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以流程、绩效考核优化输出人效提升 张女士，女，35岁，广州某科技股份有限公司新任HR经理，刚入职三个月，入职前与老板协商进来了HR部门要给予公司改革制度、优化流程、员工关系处理等提高人效为目的。入职第一天，老板向所有部门负责人介绍，新来的HR经理是要做大家的KPI考核的，同时会改革公司的制度及流程，希望大家好好配合。入职第一个月，张女士发现公司的老板并不是很重视人力资源部，老板是做研发出身的，更多的时间都是自己去研发产品，开发产品。每次想同老板沟通工作上的事情，老板总说他手头上很多事，要晚点。所以张女士开始找部门中层沟通，但是部门中层并不配合，每次都说挺忙的，都是说些忽悠的话。慢慢的两个月过去了，三个月过去了，张女士仅靠自己对部门的摸索，得不到上层的支持，又得不到同事的配合，面临要转正了，甚是苦恼，经过朋友介绍，张女士找到了我做咨询。首先我问张女士几个问题：1、老板要做的改革制度、优化流程、员工... 张女士，女，35岁，广州某科技股份有限公司新任HR经理，刚入职三个月，入职前与老板协商进来了HR部门要给予公司改革制度、优化流程、员工关系处理等提高人效为目的。入职第一天，老板向所有部门负责人介绍，新来的HR经理是要做大家的KPI考核的，同时会改革公司的制度及流程，希望大家好好配合。入职第一个月，张女士发现公司的老板并不是很重视人力资源部，老板是做研发出身的，更多的时间都是自己去研发产品，开发产品。每次想同老板沟通工作上的事情，老板总说他手头上很多事，要晚点。所以张女士开始找部门中层沟通，但是部门中层并不配合，每次都说挺忙的，都是说些忽悠的话。慢慢的两个月过去了，三个月过去了，张女士仅靠自己对部门的摸索，得不到上层的支持，又得不到同事的配合，面临要转正了，甚是苦恼，经过朋友介绍，张女士找到了我做咨询。 首先我问张女士几个问题： 1、老板要做的改革制度、优化流程、员工关系处理等提高人效，有没有发现及诊断出公司的实际痛点 2、与中层沟通的时候是什么方式？面对面，微信，邮箱，会议，还是其他比较轻松的方式?有没把握与中层沟通会存在哪些阻力？ 3、对公司做了一个初步了解后，有没带着一套诊断性的痛点问题及对应的方案措施来找老板沟通具有主题性的探讨。 作为HR职业经理人，新进一家企业，首先要了解BOSS希望HR角色能做什么事情？要做到什么效果？为什么BOSS想改革，企业存在哪些问题？诊断痛点之后需要给出合理的方案，方案计划推进时间表，执行中的调整完善，总结再次循环优化。 优化管理，提高人效的办法有很多，今天主要给大家介绍两方面：流程优化、绩效考核优化 做流程优化会存在一些阻力，个人利益、权力斗争导致的企业流程失控僵化保守。职能管理惯性，权责利的重新划定等担忧；改变习惯、下岗担忧与抵触。他们的表现形式通常是消极、拖延、不断问为什么，找借口、出难题、装不懂。克服方法是领导层从要从上而下的引导统一的目标与方向，同时要明确高层的改革决心。实施节奏须循序渐进，让大家有心里准备。管理方式要及时到位做一些宣传与沟通，创造良好的氛围、明确需求、平息员工内心的恐怖；提升员工的参与感； 做流程优化以流程为导向：实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变，提高业务流程的运转效率，从“流程”出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标。 做流程优化以现实为原则：业务流程优化应充分考虑公司现有管理基础、资源能力现状。 做流程以渐进式为过程：业务流程优化的过程是：现有流程描述——探讨其合理性——流程改善——流程运行——再探讨——再改善。 做流程优化以输出价值为结果：流程的各组成要素及相互关系应以最快速度、最低成本、最小风险和最高品质的确保流程产出。通过流程设计，应尽量提高与价值创造有关节点活动的运作质量，减少不必要的非增值作业环节，规范剩余节点中具体的活动内容，紧紧围绕为主价值链提供迅速和有力的服务。 如何优化流程呢？ 1、还原现有的流程 2、针对现有流程探讨是否合理 3、改善流程 4、流程运行 5、问题探讨，再完善 如何优化绩效考核办法？ 1、还原现有的考核方案 2、发现漏洞 3、提取堵漏洞的考核指标 4、利用合适的考核工具进行考核 可以考虑271考核工具与532绩效考核工具： 271绩效考核工具： 271考核工具，发扬壮大于美国GE，无论是在杰尔韦尔奇的自传中，还是最新的著作《商业的本质》一书都非常推崇，认为是企业要“赢”的关键。在国内用的较好的公司就是阿里巴巴。 20%是A类绩效 70%是B类绩效 10%为C类绩效 271的考核机制，20%的员工不但业绩优秀，也是公司核心价值观的践行者，公司以他们为骄傲，不断提拔他们到重要的岗位；70%为中规中矩的员工，公司对他们进行针对性培养，挖掘潜力，鞭策他们进入到20%的佼佼者行列；10%为不合适组织的员工，这类型的员工需要出去找到更合适的地方（10%并不是不优秀的员工，而是不适合当下组织目标的人），剩下的员工继续正态分布和271，这样就可以保持一个精英化（这里的精英指的是适合组织发展和成长的人，不是绝对的精英）的组织，要在组织上“赢”，就要和“赢”的团队在一起。 532绩效考核工具： 5：个人收益 3：小团队收益 2：大团队收益 532绩效考核模型中的“532'’是指将单件商品的销售提成假设为“10'，其中个人获益部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队 “3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。 532考核工具的作用是能有效地克服了员工内部的过度竞争，提高了广大员工的团队合作意识，从而不至于影响整个团队目标的实现；有效地避免了因计划与实际之间的过分悬殊，造成员工消极怠工；同时体现了员工薪酬激励机制的公平性，减少了各种客观因素的变化而给员工在收入上造成的不平衡，有效地避免了员工对工资给付的各种猜测。 近期赞赏者 探索员工人性需求，设计产线薪酬架构看到楼上的这个问题，说难也不难，我们首先来分析一下上述公司的现状是怎么样？1.公司没有明确的薪酬绩效体系；2.管理方式比较简单粗暴；3.猜测这个企业可能在快速成长期，刚过初创期不久，目前企业应该是有一部分市场份额的；4.人员结构较为简单，核心人才梯队还未搭建起来，预估各管理层管理能力比较欠缺。这个时候在管理中各种磨合，各种尝试，想规范却出于无从下手；5.各种管理规章制度还未成熟，老板已经明确感觉到企业成本在不断的上升。根据以上对企业的判断，作为刚从事人力资源岗位的从业者来说，确实有一定的挑战性，但是有一点，非常有优势，楼主是做生产和采购出身的，对于生产工艺流程来说还是比较熟悉的，因此还是有先天优势的，最起码懂简单的生产运营流程。对于这种企业来说，想出成绩也非常容易，因为你能做的事情太多了，如果目前从最方便入手的，最容易出成绩的工作来说的花，个人建议你，先... 看到楼上的这个问题，说难也不难，我们首先来分析一下上述公司的现状是怎么样？ 根据以上对企业的判断，作为刚从事人力资源岗位的从业者来说，确实有一定的挑战性，但是有一点，非常有优势，楼主是做生产和采购出身的，对于生产工艺流程来说还是比较熟悉的，因此还是有先天优势的，最起码懂简单的生产运营流程。 对于这种企业来说，想出成绩也非常容易，因为你能做的事情太多了，如果目前从最方便入手的，最容易出成绩的工作来说的花，个人建议你，先设计产线人员的薪酬机制。
海儿《计件薪酬如何设计与制造》 如何设计一线员工的计件方案呢？
三、 分析目前各产线产能
海儿《计件薪酬如何设计与制造》 五、 搜集目前各工序的小时产量
七、 跟组测算小时工时定额
超额计件工资制，劳动定额内，按计时发放标准工资，超额部分发计件工资。 海儿《计件薪酬如何设计与制造》 九、 设计计件工资方案
另外由我参与录制的课程《HR综合实操技能研修班》已经在三茅网上线了，这个课程覆盖了HR工作的各个场景，而且非常聚焦实战落地。感兴趣的同学可以加课程导师微信了解下！ 源头管理,才是精益生产，人效提升的关键源头管理,才是精益生产，人效提升的关键其实在普通传统的制造企业，老板想要的精益生产，系统性的提升人均效能，真的并不是那么复杂。做企业管理绝对不是做学问。而HR协助做管理提升，人效提升，也绝不能象专业做咨询、做培训的老师一样去做学问研究。要做精益生产管理，那决不会主归HR做的，但参与系统性的提升人均效能HR却是应该。而在整个精益生产管理体系的搭建中，HR需要做的就是配合做好匹配精益生产与提升人效的相关措施各种配合工作。所以本话题中的题干内容，与提炼出的话题目标其实是有问题的。HR能做的就是人资这一块，而生产管理这一块显然，不归生产，只能参与或建议。一、做精益生产管理需要的是全盘动员还记得多年前，我所在企业刚与国企合作，而基于效能的问题，同样说到了生产管理模式问题。为此，引入东风商用车的生产管理模式。而其根本就是东风日产的生产模式。而日产的生产管理正是基于日本企业... 源头管理,才是精益生产，人效提升的关键 其实在普通传统的制造企业，老板想要的精益生产，系统性的提升人均效能，真的并不是那么复杂。做企业管理绝对不是做学问。而HR协助做管理提升，人效提升，也绝不能象专业做咨询、做培训的老师一样去做学问研究。 要做精益生产管理，那决不会主归HR做的，但参与系统性的提升人均效能HR却是应该。而在整个精益生产管理体系的搭建中，HR需要做的就是配合——做好匹配精益生产与提升人效的相关措施各种配合工作。 所以本话题中的题干内容，与提炼出的话题目标其实是有问题的。HR能做的就是人资这一块，而生产管理这一块显然，不归生产，只能参与或建议。 一、做精益生产管理需要的是全盘动员 还记得多年前，我所在企业刚与国企合作，而基于效能的问题，同样说到了生产管理模式问题。为此，引入东风商用车的生产管理模式。而其根本就是东风日产的生产模式。而日产的生产管理正是基于日本企业的普遍精细化管理水平而搭建。 在接触之初，似乎很神秘，甚至高大上。就如百度上的名词解释一样拗口，甚至不易理解。 其实精益生产哪有那么复杂，不就是追求效益吗？ ——资本的使用价值达到最大化。生产资源不浪费，要的就是恰到好处。 放在生产管理上来说就是涉及以下问题方面： 生产管理中的人、机、料、法、环管理，要能跟上客户的需求状态，要能随客户需求而不断改善，追求“零状态”——零浪费，零停滞，零不良，零库存，零故障，零灾害。 ◆不浪费物料、不浪费工时，不浪费品质。要求计划与采购，人员品质，生产工艺，质量标准与检验水平。 ◆做产品，生产状态持续不停滞，一气呵成。要求采购、销售、排产、技研、工艺、人力的协调，场地、设备的更新与维护。 ◆无论是部件还是组件，成品都要一次性达成良品。对技研能力、生产技术、员工技能、检验技能都有很高的要求。 ◆没有零部件库存，没有半成品、成品库存，减少资金积压。这是对所有产供销一第线企业内部、外部上下游客户的总体协调提出要求。 ◆生产设备、产品使用都要没有故障，以降低服务成本。技研生活提出的要求。可以减轻维护技师、服务技师等的工作。 ◆整体生产经营管理中要没有各种灾害问题。这对企业的整体安全、环保、ISO、3C、6S等管理体系提出了严格的要求。 OK，我们可以看到了，每个零状态的追求，不是几个部门就是全体部门都需要去共同追求，不断改善的。 所以这样的精益生产，只靠HR肯定不可能。 需要的是由企业制造系统牵头，由技术作材料与功能的产品设计，由工艺来进行生产的过程设计与度量，由销售来进行客户需求产品的类别控制，由采购来进行上游与供给的周期控制，由质量与服务来做产品与设施设备的质量功能控制，再由财务人力行政等来做内部运行及人员的保障组织。 这样的精益生产管理，不明白何谓精益，何谓精益求精，是没有那个概念来提升什么管理与人效的。 二、回话题，该HR要如何在老板要求的精益与提升人效中起作用？ 在一点说了，这样的精益管理，按道理一个HRD都是搞不定的。能做的唯一可能就是组织。 因此，该HR要想在此事上显点能量： 一是要先能明白精益生产的概念。如上述很大的一个体系。 二是要先搞清楚老板的精益生产概念。可能主就是为了相对的提升效率而已。 三是要学会从业务去思考人力应该要做的事。 因此，在针对精益生产中提升人均效能的环节要求，来找到我们人资能做的事。 一是提出目标——“降成增效”分期分步。 这是需要与“产品提出——技术工艺——物资供给——制造体系——质量体系——服务体系”进行详细沟通，头脑风暴才能找到的分步小目标，以此来形成一个整体目标的。 比如：生产中的物流如何降低，设备的运行如何保持不停，生产与供给如何保持流动不存；质量与需求如何平衡不过剩。这些都涉及在制产品、部件仓库等的布局，配套商家与生产能力的论证等。 二是找到人力在其中的服务提供内容。 在各种环节中，我们HR能做的有这样的内容： 人员的供给： 无论是生产淡季，还是旺季我们都必须要有能供应整个组织需求的人员的能力。而这个能力包括招聘、派遣、借用、租赁、外包等。不能因任务订单多工作忙而一下招来一大堆，后来淡下来员工都闲起没有事干。因此，做好人员在淡旺两季中的供给平衡方案很重要。可以从人员与业务两方面去平衡。 工作的要求： 人是一种需要管理的动物，在没有达到人人都有共产主义的思想境界之前，规章制度流程，规范标准要求都是必须要有的。人的内心是自私趋利避害的，这是本性，因此，奖惩结合才能实现对人的激励。而有模型与标准要求才能帮助员工达到减少错漏目的。 能力的保证： 在人员的能力提升上，除了提升招聘的质量外，做培训、做管理以提升员工的岗位能力、辅助能力、个人发展能力也是必须的。而如何结合生产经营管理的进程安排，企业发展对人力的要求，做好人力资源的能力建设模型则是我们要逐步建立和发展的能力打造体系。 组织的运行： 企业组织都是随着企业的发展在变化的。而做精益生产管理、要想提升人均效能，组织的建设与管理更是要匹配精益管理的要求。因此，保证组织的建设由树型（金字塔）往扁平化的矩阵式管理进行过渡也是我们HR必须要考虑的。只有运行良好的组织，才能保证各业务板块的良好配合，实现功能互补，才能谈得上精益，谈得上效能。不然都在做抢功推活的事，还说什么发展。 协调的参与： 企业组织就如人体，牙齿与舌头那么好都有打架的时候，在组织运行中部门中的业务运作、人员匹配出现问题更是必然的。那么在其中，HR等组织运行中的中轴与精油功能的部门做好业务协调、沟通管理则是应有之义。只是无论是组织关系还是员工都是伤人脑筋的事。需要我们HR能懂业务，还要懂人心人性。能更好的借助企业资源、工作要求、个人目标进行协作攻坚，以此构建和谐共进，齐力共进的企业组织。 因此，在精益生产的管理中，作为HR还是能做很多事的。但要在精益生产中做主事人还有点不足，就算是HRD也不太合适 。但做人均效能提升项目的主持人却是可以的。 只是要学会将其中要生产制造销售等业务进行分权与分责。所以转个方向，换个心态问题就不一样了。 小结： 做精益生产管理，提升人均效能，我们必须要明白精益生产的追求是什么。搞清楚在其中的改善环节在哪里，并形成持续改善的文化，才能有效的促进精益生产的形成，也才能有人均效能能真正的提升目的。 双重福利免费领！！！ 福利一：60个行业 职业绩效考核Excel模板，包含指标/内容/评分等； 福利二：薪酬设计PPT方案 薪酬设计Excel模板，用案例 报告 方案 技巧的方式带你走出薪酬大坑！ 需要的同学直接扫码领取 抓住机遇磨炼自我，互利双赢成就大家抓住机遇磨炼自我，互利双赢成就大家2020年注定于国于家于我都是特别、特别、特别的一年。感谢三茅平台及同学们给予我2019年度的认可，各种原因好久没有写文章了，内心非常愧疚！闲言少说，书归正传。我是一名刚刚转型2年多的HR，之前一直从事生产采购等工作，最近跳槽到一家制造企业担任人力资源主管，该公司目前无明确的薪酬绩效体系，管理方式也比较简单粗暴，基层员工流失率较高，老板想要推行精益生产，系统性的提升人均效能。面对这一问题，我该怎么办呢？看到这个预设条件，我相信大多数人条件反射的第一答案是：怎么办？凉拌！又一个想一出是一出自以为是的老板，又一个掉入火坑成功背锅的可怜HR小白！表面上看上述结论不无道理！理由有三：其一刚刚转型2年多的HR通常其专业能力是不足以独立协助老板展开改善项目推进的；其二刚刚入职新公司担任人力资源主管难免因资历太浅而威信不足，能力未能展示而老板信任... 抓住机遇磨炼自我，互利双赢成就大家 2020年注定于国于家于我都是特别、特别、特别的一年。 感谢三茅平台及同学们给予我2019年度的认可，各种原因好久没有写文章了，内心非常愧疚！闲言少说，书归正传。 我是一名刚刚转型2年多的HR，之前一直从事生产采购等工作，最近跳槽到一家制造企业担任人力资源主管，该公司目前无明确的薪酬绩效体系，管理方式也比较简单粗暴，基层员工流失率较高，老板想要推行精益生产，系统性的提升人均效能。面对这一问题，我该怎么办呢？看到这个预设条件，我相信大多数人条件反射的第一答案是：怎么办？凉拌！又一个想一出是一出自以为是的老板，又一个掉入火坑成功背锅的可怜HR小白！ 表面上看上述结论不无道理！理由有三： 其一刚刚转型2年多的HR通常其专业能力是不足以独立协助老板展开改善项目推进的； 其二刚刚入职新公司担任人力资源主管难免因资历太浅而威信不足，能力未能展示而老板信任不够，加上环境不熟、人际陌生......唉，想想都怕，谁干谁心里都没底； 其三公司管理基础太差，管理粗暴简单，流程机制全无，员工流失率较高，这个时候推行精益管理无异于拔苗助长，痴人说梦！ 其实不然，我倒觉得这是一个HR小白磨炼自我、走向成功之千载难逢的机遇。凡事有利有弊，坏到极点便是向好发展的开始！ 1.0、由乱到治是每个企业发展的必经之路 企业发展通常包括组建、成长、成熟、裂变（衰退）四个阶段，每个阶段企业对管理的定义和要求是截然不同的。任何一个企业的管理体系都是从零到有、从有到好、从好到精逐步形成、逐步完善的，所以，案例预设情形在任何企业组建和成长阶段都是普遍存在的。案例中老板提出来全面提升人均效率说明老板对企业的现在已经非常不满意，企业一定遇到了困难或进入了瓶颈期，唯有此老板才会想到组织裂变和管理提升。大家有没有发现一个现象，国内请顾问公司的一定是哪些经营遇到了困难而管理过于程式化或业绩高速增长而管理混乱不堪的企业，老板心力憔悴而亲力亲为，员工身心疲惫而心有余力不足......老板变革意愿强烈之际正是企业导入规范化管理的最佳之时，只有在这个时候老板才会真正地赋能、授权，听得进去建议与不同意见，主动全程参与并确实了解企业真正的病根所在而大刀阔斧地改革。明白了这点，我们还有什么好担忧、好畏惧的呢？一句话：听老板的话，干就完了！ 2.0、老板主动提出好过自己盲目建议 很多人刚入职时对企业状况不了解，对老板真实想法和战略意图还不清楚，就为了证明自己的能力而急于赤膊上阵，大耍程咬金的三板斧，结果往往是惨败而归，事情没办好而自己就出了局，于是心有不甘地埋怨企业、埋怨老板、埋怨同事、埋怨所谓的企业文化......鞋子舒不舒服只有自己知道，老板想要什么只有老板自己最清楚。现在老板为你指明了前进的方向，省了你对企业现状调研、诊断及了解老板需求的时间，把老板的想法细化就是你的项目展开及实施计划，把老板的要求数据化就是现阶段公司绩效考核的指标与目标，围绕这些指标和目标，参照OKR模式，实施专案及目标管理，并建立对应的奖惩激励机制，确保在公司得利的前提下员工能受益，你这个人力资源主管在项目推行中的职责就完成了80%。失败了，老板承担领导责任，成功了，你必须是当仁不让的大功臣！且无论成功与失败，你都将收获难得的阅历与经验！如此美事，何不笑纳？一句话：有能力就努力当好老板的参谋长，能力不足就“听得懂的照做，听不懂的执行”！ 3.0、扯着虎皮做大旗，借力打力必将事半功倍 再好的方案如果执行不下去便是一纸空文、一堆废话！很多企业在组织变革和推行管理能力提升时，雷神大雨点小，轰轰烈烈上马，偃旗息鼓收场就是这个道理！ISO八大原则告诉我们，必须先有“领导作用”才能推动“全员参与”，现在老板主动提出推行人均效力提升，千载难逢的机会啊！试问老板的话谁敢不听？老板的决策谁敢不执行？扯着虎皮做大旗，借力打力，我们不但可以搞定顽固派，解决老顽疾。充分发挥，还可以借助专案或项目推行，让自己全面掌握公司现状，快速融入团队，地位和职位是老板给的，能力和威信是自己树的！通过在实践中充分展示自己的能力，你才可能真正赢得老板的信任和同事的认可，为自己在公司暂稳脚跟打下坚实的基础。哎哟喂，一举三得，何乐而不为？一句话：多与老板沟通并达成共识，充分利用老板权威帮助自己展开工作。 4.0、没有经验更能放下身段，虚心好学才能不断逐步成长 你虽然只做过两年的HR，但能跳槽到一家公司做人力资源主管，说明你具备了一定的专业能力，人均效率提升往往与供应链的改善息息相关，你此前一直从事生产采购，更具备了很多HR在这个专案推行中所不具备的优势。扬长避短就好，HR专业能力不足，在项目推行过程中就多听取专案小组其他成员的意见，其他同事有困惑，充分发挥你之前生产采购的经验，多给建议，多帮助大家达成目标。如此，自己不仅可以学到更多更好的策略与方法，更能在帮助他人的过程中，广结善缘，给人留下谦逊好学、容易相处的良好印象，你还担心在公司没有好的发展、没有好的未来吗？一句话：保持空杯心态，千万不要固执己见！ 光说不练不是老李作风，面对如此情形究竟要如何展开呢？就具体展开要素老李强调几点建议如下： 1.0、参考OKR模式，以专案或项目形式逐步展开，围点打援，通过解决主要顽疾带动公司管理全面提升； 2.0、通过目标管理的奖励机制建立，推动公司薪酬及绩效考核体系建设； 3.0、围绕人均效益提升项目的实施，在强化公司流程机制建设的同时，务必健全公司经营管理监察体系，并全面提升公司数据化管理能力； 4.0、通过“让公司得利、让员工收益”的薪酬管理及绩效奖惩机制导入，逐步推动企业文化建设。 总结： 1.0、老板是让你来解决问题的，而不仅仅是让你来发现问题的； 2.0、管理提升需循序渐进，不可拔苗助长，更不可好大喜功而盲目冒进； 3.0、老板的决定必须执行，怎么实施是你的任务而不是老板的责任； 4.0、找准切入点、充分发挥领导作用是实施任何改善项目最根本的基础； 5.0、任何企业在任何阶段都会存在管理上的不足，解决企业最关键、最紧迫的痛点才是最重要的。 6.0、管理不可大过经营。以客户为中心、以市场为导向，围绕保持企业持续盈利能力、提升核心竞争力、降低企业经营成本、减少企业内耗展开的管理才是最适宜、最优秀的管理。 个人心得，仅供参考！如果喜欢，别忘了点赞和关注我哟！ 人效提升的“奇术”、“捷径”与“正道”人效提升的奇术、捷径与正道文/崔庆法提到人效，没有几家公司不关注的，尤其企业老板，可能在吃饭睡觉的时间都有可能一直在琢磨的问题。对于人效的理解虽然不是五花八门，但是在不同的公司理解和操作可能也是不一样的，但大多不外乎三种，第一种是采用人均产值、人均销售额或人均发货额（交付量/进度等），若问这二者有何不同，拿两类企业一比，就清楚了：一类是例如格力、美的这类企业是产成品入库存然后再销售类的公司，其生产出来的空调等电器，不大可能一生产出来立即销售出去，往往进入库存；这类企业往往会采用人均产值这一概念；二是承揽类生产企业，一般是现有销售合同，然后才有生产，比例定制类大型装备产品等，这种情况往往采用人均发货额（或所产生的销售额）；当然纯销售类公司可能就直接采用人均销售额。第二种，是更为直接的算法，就是采用人均利润额，可以为毛利润额，也可以是净利润额，当然要扣除... 人效提升的“奇术”、“捷径”与“正道” 文/崔庆法 提到人效，没有几家公司不关注的，尤其企业老板，可能在吃饭睡觉的时间都有可能一直在琢磨的问题。 对于人效的理解虽然不是五花八门，但是在不同的公司理解和操作可能也是不一样的，但大多不外乎三种，第一种是采用人均产值、人均销售额或人均发货额（交付量/进度等），若问这二者有何不同，拿两类企业一比，就清楚了：一类是例如格力、美的这类企业是产成品入库存然后再销售类的公司，其生产出来的空调等电器，不大可能一生产出来立即销售出去，往往进入库存；这类企业往往会采用人均产值这一概念；二是承揽类生产企业，一般是现有销售合同，然后才有生产，比例定制类大型装备产品等，这种情况往往采用人均发货额（或所产生的销售额）；当然纯销售类公司可能就直接采用人均销售额。 第二种，是更为直接的算法，就是采用人均利润额，可以为毛利润额，也可以是净利润额，当然要扣除非经营性收益或损失（营业外收支等因素，崔老师经常在公司进行超额利润分红需要跟辅导的公司老板和高管团队反复强调，为何营业外支出不能并入超额利润分红；你有有不同意见，欢迎讨论协商）；当然采用人均毛利润额，往往计算起来会稍稍简单些，这也跟具体公司的业务情况有关。 第三种，由于各种原因，不好直接体现在财务数据上，然后就采用工作量的方式；例如人均产量，往往也是会被采用的体现人效的方式。当然，还可以更加细分到车间，部门，分子公司等等，甚至不同的工序等。 讨论完对人效的理解，不管采用那种理解和操作模式，计算的逻辑基本都是公司： O=P/Q； 根据以上描述，这里的O可以为：人均产值、人均销售额、人均发货额、人均工作量、人均产量等；这里的P相应的可以产值、销售额、发货额、工作量、产量等。Q，可以为人数，初级的理解往往是人数，采用人数最为方面，但是往往容易出问题；还可以为人力薪酬福利等成本，经过折算后的总人力成本，或者经过总人力成本折算再折算到人均成本，等等。 因为核算人效往往是采用一段周期的，例如，一年，半年，季度，月度，甚至周度、甚至每天等等，不同的企业场景下，选择不同。所以这里Q的计算往往一般采用两种方法，第一种最为简单（期初人数 期末人数）/2即可；第二种方法稍微复杂点，就是加权平均法，我们用季度举例，就是（第一个月人数*1/3 第二个月人数*1/3 第三个月人数*1/3）；当然，这也有个取何时人数的问题，你可以取月初，月中，月末，一般来讲一致就行。采用人力成的折算的会稍稍复杂些，就不赘述了；有兴趣的，可以留言沟通探讨。 讲完了理解有算法，回归正题，可以先说说奇术了；这个说是奇术，其实也不是什么奇术，或干脆说不靠谱的奇术，只要懂小学数学就可以做到。 奇术一：针对已经确定年人效算法，年初年末少用人，自然分母少了，算式的值的会变大；或者在只在年末少用人，或者只在年初少用人等等，都属于这种情况。这种情况过往经常发生在要完成某种任务的国企；如今，越来越不灵了。规定用加权平均就可以有效被“失灵”。这是一类从分母上做文章的方法。 奇术二：就是从分子上做文章的方法：从产值、销售额、毛利润、工作量、产量等等选择最能粉饰业绩的；这里又可以分为好多种，一类是动动财务核算口径的，这类方法需要以精通财务核算为前提；另外一种就是简单挑选有利的，粉饰太平。例如我们常常看到人均产量很好的企业，却突然发不出工资了，这类就是，生产很多，都成了库存。 两大类奇术，崔老师都曾如家常便饭一般见过，甚至还曾经参与过。这类基本上属于上有政策下有对策型的，与事情本身基本无补充，说白了就是一场数字游戏。当然专门玩数字游戏的高手，也是很有价值的，在资本市场上好像很有用处。从技术到艺术再到魔术，也不是一般的企业所能玩的。 看完奇术，再看捷径；所谓捷径者，必然就是不是正道；例如爬山，往往指的是由于对情况特别的了解和清楚，就能发现一个羊肠小道，也能达到山顶；这个方法比奇术要靠谱些。 捷径一、把人效指标设定为绩效评价或考核的一部分，当然，如果全公司都一样，好像也不行，这就需要结合部门的情况做出一定的变通，不同的部门需要设计一定的与人效相关的转化指标；例如生产部门，就可以对生产负责人考核设定人均产量；而销售部门则可以设定人均销售等等；提升人效，就需要加大人效在指标的权重，甚至直接以人效指标权重设定单独系数。 捷径二、薪酬总额管控，虽然这一措施比较落后，但是在一些特定的行业里还是有一定作用的；具体操作的时候未必是总额；可以是利润的一定比例。 捷径三、改进经营管理机制试行内部独立核算，采用按产品线、地区、门店等单独核算的合伙人内部小组，成员报酬跟团队利润相关；从而使得每一级合伙人关注人均产出等。 最后，再看看正道，“人间正道是沧桑”，为啥把这部分放到最后，一是让您多“经历”些沧桑，以便更好的走好“正道”；二是，正道的做法往往是哪些在市场中长期“剩下来”的企业才会采取措施；附带想说的是，恭喜你能把文章看到这里，说明您至少心存追寻正道之心。 提前说好，天下正道不多，而且都很朴素，没有一定的定力、毅力和感悟力，是很难驾驭的。不要觉得走正道容易，要是这样的话，人间就不会有那么多悲喜剧轮番上演了，自然也会让吃群众少了很多乐子了。 正道一：根据业务量和发展趋势等因素，确定组织/部门职责及岗位（定岗）；梳理岗位职责数量及难度，采用各种合适和方法工具确定编制，最后根据人员匹配情况，定员；这一过程就是传统的定责、定岗、定额、定编、定员、定薪的过程，如果一家企业能把这些过程都做扎实了，往往是不容易的；大部分的情况下，都是结合企业的具体情况，参考行业数据经验的来完成的。作者早年工作的时候，曾经跟当时的领导总经理（生产出身，并对生产管理和研究深有嗜好）好多次深夜拿着秒表，一起观察不同工序的小时产量；为配备人员做基础测算。 正道二：优化组织结构（各层级部门等）和业务流程，精简组织和流程，找瓶颈性工作流程。上述办法的底层逻辑是为找到标准做工作，甚至精细核算和行业对比；这里的逻辑是从工作流程的安排和设计上找到突破口；例如，一般来讲大部分工厂的流水线都直线型的，但是在一些日本的工厂里，常常会发现他们的流水线是对工作位来讲，是U型的，这就意味着，单个工位提供更多细分工作的可能。关于流程再造也是一个即深又广的领域。 正道三：进行人员盘点和能力管理，加强对人才绩效产出的评价，对于绩效与能力不足的员工进行适当的培育和提供成长机会，同时也需要进行部分淘汰，“活力曲线”的做法对于提升团队作战能力，改善人员绩效能力结构，还是有很大效果的。 正道四：着力培育高能力水平队伍，一般来讲，若不是自愿垄断性等特殊行业，人效的最终决定要素还是团队能力水平。当然资源垄断性行业另论，作者曾服务过一家100多人的企业，销售额却高达200多亿，若算人均销售的话是人均2亿，这类企业自然排出在外。 正道五：重塑业务价值，如果在以上措施都没有效果的，可能需要考虑的就是企业的产品和业务的附加值了；可能需要从业务上动脑筋了。 因篇幅有限，一些内容不便一 一展开，更多内容沟通及交流，欢迎加分享交流群。 （原创文档，不得侵权，转载请注明出处和作者） 像咨询顾问一样写HRM提升人效项目建议书Hello！亲爱的三茅HR小伙伴！我是@工具书作家王胜会-卷毛老师！案例中明确：该公司目前无明确的薪酬绩效体系，管理方式也比较简单粗暴，基层员工流失率较高，老板想要推行精益生产，系统性的提升人均效能。我认为面对这一问题，不是几条精益生产的管理建议能够解决的！或者几项薪酬绩效设计的措施，或者几个HRM的技巧能够解决的！！更不是HR主管一个人就能够解决的！！！系统性的提升人均效能需要刚刚入职的该人力资源主管像HMR咨询顾问一样写作《HRM提升人效咨询项目建议书》，请示HRD、公司老板，并会同生产负责人、各部门负责人，共同组成【HRM提升人效咨询项目组】带领全体员工，共同完成！否则，只会是只见树木，不见森林头痛医头，脚痛医脚治标不治本等，反正就是90%以上会出现这一类状况吧！第1部分关于咨询方向的五点建议根据本公司的具体情况，建议从如下五个方面的问题作为咨询工作的方向。也就是逐步建... Hello！亲爱的三茅HR小伙伴！我是@工具书作家王胜会-卷毛老师！ 案例中明确：该公司目前无明确的薪酬绩效体系，管理方式也比较简单粗暴，基层员工流失率较高，老板想要推行精益生产，系统性的提升人均效能。我认为面对这一问题，不是几条精益生产的管理建议能够解决的！或者几项薪酬绩效设计的措施，或者几个HRM的技巧能够解决的！！更不是HR主管一个人就能够解决的！！！ 系统性的提升人均效能需要刚刚入职的该人力资源主管像HMR咨询顾问一样写作《HRM提升人效咨询项目建议书》，请示HRD、公司老板，并会同生产负责人、各部门负责人，共同组成【HRM提升人效咨询项目组】带领全体员工，共同完成！ 否则，只会是“只见树木，不见森林”“头痛医头，脚痛医脚”“治标不治本”等，反正就是90%以上会出现这一类状况吧！
第1部分 关于咨询方向的五点建议根据本公司的具体情况，建议从如下五个方面的问题作为咨询工作的方向。也就是逐步建立起五个体系，并使得这五个体系系统化运营，即流程体系、制度体系、培训体系、绩效体系、薪酬体系。 一、以夯实管理基础为主线，建立组织结构、职能分解、岗位描述、标准体系 本公司在飞快发展并具有一定规模之后，管理与人员素质问题成为制约企业快速发展的瓶颈。面对不断扩大的规模，如何对公司进行以流程为中心的规范化管理，并最终实现以精益生产为中心的管理，是关系到企业能否实现预定目标的有力保障。 与公司【HRM提升人效咨询项目组】相关人员的沟通，提交诊断报告书，我初步的思路是以公司管理基础提升、人员素质提升促进人均效能提升为主线，来夯实公司的管理基础，形成公司的人才体系培养体系。在进行管理和培训体系设计时，以组织结构为起点，从职能、岗位、制度、流程、标准、目标管理、绩效考核、薪酬体系切入，一步一步实现规划的管理和人均效能的提升。 部门职能分解、职位设置、定编定岗定员、岗位描述，这些管理的基础工作，是流程和制度得以有效推行和应用的前提，也是公司管理最基础的工作。 我刚刚入职不久，希望近期更深层次地了解目前公司的管理现状，并与HRD和公司领导、生产负责人、各部门负责人等共同认真研究，最终决定如何进行管理系统的设计和培训系统的研发，以及绩效体系的设立，达到务实高效的目的，从而真正建立起有效、顺畅、和谐、便于运营的管理体系，使得公司的运营步入规范化的轨道，并可为公司的扩张提供可以复制的管理模式。 二、对公司主要业务进行管理流程设计，从单一的职能式管理向流程式管理过渡 这种管理体系设计的重点之一就是进行公司管理流程设计，建立和完善公司的流程化管理体系。通过管理流程、工作标准的设计，使企业各项工作有序进行、有章可依。 公司一旦建立起了流程化管理体系，就会保证各个部门工作协调，秩序井然，让管理工作始终处于有序状态。同时，为公司进一步实现企业信息化管理奠定良好的基础。 进行管理流程体系设计的重大意义在于：在流程体系建立起来后，公司将从目前的职能式管理、业务式管理开始向流程式管理过渡。这种管理方式的转变，不但能够提高公司运营效率，而且使公司的各项组织行为都要发生根本性的变化。 三、进行制度设计，建立规范化管理制度体系 伴随着公司规模的不断扩大，制度管理应该成为一种常用的管理方法，这也是这种HRM咨询需要解决的一个重要问题。公司的流程化管理需要制度体系作为支撑。制度是保障流程化管理顺利实现的武器。制度相当于一个企业的基本法，每个部门都要有自己的基本法，这个基本法是规范员工行为、生产活动和业务处理的有力保障。 进行制度设计的重大意义就在于：公司通过各种制度的建设，框定员工的行为，确立行事的准则和标准，把各种约束和限制以基本法的形式确立下来，为公司的流程化管理提供保障。 四、进行培训体系设计，建立人才养成的培训机制 公司应该针对本地区目前的人力资源供给状况和目前拥有的人力资源现状，逐步建立起拥有自己特色的人力资源开发体系。这个体系应该包括培训课程体系，师带徒体系，职业资格训证体系，任职资格体系，人才选拔和晋级体系。 目前最为现实的做法是对××名生产一线员工展开培训，提升他们的基本素质和技能水平，对工段长和班组长开展针对管人和管事的管理技能培训，提升他们现有的管理水平。 要完成以上两项培训，需要制定培训课程体系，并组建专有的培训队伍，公司要把培训提升到一个新的水平。 五、进一步细化目标管理，加强绩效考核的实务性和可操作性，建立目标导向管控模式 在完成制度体系、流程体系、培训体系这三个体系建设的基础上，可以考虑公司的目标和绩效管理体系的设计，以为公司的薪酬体系设计提供一个可以参照的依据。 继续完善招考目标、培训目标、质量目标，建立公司目标管理体系，使得公司的目标管理科学化，系统化，公平化。在目标管理的基础上，建立公司各部门关键绩效考核体系，以绩效考核的结果作为公司岗位竞争、优秀评比和人才评定的指标。从而建立起良性的竞争机制，创造平等的竞争环境，营造和谐的竞争气氛。 同时，将员工的薪酬体系和目标管理、绩效考核结合起来，实现高层、中层、基层目标连动，绩效连动，薪酬连动的“动态三结合”，从而使得全公司的人员上下一致，层层以目标管理为核心，以绩效为第一追求。这样不但激发了各个层级的主观能动性，而且淡化了人际关系，员工们纷纷追求业绩，“用业绩说话”成为公司的管理标准。 “目标管理 绩效考核 薪酬激励”的模式一旦运行起来，不但有利于公司快速实现目标，发挥每个人的积极性，而且还可以在“赛马”中让优秀的人脱颖而出，既可以鼓励先进，也可以鞭策落后，还可以稳定公司的中高层。 第2部分 咨询项目的实施框架、成果及预期达到的效果一、诊断报告 咨询成果：咨询诊断报告 《HRM提升人效咨询项目诊断报告》 二、组织结构的设计 以流程化管理为中心，以目标管理为导向，对公司组织结构进行再设计。 咨询成果：公司组织机构图及组织机构设置的说明文件 三、职能分解 设计和规范公司各职能业务部门的职能、职责。 咨询成果：公司各职能（业务）部门的职能分解表（包括责权），每个部门各一份 四、职位设置 在职能部门确定之后，合理地确定公司每个部门的职位。 咨询成果：公司各职能（业务）部门的职位设置表，每个部门各一份 五、职位描述 为每个职位（只做公司各职能部门主管级、经理级以上职位）编制职位说明书。确定每个职位的任职条件、领导关系、沟通关系、职责范围、责权等级等。 咨询成果：公司各职能部门经理、主管、工段长，班组长的职位说明书 六、岗位素质模型设计 岗位素质模型设计到主管级，为每个主管以上的岗位设置一份素质模型。 咨询成果：岗位素质模型设计方案一份 七、员工培训体系设计 就全体人员培训设计养成方案，形成三级人才体系。 咨询成果：员工培训体系设计方案一份 此方案需要配备××门相应的培训课程，这些课程大致分为新员工课程、班组长课程、问题解决课程、主管和管理类课程、生产类课程等，作为配套培训体系设计的落地内容，是为了帮助公司实现人才培养和构建公司人才体系的重要组成部分，同时，本公司应该在以后的培训中，不断积累课程，形成自己的课程体系。 八、管理流程设计 通过管理流程的设计，重新界定各级机构的责权划分。按照流程，拟订各管理体系新的管理制度，用规范化的流程图和规范化的工作标准来指导公司的运营管理。 咨询成果：按照现代企业规范化的制度，建立公司各部门管理流程，以协调部门间的工作。 目前流程××个，已经制定了××个，还有××个流程需要制定。 九、管理制度体系设计 咨询成果：目前确定制度设计××个，已经制定××个，还有××个需要制定。 十、目标管理 建立公司目标管理的组织体系和目标体系。拟订公司目标管理制度以及日常控制、管理、奖惩的操作方法，为绩效考核提供依据。 咨询成果：公司目标管理制度及目标体系管理文件一份 十一、绩效考核 确立公司的绩效考核方法，制订公司绩效考核制度以及和目标管理相结合的业绩考核指标体系。设计考核政策、考核程序、考核和管理办法，设计考核应用表单，指导考核工作开展； 咨询成果： 1.公司绩效考核制度和绩效考核指标体系 2.公司所有管理层的绩效考核指标（每岗一份） 3.公司工段长和班组绩效考核指标 4.公司生产人员量化考核指标 十二、薪酬福利体系设计 按照公平、合理、竞争性原则，重新设计公司的薪酬福利体系，使其对内具有公平性，对外具有竞争力。按现代企业制度规划公司福利方案，为员工规划养老、医疗、失业等社会保障体系，解决员工的后顾之忧。并针对公司发展需要和不同层次的人员设计不同的短期、长期激励机制。 咨询成果：薪酬福利体系设计方案（等级薪酬表一份） 十三、企业文化体系设计 构建公司企业文化形成机制，给出公司企业文化打造方案 咨询成果：公司企业文化养成和深层植入方案 十四、企业形象识别设计 从工厂到车间逐步形成本公司企业形象识别系统 咨询成果：公司企业形象塑造和识别方案 十五、企业规范化管理的预期效果
总之，本公司在实施管理咨询之后，应能逐渐建立一套科学的、支持企业持续稳定发展的精益生产HRM管理模式和一种有效的适应市场需求和外部竞争环境的运行机制，形成良性循环，稳定地实现自己的战略目标，实现企业的可持续发展的良好态势。 第3部分 管理咨询项目实施计划一、工作流程 整个公司【HRM提升人效咨询项目组】的工作流程如下图1所示。
二、时间进度安排 整个咨询工作时间约为四个月。具体进度预测如下： 第一阶段：企业规范化管理的方案设计 1．企业管理诊断————————————————————1周 2．组织设计 —— ———————————————————2周 3．职能分解—— ——————————————————— 2周 4．职位设置 —— ———————————————————2周 5．职位描述 —— ———————————————————4周 6．管理流程设计 —— —————————————————8周 7．管理制度设计————————————————————6周 8．培训体系设计与课程开发———————————————8周 9．目标管理 —— ———————————————————6周 10．绩效考核体系 —— ————————————————7周 11．薪酬福利体系设计 —— ——————————————4周 12．企业文化体系设计—— —————————————— 4周 13．企业形象识别系统设计—— ———————————— 4周 14．管理推行辅导———————————————————4周 15．××门课程整理与开发——————————————— 12周 以上工作大都需要交叉进行，并可能根据项目进展情况调整，进度计划详见下表1所示。 第一阶段：进度计划表
第二阶段：报告书修改及辅导实施 第一版报告书递交给后，我们将和生产负责人、各部门负责人和公司技术专家、骨干员工针对公司的具体情况，对第一版报告书进行修改。同时，对规范化管理体系的推行进行辅导实施，大约需要1个月的时间。 同时，第一件重要的事情说三遍： 赶快关注[点击]三茅头像——[订阅]卷毛老师——改改上面的《HRM提升人效咨询项目建议书》，找个合适的时间节点交给你的老板，等着审批后好好干活儿——涨薪——晋升吧哈！ 第二件重要的事情看三遍： 好好看看我新出版的工具书《高绩效HR必备图表范例》中的“第26章”两份HRM咨询诊断报告《某企业绩效薪酬咨询诊断报告》《某企业项目能力建设咨询诊断报告》。 第三件重要的事情学三遍： 还可以（非常有必要！）学习我在三茅的HRM咨询项目案例视频课程 课程名称：《B-行业标杆企业人力资源咨询案例全解》 课程目标：跟着名企学习人力资源管理，走进标杆，学习标杆，成为标杆。 真正的高阶HR可以通过薪酬绩效手段去提高人效！你想成为高薪的薪酬绩效HR吗？三茅网《薪酬 绩效 数据分析》课程，薪酬绩效让你在专业上保持优势，数据分析让你读懂每一个人力资源数据背后的意义，能通过数据统筹工作，每个决策都做到有数据依据。一套课程，掌握HR最值钱的三项能力！加课程导师微信，获取课表和最新优惠活动信息！ 老板想搞，基础再差，也得认真对待 楼主曾经搞过生产\采购等工作，做HR也有几年了，赶上老板准备推行精益生产，楼主也能够使上一把力的。我认为，可以这样操作：1、明确自己的定位 老板想推行精益生产，总有一些大的原则或方向，比如： 自己搞还是要请咨询机构协助，是生产负责人挂帅还是楼主还是老板自己亲自来，各自在小组中的职责是什么，什么时候启动，大致周期多长，达到的效果或目的有哪些，如果协调与其他工作时的矛盾与冲突，有什么奖励或处理。 如果不是楼主为牵头，楼主只是小组成员之一，做好自己的职责工作就行；如果楼主是精益小组组长，那工作和职责就要多不少。这个定位必须要搞清楚。2、建议请咨询机构 按照楼主对目前公司管理、制度等实际情况的描述，如果凭公司自己人员来搞精益生产，我认为理论、实操、经验等很欠缺，很可能出现：轰轰烈烈开始、中途不知所云、偃旗息鼓结束。 所以，楼主可以与其他中高层多交流... 楼主曾经搞过生产\采购等工作，做HR也有几年了，赶上老板准备推行精益生产，楼主也能够使上一把力的。我认为，可以这样操作： 1、明确自己的定位 老板想推行精益生产，总有一些大的原则或方向，比如： 自己搞还是要请咨询机构协助，是生产负责人挂帅还是楼主还是老板自己亲自来，各自在小组中的职责是什么，什么时候启动，大致周期多长，达到的效果或目的有哪些，如果协调与其他工作时的矛盾与冲突，有什么奖励或处理。 如果不是楼主为牵头，楼主只是小组成员之一，做好自己的职责工作就行；如果楼主是精益小组组长，那工作和职责就要多不少。这个定位必须要搞清楚。 2、建议请咨询机构 按照楼主对目前公司管理、制度等实际情况的描述，如果凭公司自己人员来搞精益生产，我认为理论、实操、经验等很欠缺，很可能出现：轰轰烈烈开始、中途不知所云、偃旗息鼓结束。 所以，楼主可以与其他中高层多交流沟通，先摸清大家对精益生产的了解、掌握、认识甚至支持配合的心态等，然后基本统一意见或认识后，让几个核心点的管理人员去给老板建议，要想取得较为理想的效果，还是请专业一点的咨询机构前来协助推行为好。 一次建议效果不好，就多人多次嘛，反正大家目前对精益生产的理解、认识、看法就那些，经验根本就谈不上了，说不定还存在一些抵触、反对声音，只是碍于情面或某些压力，没有表现和讲出来罢了。 如果请外部机构，就需要对这方面的机构进行调研，包括知名度、费用、曾经案例、流程、派驻人员数量等，甚至还可以考察一下曾经服务过的企业，看看他们的实施情况以及对咨询机构的评价。 有了建议和充分的考察，就可以给老板反馈情况，至于是否外请或自己搞，就由老板决定了。 3、成立精益小组 不管是自己搞还是咨询机构牵头，首先都是成立精益生产推行小组，如果老板重视，就会老板为组长，咨询机构以及楼主、生产负责人为副组长，其他各部门负责人为成员，如果小组常设于生产部门或HR部门，生产或HR就会抽相应工作人员作为前后左右、上下跑腿沟通的角色。 当然，明确各自职责、推行步骤、达成目标就是必须的了，就是按照项目制来推行和管理了。周期大致多长，有哪些达成某些目标的时间节点，多长开一次会，存在问题的解决办法等。 4、摸清现状 推行前，总需要对现状进行摸底的。比如：现在的人均效能、员工流失率、浪费情况、交货周期、产品数量/质量、客户投诉等。 这些数据，需要HR、财务、生产、销售、质控、售后等部门密切配合，才能计算出相对客观的现状，当然，如果平时就有这些总结，直接套用就行。 当然，如果老板还特别关注什么方面，也需要认真准备，比如：员工学习力、创新精神等。老板关注的，就是我们应当关照的，如果方向与老板不一致，工作就是白做。 5、严格按流程实施 怎么实施精益生产这个项目，其实啊，抓住两个关键点就行： 一是实施步骤：精益嘛，肯定是针对原来做得不好，现在要必须改善的地方，也就是一项一项的找出来来改善，所以，步骤就是：落实需改进的流程、画价值流程图、持续改进讨论会、完善企业文化、普及到其他部门。 二是实施过程。步骤有了，怎么落地呢，这就是实施流程：生产布置（比如搞成U形布局）、作业间在制品存储（原则上存于现场，严格5S管理）、作业内在制品存储（比如实行单件或小批量流传）、生产物料供给（原则是小批量/准时供应）、作业方式（比如按照节拍一人多序）、人员配置（原则上机器不休息、人按照作息制度休息）、生产计划（原则需与销售计划、生产能力、节拍等保持一致）。 6、必须持续改善 精益生产不是一锤子买卖，更不是搞一次就能全面见效的，它需要长期坚持、持续改善、不断挖潜，包括精益理论（如消除八大浪费）、排除浪费的方法、诸多工作比如看板管理/红牌作战/6S/画价值流程图/零库存管理/产线平衡/准时化生产即JIT等，都需要学习、实操、熟练、总结、提升并不断PDCA。 那些急功近利、没有耐心、好大喜功的心态，都不适合推行精益生产或管理的，毕竟生产或管理处于目前这种不好的状态，也不是一天两天的时间，甚至是十年八年的老习惯了，现在要改善，怎么可能一下子就得一百分呢，人生病了，再好的医生，也不可能一副药，就药到病除净吧，还是需要边用药边看疗效，然后再调整方子的。 7、接受任何情况 不管是咨询机构牵头，还是自己内部来搞，还是中途放弃，还是草草收场，还是收效甚微，还是持续坚持，还是受到各种表扬或批评，甚至奖励或处罚，也或者是因功加薪晋升，或者是因工作不利而降薪或离职。 做事嘛，只要全力以赴，对得起自己，自己得到知识和锻炼，能力有所提升就好，至于结果嘛，许多方面不是自己一个人能够控制的，有时虽然费尽了心思和精力，也不一定能得到好的结果，更不能指望得到别人或领导的好评，毕竟别人怎么看你、评价你或者抢不抢你的功劳、让你背不背黑锅，自己真没有办法控制，想防也无法全防住啊。 以其费尽心思去想那些，还不如耿直的认真做事儿，这样来得简单、活得单纯，皱纹和白发都会少一些，相反，快乐和幸福就会多一些。 管它什么结果，只要认真过程了，就接受任何情况吧。 快乐过好每一天，才是真正需要追求的目标。 新课速递——HR进阶必学的实操课程 考取各种专业证书，等到遇到问题却束手无策，空有想法无法落地？ 工作流程不会优化，表格设计不会细化，协调工作不会对话？ 只懂自己负责的工作，对HR工作没有全盘思维？ 效率低下，即使拼尽全力也还是要每天加班？ ...... 如果你有这些问题，一定要学习最新的《HR综合实操技能研修班》课程，里面覆盖了HR工作的各个场景，而且非常聚焦实战落地，实战流程步骤→案例剖析指导→场景化模板资料，学了就会用！加课程导师微信，获取课表和最新优惠活动信息！ 提升人效的关键是精益生产体系建立提升人效的关键是精益生产体系建立话题中的主人公是一名刚刚转型2年多的HR，之前一直从事生产采购等工作，最近跳槽到一家制造企业担任人力资源主管，该公司目前无明确的薪酬绩效体系，管理方式也比较简单粗暴，基层员工流失率较高，老板想要推行精益生产，系统性的提升人均效能。那么该如何提升人效呢？与其说是提升人效，不如说建立精益生产的管理体系。今天就和大家谈一谈精益生产的体系建立问题，那么如何建立精益生产体系呢？我们先了解一下什么是精益生产。精益生产（LeanProduction），简称精益，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。包括众多知名的制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田生产方式的研究、应用并发展，促使了精益生产理论和生产管理体系的产生，该体系目前仍然在不断演化发展当中。从过去关注生产现场的Kaizen转变为库存控制、生产计划管理、流程改进（流程再造）、成本管理、员工素... 提升人效的关键是精益生产体系建立 话题中的主人公是一名刚刚转型2年多的HR，之前一直从事生产采购等工作，最近跳槽到一家制造企业担任人力资源主管，该公司目前无明确的薪酬绩效体系，管理方式也比较简单粗暴，基层员工流失率较高，老板想要推行精益生产，系统性的提升人均效能。那么该如何提升人效呢？与其说是提升人效，不如说建立精益生产的管理体系。今天就和大家谈一谈精益生产的体系建立问题，那么如何建立精益生产体系呢？我们先了解一下什么是精益生产。 精益生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。包括众多知名的制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田生产方式的研究、应用并发展，促使了精益生产理论和生产管理体系的产生，该体系目前仍然在不断演化发展当中。 从过去关注生产现场的Kaizen转变为库存控制、生产计划管理、流程改进（流程再造）、成本管理、员工素养养成、供应链协同优化、产品生命周期管理（产品概念设计，产品开发，生产线设计，工作台设计，作业方法设计和改进）、质量管理、设备资源和人力资源管理、市场开发及销售管理等企业经营管理涉及的诸多层面。 精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。 我们了解了精益生产的概念之后，知道精益生产其实是一种管理模式，或者说一种企业文化宣导体系，这种文化体系，不是一朝一日就能建立的，要想改变企业文化体系，必须从高层到中层，再到基层，必须统一思想。 那么如何统一思想、建立统一的精益生产模式呢？作为HR来讲，我们可以从以下几个方面去沟通，这几个方面可能是“业务”层面的知识内容，与本身HR六大模块没有多大关系，但是我们平时HR们口口声声说要做“HRBP'，但真的到了解业务层面之后，却有了困难，这就是本篇文章的关键所在，HR必须要了解业务，我们就从业务层面与大家分析精益生产模式建立的几个核心要素，工作思路就是目前企业界流行的“PDCA”循环法则（俗称“戴明环”），即计划、执行、检查、处理。 首先，我们要和业务部门一起做系统规划（即PDCA中“P”环节）: （1）建立精益生产基础数据库（标准工时库，产品族谱，生产成本体系等）. （2）年度/定期人力、产能规划。 （3）年度固定资产投资预算。 （4）新设施、设备、新厂布局规划，布局优化。 （5）生产成本的控制与分析。 其次，我们要对精益单元进行细节完善（即PDCA中“D”环节）: （1）对工位作业进行流程分析，发现浪费及问题点。 （2）针对发现的问题运用布局优化/工装改善/动作分析/人因工程/多能工/自动化等手法理念进行改善。 （3）生成标准作业表并在工位张贴，指导员工按标准作业。 （4）协助质量部及工艺部制定作业、检验标准。 （5）引进颜色、标识等目视工具便于标准作业。 （6）引进防呆避免未按标准作业及安全、品质隐患。 第三，我们要做好持续改善的准备（即PDCA中“C”环节）: （1）标准化文件管控。 （2）建立精益改善项目数据库，绩效指标的考核与检讨。 （3）结案项目的持续跟进与稽核。 （4）宣传板的设计制作与更新，持续改善文化宣传。 （5）问题与改善方向的收集，与各部门保持沟通以获得关切并反馈相应部门改善。 （6）协助车间5S、班组建设等活动开展。 （7）精益生产培训。 第四，我们要对改善的问题进行处理调整（即PDCA中“A”环节）。 （1）调整修订精益生产基础数据库（标准工时库，产品族谱，生产成本体系等）. （2）调整修订年度/定期人力、产能规划。 （3）调整修订年度固定资产投资预算。 （4）调整修订设施、设备、布局规划，做到布局优化。 （5）调整修订生产成本的控制与分析。 （6）调整人员配置计划与能力规划。 上述PDCA循环法则，在工作中仅仅是作为一个宏观的思想指导，在实际工作中，我们还必须对工作流程、质量控制流程、工作细节等内容作出随机调整，以便于适用企业产品的生产周期，确保产品的质量可控，达到客户的满意度要求，再此基础上，我们HR再确保一定的薪资激励措施，以保障PDCA持续执行下去。 如果一味地追求PDCA的操作流程、工作技巧，缺乏一定的激励措施，最后提升人均效能的工作将付之东流，我们只有措施 激励，即“胡萝卜” “大棒”政策同时运用，才可以确保我们的企业文化或者建立的工作体系正常运转，我们不要一味地相信人的职业素养或者工作能力，只有互相配套、互相牵制，才可以建立有效的人均效能提升体系。 总而言之，建立一个健康积极有效的企业文化，不是一朝一夕之功，也非一个HR所能做到，是要大家群策群力一起执行的，否则，彼此都处于空中楼阁，昙花一现，HR就离离职不远了~！~ 本人讲述内容均非HR里面的工作专业知识，全部是企业生产管理或企业管理的内容，希望对大家都有所启发或启示，如有不妥，敬请大家批评指正！ 基于精益生产的人力资源设计思想一、案例分析（关键要素）：现状：制造业、薪酬绩效体系薄弱、管理方式粗暴、基层员工流失率高、推行精益生产；目标：提升人均效能；问者（操盘者）：人力资源主管二、本案建议的总体思路：仅从案例关键要素来看，若要达成企业目标，恐怕唯有引入咨询管理公司一途。以多年咨询、设计经验判断，即便引入咨询管理公司，首要解决的还是经营者认知层面的问题，过于薄弱的软件基础，是否能够直接承载精益管理的要求，尚待诊断与研究。本案我们将抛开题目已知条件，去探索基于精益生产的人力资源战略设计，望请理解。三、精益生产的特点：精益生产是对丰田汽车准时化生产（JIT）方式总结提炼后形成的管理方法。本文仅将研究维度定位在精益生产，故，所适用企业行业的特征仍以制造业为主，同时区分与精益管理的概念。3.1精益生产的产品对象特点：多品种，小批量3.2精益生产适用的行业特征：离散行业3.3精益生产产生的需求... 一、案例分析（关键要素）： 现状：制造业、薪酬绩效体系薄弱、管理方式粗暴、基层员工流失率高、推行精益生产； 目标：提升人均效能； 问者（操盘者）：人力资源主管 二、本案建议的总体思路： 仅从案例关键要素来看，若要达成企业目标，恐怕唯有引入咨询管理公司一途。以多年咨询、设计经验判断，即便引入咨询管理公司，首要解决的还是经营者认知层面的问题，过于薄弱的软件基础，是否能够直接承载精益管理的要求，尚待诊断与研究。 本案我们将抛开题目已知条件，去探索基于精益生产的人力资源战略设计，望请理解。 三、精益生产的特点： 精益生产是对丰田汽车准时化生产（JIT）方式总结提炼后形成的管理方法。本文仅将研究维度定位在精益生产，故，所适用企业行业的特征仍以制造业为主，同时区分与精益管理的概念。 3.1 精益生产的产品对象特点：“多品种”，“小批量” 3.2 精益生产适用的行业特征：离散行业 3.3 精益生产产生的需求背景：市场需求的快速变化与有限生产资料的矛盾 3.4 精益生产的核心：“精益”的生产计划和对供应链零库存的追求（以不断完善的流程和高品质为前提） 3.5 精益生产的文化背景：服从纪律和团队精神 3.6 精益生产对人力资源管理提出的要求：充分尊重员工、重视培训、共同协作。人效提升，人员规模减少50%以上。 3.7 管理工具：5S现场管理、TPM（全员生产保全）、TQM（全面质量管理）、看板管理（可视化管理）、Kaizen（持续改善）、cell production（单元化生产）、均衡生产、SMED（快速换模） 四、人力资源模块设计的特点： 4.1 精益生产组织架构的特点 精益生产在组织结构上更倾向于扁平化管理，通过减少管理层级给企业瘦身，多采用矩阵式结构和团队式结构工作流程为中心，充分授权，提升管理效率。 典型案例： 改革前：总经理—交付中心副总—生产厂长—生产经理—生产主任—分组班长—分组组长—员工 改革前：总经理—交付中心副总—模块经理（主管）—员工 4.2 精益生产岗位说明书设计的特点 岗位描述方面，从整体上打破传统流水线垂直工作流程，以模块化生产为主，职责范围涉及多个流程节点，并对整体质量负责。任职资格方面，强调一专多能并综合设计岗位胜任力模型。权限配置方面，做充分授权。 4.3 精益生产薪酬设计的特点 精益生产追求的是准时化生产（JIT）、供应链零库存，所以在薪酬设计上多采用计时定额制。根据生产计划，利用看板管理交付中心会给员工制定定额的计件数量，并在规定在额定时间内完成，单件的报酬通过技能培训考核后予以定级，更加追求质量的控制。 4.4 精益生产绩效体系的特点 在设计绩效考核体系时，在指标的选取上重点还是围绕“供应链零库存”，如：库存周转率、交付及时率、库存量等。其次，是在生产流程改进和员工技能提升上给予适当的权重。 对于质量的考核根据精益化程度可以适当选取并逐步减少份额。在考核评估时，模块负责人具备较大的评估权限。在评价周期上一般会选取季度甚至更长的时间。 4.5 精益生产培训体系设计的特点 精益生产对员工的要求比较高，即要求标准流程的操作，又要积极地参与决策，熟悉相关流程节点的操作要求与技能。在设计培训体系时，权重更倾向于流程与技能的培训。在课程设计上，注重循序渐进，保障一专多能培训目标的达成。设立培训认证体系，规范化技能评价管理，建立岗位胜任记分卡。 4.6 精益生产招聘要求的特点 在招聘过程中，更倾向于年轻化、具备一定学历、学习理解能力强、思路灵活的候选人。 4.7 精益生产文化层面的特点 团队基础文化以信任为主，强调个人的主观能动性，团队的协调与配合。 五、实施精益生产注意事项： 5.1 具备明确的认知和足够的耐心，精益生产对人力资源的要求较高，需要长期的团队培养和制度磨合。 5.2 注重员工的培训与培养信赖的文化氛围是完成团队建设的基础。 5.3 建议设立试点，培养模范模块小组，循序渐进的推进改革。 5.4 流程设计上强调质量，管理上强调配合与协作，充分授权。 5.5 建立学习生长氛围 六、总结： 精益生产是系统结构、运作流程、团队配合的高效结合体，是追求极致的一种管理理念。其成熟的系统性可以充分发挥工具的价值，环环相扣，相互影响。同时系统较强的逻辑性和对团队的较高的要求，亦限制了其在行业中的应用范围。精益管理理念的提出，在一定范围内拓宽了理论对于行业的要求，同时模块化的理论思维，也为企业管理提供了更强的借鉴性和更多的可能。笔者在精益管理和精益生产的研究并不深刻，通过有限的认知和部分精益生产人力资源案例的操作，总结一些个人的经验，希望对伙伴们有帮助。 以三化管理做到人均效能提升人均效能的提升，我们可以从最简单处入手。无非就是生产的总量增多、经营的品质增高和总体人数减少。而这些也正是这位老板所说的精益生产的内涵，那就是在总人数不变或减少的情况下，生产总量和品质都有较大提升，或者总人数的增加速度小于生产的总量与品质增长的速度。生产的总量很好理解，经营的品质，在制造业，可以简单的理解为废品率的降低，或者瑕疵、报废品的减少，但咱们稍微发散下，经营品质还在于利润的增加。因为废品率降低，成本降低，利润自然增加里。所以，在一个人员流失率较大的企业里，如何做到这样的结构性甚至本质上的提升？可以采用三化管理。一是体系制度化制度是一切管理的前提，当然制度也是一件过犹不及的事，很多大型企业都在被僵化的制度所困扰，但也有很多创立时间不长或者粗放型管理企业，却苦于缺少有效的制度。制度的制定不要求全责备，也不要想着一蹴而就，可以从两个方面来制定。一是... 人均效能的提升，我们可以从最简单处入手。无非就是生产的总量增多、经营的品质增高和总体人数减少。而这些也正是这位老板所说的“精益生产”的内涵，那就是在总人数不变或减少的情况下，生产总量和品质都有较大提升，或者总人数的增加速度小于生产的总量与品质增长的速度。 生产的总量很好理解，经营的品质，在制造业，可以简单的理解为废品率的降低，或者瑕疵、报废品的减少，但咱们稍微发散下，经营品质还在于利润的增加。因为废品率降低，成本降低，利润自然增加里。所以，在一个人员流失率较大的企业里，如何做到这样的结构性甚至本质上的提升？可以采用“三化”管理。 一是体系制度化 制度是一切管理的前提，当然制度也是一件过犹不及的事，很多大型企业都在被僵化的制度所困扰，但也有很多创立时间不长或者粗放型管理企业，却苦于缺少有效的制度。 制度的制定不要求全责备，也不要想着一蹴而就，可以从两个方面来制定。一是体系性制度，比如在人力资源上，薪酬绩效制度当然重要，但还是要从整体的企业战略规划、人力资源规划、人力资源预算等方向开始研讨，只有有了清晰的战略定位与发展，清晰的人力资源规划与组织建设，明确的可支撑的预算保障，我们才可以有底气、有依据制定行之有效的薪酬制度绩效制度。另一方面就是紧急性的，企业当前最大的问题出在哪，就有限补齐哪。比如员工离职率高，那就赶紧讨论原因，根据原因制定补救措施。 当然很多人都会说，那重要的和紧急的也不是一个，这个怎么处理？我的答案是齐头并进，以系统性的建设为适度优先。每天都在查缺补漏做救火的事，那永远会爆发更大的火，预防才是关键。 二是工作标准化 提高人均效能，尤其是在制造行业，那就是让员工生产的更快、质量更高，标准化管理不可或缺。 所谓的工作标准化，就是把工作的具体流程、方法和所需要的支撑等固化、量化、模块化，一个人就负责这件事，这件事就是分三步做，每一步就是这么做，做的时候就是做到这个样子，做到这个样子会有什么样的激励，没做到这个样子会有什么样的惩罚。这就是标准化。标准化的东西一定要可衡量，一定要准确无误，一定要科学合理，不能制定严苛过度的标准化，也不能建立模糊的标准化。有了标准化，简化每个人的执行难度，提升每个人的执行效率，增强每个人的上手速度。既确保了人均产出，也会保障人员过度流失，因为他做这件事得心应手，自然流失率会降低。还会确保即便有人流失，新招的人也能够尽快上手，不影响企业生产发展。 三是管理精细化 精益管理首先就是精细管理。我们通常说精细管理就是关注细节，但还不止。 精细管理其实是关注三个方面，一个是管理方面的细节管理。制造业容易产生的废品率高，往往是细节管控不到位，谁都知道干，但怎么干、怎么干好未必人人都知道、人人都愿意。第二个就是关注到每个人，员工离职和流失有很多原因，如何降低流失率，可以单独写几本书，想解决的办法也有很多，但说到底，任何的管理措施，都是围绕人、关注人的。很多企业的流失率居高不下，就是没把员工当人，而是单纯的当做是生产工作。所以精细化管理的第二个内涵就是关注到人，要做人的管理，了解每个人的诉求，解决大部分人相通的诉求，从而降低员工的流失、精细管理的第三个内涵就是科学管理。精细管理就是充分的运用科学的管理办法、管理工具和管理手段，让无序管理变成有序管理，让低效管理变成高效管理，让冗余管理变成精简管理，全面建设焕然一新的企业文化和精神内核。 改变一个企业是非常复杂的，但只要沿着制度化、标准化和精细化的思路去做，路虽远，行则必至，对于企业的精益管理和提升人均效能是大有裨益的。 优化管理和提高人效的六大方面在人力资源管理薄弱的企业担任HR，可施展的空间是巨大的，但挑战也不小。面对新公司无明确薪酬绩效体系，管理方式又简单粗暴，且员工流失率较高。作为一个刚刚转型2年多的HR来说，挑战确实很大。作为老板肯定是关注企业人效的，因为人效直接关系企业的人员效能达到什么水平。面对老板推行精益生产和提高人效，HR需要从以下六个方面入手：1、完善企业人力资源管理体系。在一个人力资源管理体系不完善的企业，是很难把企业人效提高到老板所要求的高度。因此，作为刚跳槽到新公司担任人力资源主管的HR来说，首先要了解新公司人力资源管理存在哪些问题，表面上是无明确的薪酬绩效体系，管理方式也比较简单粗暴，实际更深层次的问题是老板对人力资源管理不够重视，在如何提高人效上没有找到好的方式方法。既然新公司存在人力资源管理薄弱的问题，作为HR就需要做好前期的功课，先了解新公司的生产经营和人员情况，以及存在哪... 在人力资源管理薄弱的企业担任HR，可施展的空间是巨大的，但挑战也不小。面对新公司无明确薪酬绩效体系，管理方式又简单粗暴，且员工流失率较高。作为一个刚刚转型2年多的HR来说，挑战确实很大。作为老板肯定是关注企业人效的，因为人效直接关系企业的人员效能达到什么水平。面对老板推行精益生产和提高人效，HR需要从以下六个方面入手： 1、完善企业人力资源管理体系。 在一个人力资源管理体系不完善的企业，是很难把企业人效提高到老板所要求的高度。因此，作为刚跳槽到新公司担任人力资源主管的HR来说，首先要了解新公司人力资源管理存在哪些问题，表面上是无明确的薪酬绩效体系，管理方式也比较简单粗暴，实际更深层次的问题是老板对人力资源管理不够重视，在如何提高人效上没有找到好的方式方法。既然新公司存在人力资源管理薄弱的问题，作为HR就需要做好前期的功课，先了解新公司的生产经营和人员情况，以及存在哪些问题，梳理出一个可行性的优化人力资源管理的解决方案，并把这个方案给到老板，寻求老板的支持和授权。这个方案是带着解决问题来的，目的是为了完善新公司的人力资源管理体系，解决新公司人效低的问题。 2、制定人效考核指标。 很多企业普遍存在的问题是，部门负责人总是抱怨人手不够，工作量大，每天加班加点，所以总是向老板提增加人手。诸不知，盲目增加员工人数，意味着企业人工成本也在增加，企业人效也会下降。本来一个和尚是有水喝的，因为盲目增加人数，导致三个和尚没水喝的现象是难免的。所以，对于新公司的人员情况和部门情况，作为HR要去深入了解，制定好人效考核指标，以有效控制人工成本，把人力资源充分利用起来，而不是一味招人。人效考核指标可以从三个方面进行考核：一是生产部门的“人均产值或人均产量”考核指标，二是销售部门的“人均销售额或人均毛利额”考核指标，三是后勤部门的“人均工作饱和度或人均费用率”考核指标。有了人效考核指标，部门的人员编制就有了有效的数据管理，企业人力资源利用率也能发挥到极致。 3、实行量化的薪酬绩效管理模式。 如果员工每月拿的是固定死工资的话，毫无疑问，企业的人效永远提不上的，员工的工作效率也没法提高。因此，要从根源上解决问题，必须实行量化的薪酬绩效管理模式，员工的薪酬与绩效考核结果挂钩，多劳多得，少劳少劳，不劳不得。在薪酬结构上，科学调配员工浮动工资和固定工资的比例。生产部门以计件来核发工资，并在质量控制上进行奖罚，从而做到既要产量同时也要质量，鼓励员工在确保做好产品的情况下提高产量。销售部门以提成来核发工资，员工的销售额与员工工资直接挂钩，同时也强调客户满意度和售后服务水平，既要开拓新的客户，又要维护老客户，重点维护VIP客户（大客户）。后勤部门以出勤率和工作能力来核发工资，根据后勤部门不同的岗位工作能力要求定不同的薪酬等级，其出勤率和工作能力与薪酬直接挂钩，同时鼓励有能力者一人数兼，并在薪酬上给予岗位补贴。管理岗位以部门管理能力来核发工资，给予管理岗位充分的晋升空间，并在管理能力培训上有所投入，在管理岗位考核中注重助手的培养（管理岗位要晋升就要培养助手接班）。领导岗位以股权激励核发工资，通过股权激励来提高领导岗位的工作积极性，同时与其所负责的板块和门店的业绩挂钩。研发岗位以奖金核发工资，当研发出成果后参与研发人员按比例拿到奖金，当研发失败整个研发团队要相应承担责任。 4、优化管理流程。 没有规矩不成方圆。因此，作为企业来说，是需要有一整套管理流程的，包括部门的工作流程。在制定工作流程的时候，首要考虑的是提高工作效率和补漏洞。以人员招聘为例，每个部门有每个部门的人员编制，在人员编制内有人员离职了，部门负责人可以要求人力资源部可以进行对外招聘，但如果是满编了还要增加人手，那么做一个增编的申请报公司相关领导审批同意才能招人了，而且人力资源部要对部门的人效进行评估。工作流程是底线，但也要考虑具体情况具体分析，灵活运用。举例来说，公司规定每月10日之前必须发工资，遇到节假日则提前发工资，但因为公司领导一直在外地出差了，13日才回到公司。当遇到这种情况下，作为财务部按规定是没有公司领导签字是不能发工资的，作为人力资源部遇到这种情况就要果断灵活处理，与在外地出差的公司领导沟通，说明10日要发工资，把工资表电子版发给公司领导过目，通过微信或钉钉进行联系，当收到在外地出差的公司领导批示工资已阅读，可以按时发工资，回来再补签，人力资源部就要把这个信息截图发给财务部，要求财务部按时发工资。 5、善用人工智能帮助提高工作效率。 相对于人工来说，人工智能的工作效率要好很多，而且这是大势所趋。传统的人事管理，工作效率是非常低的，各种人事表格都需要人工去做，然后打印出来，填写好后再找相关领导签字，如果领导不在公司，整个审批下来没有3到5天是搞不定的（审批流程多的情况下尤为如此）。现代人力资源管理用到人工智能后，比如钉钉、人事管理软件或大数据等，会大大提高企业的人力资源管理效率。钉钉作为一个很好人力资源管理高效辅助工具，在人力资源审批上实现了移动审批（领导出差在外也能审批），在考勤管理上实现了自动生成考勤表格（迟到、休假、请假、出勤自动生成数据一目了然），在沟通上实现了高效率，在员工档案实现了电子化管理。当然除了钉钉之外，还有大数据也是不错的工具，可以为企业人力资源管理决策提供数据支持。 6、提高员工工作饱和度。 企业内部是有分工的，在企业中，有些岗位工作是很闲的，闲的时候可以看淘宝或刷朋友圈，有些岗位工作是很忙的，忙到连喝水的时间都没有。这是两种极端，说明企业的内部分工是有问题的。为此，作为HR需要对各部门各岗位的工作饱和度进行一个摸底，把不需要的的岗位进行合并，把重叠性的工作进行有效整合，从而最大限度提高各部门各岗位的工作饱和度。很闲的岗位让其他岗位兼，就需要给兼职这个岗位的人给予适当的岗位补贴，同时把撤掉岗位的人员进行调岗。如果某个岗位的工作饱和度是超负荷的，那么就要考虑给这个岗位设一个助手或同级岗位。 企业人效是关系企业可持续发展的重要指标，作为企业负责人和创始人，肯定会非常关注的，作为HR来说，这正是彰显HR核心价值的关键所在。一个企业人效如何，折射的是企业的核心竞争力，人效越高的企业，往往其经营情况是越好的，人效越低的企业，往往在经营上出现了问题。如果一个企业要提高人效，就需要把每一个岗位上的员工转化为企业的资产，这种资产可以为企业体质增效，如果有员工已经变成了企业的“负债”，那么就要果断抛弃掉（因为它是企业的包袱），否则会影响企业的可持续发展。在企业中，员工成为“负债”的，往往是那些岗位可有可无、可以替代，或者是关系户，又或者是很闲的岗位，这些成为企业“负债”的员工，犹如企业组织中的“寄生虫”，只会吸取营业，而没有为企业创造什么价值，长此以往“负债”的员工越多，再大的企业也会被拖垮。 双重福利免费领！！！ 福利一：60个行业 职业绩效考核Excel模板，包含指标/内容/评分等； 福利二：薪酬设计PPT方案 薪酬设计Excel模板，用案例 报告 方案 技巧的方式带你走出薪酬大坑！ 需要的同学直接扫码领取 别把人力资源当救世主，更别把我们当背锅侠精益生产是脱胎于丰田生产方式的一种管理哲学，百度上的定义是从过去关注生产现场的持续改进转变为库存控制、生产计划管理、流程改进（流程再造）、成本管理、员工素养养成、供应链协同优化、产品生命周期管理（产品概念设计，产品开发，生产线设计，工作台设计，作业方法设计和改进）、质量管理、设备资源和人力资源管理、市场开发及销售管理等企业经营管理涉及的诸多层面。看起来很长，其实总结起来就是将生产现场的持续改进扩张到生产过程中的每一项和与生产相关的每一项都逐渐改进，持续进行PDCA循环。精益生产对人的素质要求极高，尤其是管理者，这家公司的现状是企业的管理方式一直比较简单粗暴，据此我们推测企业管理层并没有极高的管理素质，在这种情况下如果人力资源部强行推动精益生产，毫无疑问会困难重重，难以推动。针对企业现状，如果条件允许引进高级管理人才，则建议外部招聘优秀管理人员，如果企业现... 精益生产是脱胎于丰田生产方式的一种管理哲学，百度上的定义是从过去关注生产现场的持续改进转变为库存控制、生产计划管理、流程改进（流程再造）、成本管理、员工素养养成、供应链协同优化、产品生命周期管理（产品概念设计，产品开发，生产线设计，工作台设计，作业方法设计和改进）、质量管理、设备资源和人力资源管理、市场开发及销售管理等企业经营管理涉及的诸多层面。看起来很长，其实总结起来就是将生产现场的持续改进扩张到生产过程中的每一项和与生产相关的每一项都逐渐改进，持续进行PDCA循环。 精益生产对人的素质要求极高，尤其是管理者，这家公司的现状是企业的管理方式一直比较简单粗暴，据此我们推测企业管理层并没有极高的管理素质，在这种情况下如果人力资源部强行推动精益生产，毫无疑问会困难重重，难以推动。针对企业现状，如果条件允许引进高级管理人才，则建议外部招聘优秀管理人员，如果企业现状不允许管理层有变动，则需要多现有中高层管理进行培训，此处建议聘请优秀的第三方老师进行培训，不建议人力资源部自行培训。 当企业中高层都意识到精益生产对企业的益处以及对本部门工作效率提升的益处后，则可以正式开展精益生产，但切记，精益生产不是由人力资源部来推动，而应该是老板牵头，各部门负责人组织。只有各部门负责人发自内心的认同精益生产能给企业和本部门带来极高的利益，他们才会发自内心的去做。其实精益生产并不难，哪怕只是做到最简单的PDCA循环，都能帮助企业一天比一天进步，难的是人的自发性。所以精益生产最重要的基础就是中高层管理的认同。这里建议人力资源部展开专项培训，拿出优秀企业精益生产推进企业成长的优秀案例来，用事实说话；学会借势，这种涉及到企业变革事情，各项事情均由人力资源部来引导，但组织人和发起人，一定要写上老板的名字，让中高层足够重视。 当企业开始实施精益生产之后，人力资源部应做好以下工作： 1、组织与各部门相关的外部培训和内部培训，如库存管理、成本控制、7S管理等，给予他们精益生产的方法。同时要做好培训效果的检查，保证学以致用。 2、做好本部门的精益生产，如案例中提到公司没有薪酬绩效体系，那么人力资源部同样需要作出想对应的体系，并且根据这家企业的实际情况，考核指标和薪酬激励体系应与各岗位如何开展精益生产息息相关。具体如何实操不铺开讲述，三茅网有各类优秀的课程供你学习。 3、做好辅助工作，尽可能提供各部门精益生产所需的管理工具，帮助他们高效开展精益生产工作。 4、做好协调工作，“快速反应”是精益生产中重要的一条，在精益生产开展的初期必然会有各种各样的问题，人力资源部应成为精益生产管理中的“润滑剂”，要做到不停协调发生的问题，难以解决的问题组织会议协商讨论。 精益管理在本质上并不是一种管理手段，而是一种管理哲学，它要求的是员工具有自主自发不停改进工作方法、不停改善工作流程的意识，所以除了做好以上四点外，人力资源部还应做好企业文化工作，将精益管理转化为一种工作习惯、工作氛围，如果能做到这一步，那么精益管理绝非难事。 精益管理在实际操作中还会有很多的难点，很多问题也绝非人力资源部一个部门能轻松解决，需要整个企业齐心协力来解决。很多企业都是在企业出现问题之后想到人力资源变革，仿佛人力资源部能拯救企业于水火，但专业从事人力资源的人往往并没有一线部门的实操经验，甚至很多人力资源专家都是纸上谈兵。我们应认清自己，在自己有成功的一线部门负责人实操经验之前，即使企业赋予我们再高的权利，我们都应正视自己辅助者的角色，我们也不是救世主，我们的作用是在企业变革的过程中提供各项支持和引导，但企业自救或者变革，应是整个企业管理的事，是需要企业家引领，各部门配合的事，人力资源之路，任重而道远。 |
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