【原】【21讲】高效组织运营要点（上）--- 领导者必须具备的闭环式管理思维

   下期直播预告

日期：7.29日（下周三）

主题：重新认识组织

话题：组织的层级化如何设计、组织层级与权力配置的关系、新型组织形式有哪些、消除组织变革阻力的管理对策

主讲 | 李正治

绩效专家、10年创业导师、四川大学特邀授课教授

tips ：本次专题需要您学习10分钟

企业发展到一定规模之后，都会出现运营管理的瓶颈，突出的表现是有计划无结果，常开会无落实，指令多回馈少，运营成本高，工作效率低。

这是典型的只有一个人（老板）在管公司，而不是一个体系和文化在管公司，企业再想持续壮大和发展比较艰难。那么，企业如何突破管理瓶颈？如何通过构建高效组织的方式提高自己的运营效率？为大家带来本期分享。

以下内容整理自李老师《高效组织运营要点-上》课程视频，点击文末“阅读原文”可看回放。

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重新认识组织的概念与原则

（一）组织的定义与构成

在管理学中，组织的涵义可以从两个方面来理解：一是指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络；另一个是指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。前者可以说是从静态的角度所理解的组织，而后者是从动态的角度所理解的组织。

◆ 组织的四个关键要素

1、人——唯一具有主观能动性的要素

对于社会组织来说，人是构成组织的最基本的要素。由于工作分工的不同，组织中形成了各种不同的工作岗位，这些工作岗位是由人来担任的。

2、共同目标——前提要素

组织是人们实现某个目标的手段。也就是说，组织目标是组织存在的依据。目标决定了组织中的工作内容和工作分工，从而决定了组织中的岗位设置及组织的具体的结构形式。

3、结构——载体要素

互相协调的手段，保证人们可以进行沟通、互动并交流他们的工作。是分工协作的表现。由部门、岗位、职责、从属关系构成。

4、管理——维持要素

为了实现目的，有一套计划、控制、组织和协调的流程。以计划、执行、监督、控制等手段保证目标的实现。例如：每个组织都有约束组织中成员行为和组织行为的组织规范，它表现为组织的方针政策和规章制度等。

◆ 组织的重要性

√ 组合所有的资源以达到期望的目标和结果

√ 有效地生产商品和服务

√ 为创新提供条件

√ 适应并影响变化的环境

√ 为所有者、顾客和雇员创造价值

√ 适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战

（二）组织存在的目的

充分发挥人的长处，实现组织的目标，是组织存在的唯一目的。从人的角度，管理者需要掌握四个用人的原则，大致如下：

原则一：不能将职位设计成只有上帝才能胜任

职位必须由人来担任，是人都可能犯错误。因此绝不会设计一个不可能达成的职位。一旦发现某职位设计不当，应该立即重新设计，只有“让平凡的人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。

原则二：职位的要求要严格，而涵盖要广

合理的职位是对具有才干的人的挑战，同时职位的涵盖要广，这样大家可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。

原则三：决定安置某人职位之前，先要考虑他能够做什么，而不是职位要求是什么

在决定安置于某职位之前，先要考虑这个人的条件，考虑时决不能局限于一个职位。这也就是人才评估，目的就是帮助管理者在决定某人是否适宜当担重要职务前，先对其有个正确评价。

原则四：管理者要知道用人所长的同时，必须容人所短

要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的，但我们可以设法使其不发生作用，只运用人的长处。不过，充分发挥人的长处也需要“边做边学”，管理者要通过不断的实践才能掌握。

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组织流畅、高效运作的秘诀

组织设计绝非单纯画一张组织图，在方块与方块间连上实线或虚线而已，公司在成长的过程中，不可避免地会碰到各种屏障，影响公司各种经营业务的开展。为了告诉大家组织运作流畅的根本原因，我将从 7 个方面来回答这个问题。

（一）组织的生命周期

企业的成长历程是组织结构不断演进和优化的过程，要想克服企业成长危机、推动企业可持续发展，组织就必须要演进和创新。而组织在生命周期的不同阶段所面临的问题、所具备的特征等都是不相同的，大家可以通过下面两张图片发现。

（二）影响组织有效运作的要素

糟糕的组织机构必定会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。如下图所示，导致企业组织效率差距的因素主要有四个方面：管理制度、流程；组织职责、业务；内部组织、人力资源；外部协作。

1、管理制度、流程

• 工作流程和方法确定？

• 绩效考核标准确立？

• 监控管理制度健全？

2、组织职责、业务

• 职责定义清晰？

• 职责理解清晰？

• 为实现职责开展的具体业务明确？

3、内部组织、人力资源

• 内部组织设计合理？

• 员工配置到位？
  主要干部配置到位？

4、外部协作

• 组织间流程和接口顺畅？

• 上级组织业务指导充分？

（三）组织在适应新商务模式中的失效原因

• 人员：不具备适当的素质承担新的角色

• 组织结构：阻碍决策制定、降低反应速度

• 流程：和客户链接不紧密、产出低效

• 基础设施：过时、无效

• 领导：不积极拥护组织变革

（四）组织结构运作无效的特征

1.决策迟缓或质量不高

• 由于组织层级汇聚太多的问题和决策给决策者，他们可能负担过重；

• 向低层的委托可能不足；

• 另一种导致低质量决策的原因是信息可能没有传达给合适的人；

• 无论纵向还是横向，信息沟通都不充分，不能保证决策质量；

2.组织不能创造性地对正在变化的环境做出反应

• 缺乏创新的一个原因在于部门之间不能很好地进行横向协调；

• 市场部门对顾客需求的识别和研究部门对技术开发的界定必须相互一致；

• 组织结构中也应该有专门的部门性职责，包括环境监测和创新。

3.明显过多的冲突

• 组织结构应该将冲突的部门性目标汇总成一系列整体组织目标；

• 当各部门目标冲突、各行其是；

• 在压力之下，为完成部门部门而不惜损害整体目标时，这种结构便是失败的；

• 缺乏足够的横向沟通机制。

（五）组织运作失效的8种病症

1、组织中的职责、相互关系不清晰，组织成员对自己在组织中应起的作用不了解;

2、不愿授权或授权过多;

3、信息系统严格遵循权力系统，决策链之外的信息封闭;

4、有权无责或有责无权;

5、参谋机构、职能权力和直线管理人员的权力混乱，指挥不统一;

6、直线部门认为服务部门相对多余，或服务部门以部门职能而不是以服务为目的;

7、对适应组织未来发展的组织结构和人才培养缺乏计划，过多地按人的因素修改结构以适应个人的能力;

8、组织过于复杂，管理层级多，管理跨度小。

（六）卓越组织的设计特点和原则

◆ 三大特点

1、简化的形式和精简的人员

这意味着基本的形式和组织系统相当简化并且没有冗员，不存在官僚制。大公司多为简化和具有适应性而分成若干小型的事业部。

2、提高企业主地位的分权化

组织结构的分权可以鼓励创新和变革，雇员在组织各层级上的创造和革新是受到鼓励和奖赏。保持较小的组织单位以形成归属意识和解决沟通共同面临的问题。

3、在业绩衡量的财务与非财务方法之间的权衡

权衡财务与非财务的衡量方法，有助于管理者和所有雇员在关键的战略目标上密切合作。

◆ 10个原则

√ 目标统一原则

√ 组织效率原则

√ 灵活高效原则

√ 职能明确原则

√ 权限分明原则

√ 权责对等原则

√ 均衡发展原则

√ 分工协作原则

√ 短期压强原则

√ 管理跨度原则

（七）高效组织的闭环管理

公司业绩低于预期的原因并不是管理人员能力不足或不够努力，而是公司管理体系的崩溃。如果公司能够建立一个闭环式管理体系，就能避免这类问题，下图描述了公司如何通过一个五阶段系统的建立来让组织形成闭环式管理。

第一阶段：制定战略

高管们应重新审视公司战略的基本假设和战略环境，会议议程应涵盖以下问题：

1、我们从事何种业务，为何从事这种业务？

2、我们的业务面临哪些关键问题？

3、我们如何能够最有效地开展竞争？

4、我们将瞄准哪些客户或市场？

5、让我们与众不同的价值主张是什么？

6、哪些关键流程帮助我们取得竞争优势？

7、成功执行关键流程需要哪些人力资本？

8、技术上有助于战略实施的手段有哪些？

9、在组织结构上，有助于战略实施的因素有哪些？

第二阶段：转化战略

制定战略后，管理人员需要将战略转化明确传达给所有部门和员工的目标和措施。在这一阶段，战略图和平衡计分卡非常有用