励不同，收入导向的激励是增量思维。增量思维就是开源思维，存量思维是节流思维，用到体育竞赛和战场上，就是进攻思维和防守思维之分。节流的前提是开源，无开源哪来节流之本？高明的管理者很快就发现了这个内在的逻辑，会将员工激励跟企业的收入挂钩，而不是跟企业的利润挂钩。 薪酬激励跟企业收入挂钩从纯财务的技术层面上看也符合逻辑，收入是盈亏表的第一条线，有时被称为top line，这条线是最干净和最难被人为干扰的一条线。利润是盈亏表的最后一条线，有时被称为bottom line，这条线所处的底层位置就决定它是“不太干净”和最容易被人为干扰的一条线。把员工的激励薪酬池寄托在这条线上应该不是一个好主意。优秀管理者的口头禅通常是top-line driven（盯住收入）而不是bottom-line driven（盯住利润）。 简单而有效的激励模式应该是这样的：将员工的收入跟企业的收入（而不是利润）挂钩，挂钩的方式是通过企业薪酬成本与企业收入之比形成一个合理的、同时也符合企业与员工共赢的薪酬池，再通过一套考核工具，有效地发现员工的行为能力是否符合岗位所需能力和企业倡导的价值观，并将这一考核结果把员工按照20/70/10的比例分成A/B/C三类，根据企业所处行业的薪酬水平，按照考核结果给员工支付有竞争力的奖金。 “人力”加了“资本”二字为什么就升值了？ 人力资源被赋予资本属性后称为“人力资本”，这两个字一下子就把人力资源的重要性提升了许多档次。具有金融资本属性的人力资本除了神似金融资本的流动性和趋优性属性等典型特点外，也具有“劣币驱除良币”的特点。 什么是劣币驱除良币？似懂非懂的人不会少。我们打个比方，如果你有1,000元假币和1,000元真币，假设市场监管不到位的情况下，你会先使用哪些货币？答案一定是假币，其结果就是假币泛滥。如果你觉得假币的比喻不恰当，我们再打个比方，你有1,000元卢布和1,000元美元，你会先用哪些？答案一定是卢布，因为在你心中美元要比卢布保值、长远来讲更值钱。如此类推，如果你有1,000元美元和等值的黄金，你会先用哪些？答案一定是美元。在货币流通领域，人们都会首先使用“不良”货币，保留“优良”货币，所以市场上就出现了“劣币驱除良币”的现象。 人力资本亦然，一家企业人员的优秀率低，并不会因此产生物以稀为贵的效果而吸引优质人才的加入，反而会将优秀人才排斥出局。不少企业管理者不了解人力资本流动的这一特点，为了吸引优秀人才也是拼了，它们会采用大量招聘新人策略，希望通过3-6个月的时间完成优胜劣汰，结果往往事与愿违。这是因为，在你进行优胜劣汰的过程中，企业已经完成了“劣才驱除良才”的过程。 金融资本有时被比喻成水，就是强调它的流动性特点，资本不流动就失去了钱生钱的能力；资本流动的规律就是驱优性和扎堆性，哪里资本多就流向哪里，而不是按照物以稀为贵的经济学规律来流动；人力资本也只有在流动中增值，流向回报高的地区和企业；从全球人才到华尔街的流动，从华尔街到硅谷的流动，从全国人才到北上广深的流动，都是人力资本驱优性的折射。 什么叫人才优秀率？ 为什么人才供应充足的华尔街、硅谷和北上广深没有使得人才价格因人才供过于求而下降？这是因为企业都在追求人才的优秀率，而不是人才本身。人才是正态分布，就是说大多数人的IQ和EQ都是围绕着均值对称分布。  正态分布图 但是人才优秀率是幂律分布（长尾分布），人类不会有很多的牛顿、爱因斯坦、马云和埃隆·马斯克等。跟优秀率一样，财富也是长尾分布，每个亿万富翁的身后会有至少几亿个穷人。 谈到优秀率，企业通常会用20/70/10将人员分成3个部分，或者用20/80来说明20%的人对企业的贡献相当于80%的人的贡献。似乎人才的优秀率就在20%左右？  幂率分布图（长尾分布） 其实人才的优秀率比我们想象的要低的多，孔子弟子3,000，贤人72，他老人家学生的优秀率是2.4%；科举制度刚出现的时候的录取率是2%（1/50），后来录取率越来越低；北大清华对北京考试的录取率大概是0.9%。 能在华尔街投行领取百万美元年薪属于非常优秀的员工，按这个标准来计算，几家投行的人员优秀率都不会超过1%。 再举一个更常见的场景来理解幂率分布，在一个拥有300人以上的微信群里，每天活跃发图片或文章的人不会超过3-5人，因此活跃度不会超过1.6%，所以这3-5个人是“头部”人，其他295人都是“长尾”人。 结论：优秀率不会超过2%。如上图最左边高高耸立的“头部”所示。企业对人才优秀率执着的追求是导致人才越集中的地方人才价格越高的主要原因。所以管理者的慢就是要把优秀率想清楚，以优秀来吸引优秀，形成“马太效应”。 了解人才优秀率后，并不意味着我们从今以后只把公司资源向这不到2%的人倾斜，将人员按照20/70/10的比例分成A/B/C三类，仍然不失为一个有效的人员管理模式。职场毕竟不是赛场和战场，相对平滑的人员分类有利于最大程度的调动多数人的积极性。在人还没有完全被AI代替的时候，我们可能还要按照20/70/10的比例来照顾人类的喜怒哀乐。 但是在管理A/B/C三类人员方面我们要有时间投入的选择，优秀企业管理者会将80%的时间用来激发A类人员，让他们的潜能最大化，从而让这20%的人达成80%的贡献。普通企业管理者一般会将80%的时间用来培训和提高C类人员，结果就是让这10%的人将90%的人的能力平均化，所谓平均就是将企业优秀人员能力往下拉的过程。 企业里的人员按照A/B/C分类后就形成了资产（asset）和负债（liability）两个“人财”科目，A是优质资产、B是资产、C就是负债了。虽然，企业高层经常把“人是我们最宝贵的资产”挂在嘴上，但是优秀的管理者，心里都会有一个清晰的“资产人”和“负债人”的分类。资产人就是能够给企业带来经济利益的资源，负债人则相反。 企业文化和企业化文化的区别 企业文化（corporate culture）决定员工的行为方式，企业有了文化，就要开始认真打造企业化文化（corporatization culture）了，后者决定员工的工作方法。从某种程度上说，企业文化对企业来说基本是与生俱来的，企业化文化则是企业人员后天学会的，而且要持续学习下去的。讨论这一概念的书籍应该不多，在《重新理解人力资源》一书中作者有一些篇幅的讨论。 概括来说，企业文化因企业所处的行业不同和创始人的创业理念不同会有所不同，可以不夸张地说，有多少企业就有多少种企业文化。企业文化没有优劣之分，只有是否适合企业自身发展之别。 企业化文化则有优劣之分。优秀企业的企业文化可能不同，但是它们的企业化文化差别不会很大。在组织架构完全不同的优秀企业，无论你是官僚制架构或矩阵式架构，企业化文化也大同小异。 这就是为什么所谓的职场精英，从一家顶级金融公司加入了一家顶级的科技公司或互联网公司之后，可能会花一些时间来适应新公司的企业文化，但是对适应新公司的工作的方法费时不多。比如工作中如何高效沟通（邮件）、如何招聘、如何考核、薪酬架构、激励理念、会议方法等基本都相差无几。以上这些都是企业化文化的基本内容，换言之，优秀企业的工作方法是基本相同的。 怎样感知企业化文化？我们可以拿招聘环节做一个企业化文化的举例说明。优秀的企业在招聘环节中是这样来决定一个新人招聘的：
在这个过程中，当事人一直都在用留痕的邮件沟通所有关键环节，从项目开始到结束没有所谓的审批流程，因为邮件的每一步都是审批和确认环节，这是一种“慢就是快”的高效工作流程，体现出一种典型优秀企业的沟通方式。因为这样的沟通方式是不容易产生歧义和误解的，写出的文字要比说出的话语更准确和更深思熟虑，所以沟通效果会跟好。 沟通的最高境界就是透明、留痕、具体、清晰、一致性、同时知会相关人员、言简意赅等。能做到这样包含万象的沟通工具目前非邮件莫属。记得外企刚进入中国的时候，有些中国员工经常抱怨说的话是：同事就坐在对面，伸脖子就能把事情说清楚了，为什么还要用邮件沟通？这句话咋听起来有道理，但是它的不妥之处在于忽视了优秀企业里每个人每时每刻都在处理手头事情而不喜欢被打断的特点。通过邮件沟通可以让每一个忙碌人员根据自己的时间和节奏来回复队友的各种请求。 这就是所谓的优秀企业的企业化文化在沟通中的体现。这样的沟通方式不是所有企业和人员都能接受和适应的，这也就是许多企业长期陷入沟通不畅困扰的主要原因。沟通双方没有甲乙方之分。所以，在优秀企业里，甲方特点非常浓厚的电话工具一般不会被经常用到。 为什么优秀企业没有工作描述？ 我喜欢挑拣不起眼的东西来思考。就说说工作描述（job description）这东西吧，在管理界它被称为JD。大家可能不信，优秀企业是没有JD的，最多会有一个PD，也就是岗位描述（position description）。这两个东西有什么区别？JD是给做这份工作的人看的，PD是给申请这个岗位的人看的。大家可能会问，候选人看JD不是也可以了解岗位信息吗？没错！但是JD不会对岗位任职者提出核心能力（competency）、学历和经历的要求。 所以，看JD来申请工作的人可能收不到面试邀请，即使被邀请面试了也不一定能顺利过关。这是因为，优秀企业的面试官关注的是候选人能否持久地胜任这个岗位，而不是能否做这份工作。“是否能做”和“是否胜任”是两个不同的概念，这就是招聘和甄选的本质区别，前者是寻找做事的人，后者是寻找做事的技能和能力，被选者之所以入选是因为具备了做这件事的技能和能力而已，他/她只是所需技能和能力的肉身载体。这就是为什么企业管理者一直在追求机器替代人力的原因。如果机器和人都能做的事情，管理机器比管理人容易多了。 继续讨论为什么优秀企业没有JD？在进一步说明这个之前，我们先看看以下这个现象：普通企业的人力资源部花大量的时间给每一个人制定一份JD，这是因为，不少企业管理者希望通过JD来考核这个人的工作业绩和结果。这个结论不是笔者的总结，而是十几年前在一个真实工作场景遇到的实例。正是因为这个真实的实例，让笔者想到，让员工按照JD来工作并接受考核，只是考核员工的做事结果而不是能力，因此这样的考核理念是脱离了考核的本质，实际上是对被考核者的减压。因为，做事比提升能力要难，能力是做事的基础，考核做事的结果而不是能力是一个让被考核者暗喜的事儿。优秀企业深谙此道，不会用一份JD来束缚员工的创造力和能力发挥。JD也经常被员工用来推卸责任或不愿意承担更多责任的工具。 优秀企业为什么不批评形式主义？ 内容与形式哪个重要？答案：都重要。再问：哪个更重要？答案：？ 我们把这对哲学概念放到企业场景下来讨论，目的是让企业管理者对形式主义重视起来。在不少的企业里，管理者对形式主义的批评一直不绝于耳，但我们从来没听过内容主义的概念，这是不是有些奇怪？内容永远是正面，形式基本都是反面，但凡内容的失败都是形式主义惹的祸。 现实的情况可能是形式主义还不够到位，导致一个好的内容不能完美落地。好消息是，并非所有的企业都批评形式主义，它们也不讨论形式与内容哪个更重要的问题。员工反而习惯把更多的时间花在完善一个内容的形式上，时间的分配基本就是三分内容七分形式，而不是相反。在加班成风的企业里，你只要仔细分析员工加班的原因，就会发现员工经常花费大量的时间讨论完善一个内容的形式，也就是针对一个主意（内容）制定周密的落地方案（形式），而不是相反。 拿月饼销售来比喻。我们发现月饼本身（内容）每年并没有多少改进，但是月饼包装（形式）的改进却是日新月异，比如包装成家庭装和送礼装这两种形式，销量就会有不小的提升。消费者是在通过消费“形式”而获得“内容”。我们熟悉的广告是内容的表现形式，多数消费者都是通过形式了解内容，尤其是内容越来越多的今天。市场竞争越激烈，产品形式越丰富，这已经是不争的事实。产品设计就是典型的形式范畴，企业越来越重视产品设计的原因就在于此。 可口可乐从诞生到现在，内容没有任何改变，但是包装形式、市场推广策略、融入体育的概念等都是从一个形式到另一个形式的提升。 在职场上，我们熟悉的Office办公软件有4款软件组成，分别是Word、Power Point、Excel和Access。在已经跨过中等规模陷阱的企业里，你会发现，职场人员使用最多的就是PPT和Excel。因为跟Word相比，这两款软件既能完美的陈述内容，又具备把内容高度形式化的功能。优秀职场人士的标准打法，基本就是用PPT提出一个想法（内容），然后用PPT提供的各种图形（形式）、加上Excel提供的图表和数据（形式），让想法变得更有说法力。 Word是一款内容重器，不太容易用它从形式上丰满内容，所以在职场上一般都会用它来起草无需推广的合同、通知和已经定稿的公司政策等。 所以，职场精英普遍都是PPT和Excel的高手。即使有些人士不熟练这两款软件也没问题，但是他们必须具备用这两款软件来思考问题的能力。 为内容创造鼓掌，为完善内容的形式付薪应该成为企业遵循的管理逻辑之一。 少即多，慢即快。管理者花些时间将一些管理概念想清楚是非常值得的，也就是先“理”后“管”，这样的管理效果会更好。读到这里，你如果觉得对一些常见的管理概念有了新的视角，那么本文的目的也就达到了。 |
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