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对于制造型企业来讲，材料采购成本往往占比在产品成本中的30-70%不等，重要性不言而喻。当下越来越多企业意识到，一个良性的供应链对于企业的市场竞争力至关重要。 为此，不少企业组织架构成明确了供应链管理部门，也有不少公司定位为供应链公司。从多年的认证审核，第四方诊断与深度变革项目中，我们很多企业仍然在把买卖采购关系当成供应链，把物流运输当成供应链，存在不少认知的误区，更意味着在供应链能力建设方面的缺乏。 但单纯的买卖关系不是供应链，那么何为供应链？评价供应链的运营指标有哪些？如何构建高段位的供应链运营能力是关键。来自T&D 变革咨询团队对于供应链的独立见解与咨询项目实践，分享给我们众多供应链管理的同仁与企业家 。 -白华永 T&D 首席经营质量变革顾问 撰 文 | 白华永 T&D 首席经营质量变革顾问 文 审 | T&D 变革改进合伙人委员会 交期是基本功 但此交期非彼交期 交期管理是低段位 交期准时(OTD) 与否，是考核采购或供应链部门的一项关键指标。但现实场景往往是： 采购同事们相当一部门时间在跟催交期，货到哪了？何时能到厂？这是采购办公室电话此起彼伏的场景，也是让很多采购职员情绪不好的影响因素。 而一旦涉及到考核，涉及到切身利益，大家都在乎起来，于是乎很多交期统计的口径就变得很关键。
而准时交付指标达标与否背后，务必要关注背后的事实：
而交期准的前提在于货期的长短，离开了货期谈交期，意义不大。 货期是内功 要顶层设计且久久为功 为什么竞争对手交货15天，而我们同样的产品要交货25天？！ 货期（Lead time）是多快的概念。 货期的快与慢反应了一家企业的整体运营能力，尤其是对于运营现金流的使用效率。 背后是订单的产能分配，产品的BOM管控，物料计划与生产计划，供应商能力建设，自身制造环节QCDS的运营能力，是订单流，决策流，物流，信息流的无缝衔接能力的考验。 任何一个环节出了问题，都会导致货期缓慢，从而影响交期不准，甚至带来异常空运，误期索赔等。 而每一个环节都是输入(5M1E) 转化为输出（QCDS）的过程能力，标准是否清晰，流程是否流畅，过程是否有差错或变异，系统是否有瓶颈与错配，以及人是否有强有力的驱动的一系列资源的有效整合与利用，很考验一家企业的内功。 账期管理才是高段位 是供应链“链主”多年经营的回馈 你在产业链中的位置决定了你的经营模式，你在供应链中的地位决定了你的账期博弈能力。 每个细分行业，客户或用户对你的依赖越大，你越有话语权，自然你的账期也越具有压倒性优势。而供应链金融公司就是把供应商的资本二次或多次最大化利用的结果。 比如：ICT 行业的寄存式(consignment) 销售模式, 平台型企业的xx 宝，小家电龙头的xx 力，xx 的等企业。 但也有不少公司，供应商资源过于分散，而导致话语权旁落，自废武功，甚为可惜。 但账期管理，是建立契约，诚信，持续多赢的基础上的；过犹不及，切忌不要走火入魔，否则物极必反，引火烧身。 除了货比三家，比价议价之外，供应链不是简单的买卖关系，更不上你死我活的零和游戏；供应商本质上应该是“门当户对”，不同专业能力的互补与结盟，是“专业分工与高效协同”的需要。 好的下游客户，能让我们进步很大，尤其是要求严苛的客户，要求改进的客户；优秀的供应商，能让我们学到很多上游不一样的技能，因此要对待客户那样，对待供应商，而不是一种居高临下，甚至施舍的心态。 善待供应商，其实就是善待企业自己。 关键时候，优秀供应商会扶你一把，避免挤兑。而很多企业却没有意识到这个价值或过于短视，比方说在很多年会上排位就一目了然。看起来精明，却不高明，丢掉了供应链管理的算不出来的“大钱”。 相关推荐
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来自： 只摘不看 > 《供应物流亙物联计划》
