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导读：到目前为止，即便是业界所谓的“外资几大行”都没有相对比较完整的出版物将早期介入、“前期服务”（本文中指早期介入阶段之后到竣工验收之前的服务阶段）等编列为现成的所谓运作手册、管理制度、各级岗位职责和培训方面的参考课件，只是上述各方面均以所委派的驻场团队负责人的操作为准。这足以说明“外资几大行”自身对早期介入和“前期服务”的重视程度不足，且尚未拟订出此类服务的质量标准。举例来说，物业管理公司需要在接手早期介入或“前期服务”后，每月向委托人提交月度服务报告，但多数只是走走形式，也未详加规定或约束；在服务委托合约中也未约定格式或数量，有的甚至都没有约定。 为此，笔者整理了上海市翠湖天地二期、上海杨浦创智天地、武汉天地、重庆天地、大连河口湾以及上海虹桥项目的“前期服务”工作，将一些共性的问题列出，从如下几个方面简单地勾勒所谓“前期服务”的工作要点，并将会在未来不断加以完善、补充和更新，以便于从事早期介入和“前期服务”的从业人员能够从中获得专业能力的提升。 可能因为已经过了早期介入的最佳时间窗口，接手“前期服务”时建议留意如下事项：早期介入需要完成的审图服务是否完善和完成，是否还有机会加以弥补，尤其是关系到未来业委会、居委会和物业管理用房，更重要的是未来可能无谓增加物业运行管理成本之建议修改调整项目等内容。比如整个地块因开发规划分为多个由公共市政道路分隔的“小区”，如果各自设立一个监控中心，将导致日后营运增加人力资源配置；再比如，出现分期开发，形成出入口通道增加，营运中也将增加出入口固定岗位的人力资源支出。除不发生招募楼盘项目所在地员工外，在早期介入阶段，物业管理公司理应在服务所在地实施工商登记注册，否则转入“前期服务”阶段，物业管理公司派驻楼盘的项目人员就应立即实施工商登记注册工作，以便就地招募员工开展相关业务。物业服务属于劳动密集型服务业，及时了解楼盘项目所在地的劳动用工政策以及与劳动用工相关的诸如最低薪酬福利水平、历年最低工资水平的调整周期和窗口时间、离职保证金比例等信息数据亦必须收集整理，并应该推至物业管理公司的目标楼盘项目物业服务费报价策略和企业可持续发展战略的高度。除非物业管理公司本身具有覆盖中国大陆范围的相对较高的能力水平，否则在早期介入阶段就应收集楼盘项目所在地公共事业性收费的数据及其历年变动情况信息，这也是与物业服务费报价和物业管理公司可持续发展战略构成相关联的信息数据。比如北方地区集中供暖费单价及集中供暖起止时间、自来水水价、峰谷平各时段电价、天燃气或人工煤气单价、有线电视使用及开通单价、移动通讯单价、固定电话月租费单价等。无论是早期介入还是“前期服务”阶段，一旦接手物业服务项目之后，物业管理公司均应尽快收集目标项目周边及同类同质项目的物业服务费、增值服务费的收费项目、服务标准、价格等相关信息数据，以便于与同类同级物业管理公司展开竞争或推行差异化服务——这是关乎目标项目成功的关键因素之一，并能为物业服务费价格定位和可持续发展带来莫大好处。与物业管理公司可持续性发展战略高度相关的是物业服务费收取，因此应及时了解物业服务费收取途径，如银行POS机、网银、支付宝，其中客群年龄结构和物业服务费收取方式具有一定相关性，由此可以在上门收取服务费的服务人员投入方面做好预判。其实在早期介入阶段，物业服务供应商应该能够从和开发商的接洽及文件中得知所开发楼盘项目的市场定位与潜在顾客的服务需求。如果过了早期介入阶段而这部分工作未得到落实，那么转入“前期服务”阶段时，应及时将顾客、项目的市场定位分析工作做好，与服务资源配置相吻合，由此才能拟订出物业服务质量标准，包括固定岗位和流动岗位在内的驻场物业服务人员数量及其管理架构，进而才能测算物业服务费。物业管理公司前往工商登记注册所在地以外的地方接手一个楼盘项目的物业服务时，除了要办理企业分支机构的登记注册以外，更为重要的是立刻要求管理团队分析和研判所接楼盘项目顾客（包括直接顾客和潜在顾客）的服务需求（可能是分阶段的，比如开发商的服务需求、小区未来业主的服务需求、办公楼未来租户或小业主的服务需求等），这需要视项目开发阶段分段落实，并做好前后延续的信息沟通和文件归档工作。从理论上讲，客群定位的依据是物业管理公司在历年所辖物业的服务过程中收集整理出来的顾客信息，比如已有的物业顾客信息可以分出年龄、家庭成员数量及家庭结构、收入状况、支付记录、就业、职业、旅行及其目的地选择、购买力及其购买喜好、家装格调、生活行为、环保认知、公知取态等不同类别的信息。从和开发商的沟通及文案中获得楼盘项目市场定位信息，这一信息或许是随行就市和动态的，比如房地产市场景气度指标可以作为判断开发商未来对目标项目定位的参考。客群与目标项目市场定位还关系到物业服务资源的分配比例与物业服务关注重点，这将有助于物业服务驻场团队对招募员工、员工培训以及物业服务质量过程管理的把握。将客群与目标项目市场进行定位以后，就可以确定物业服务的数量与质量，接下来便是物业服务资源配置，比如公共秩序维护服务、环境服务、工程维修服务、顾客服务、财务服务（服务费收取服务、代收代付公用事业费服务）、人力资源服务（家政服务）、应急服务、增值服务（磨刀服务）等。从日后营运的视角协助开发商、施工单位、监理单位、顾问单位关注工程质量和进度，并为营销和物业交付打好基础。目标项目的地理位置与气候将直接关系到目标项目工期；低温寒冷季节关系到混凝土养护；低温和高温关系到劳动用工安全保障；长假及习俗关系到目标项目的治安安全和成品保护。“前期服务”的价值就在于从旁协助委托方。物业管理公司“前期服务”派驻人员，尤其是负责人的服务经验可指引驻场团队有效开展“前期服务”。比如定期巡视目标项目施工现场（必须配备安全防护装备，如安全工作鞋、安全帽，尤其需要做好进入现场的安全培训及签订安全工作协议和商业保险，这是很多物业管理公司在“前期服务”时疏忽的方面，或采取极力避免现场巡视的态度），收集有关隐蔽工程信息和资料为日后的常规物业服务打下比较扎实的基础。与此同时还应对物业交付方式做好预判，比如分段交付的安全隔离措施和成本费用等。根据现场进度派遣专业对口人员进驻现场或许是平衡成本效益最得当的一种“前期服务”策略，但这需要与开发商做好沟通，并通过专业能力和沟通有效影响开发商现场管理团队，让委托方充分意识到提供“前期服务”的物业服务团队的专业价值。因此，物业管理公司对参与“前期服务”的驻场负责人的选聘非常重要。如果一家物业管理公司经常能够接到早期介入或“前期服务”项目的话，那么理应在企业管理架构中专设一个部门，或形成跨部门团队，不仅可以成为本公司市场品牌的保障，而且能够为开发商带来前所未有的专业服务价值。“前期服务”驻场团队的现场巡查非常重要，如果从业经验和专业能力配置得当，那么就能够从施工人员的工序和工艺中发现其中的缺陷，并在现场沟通和文件提交时将某些潜在的风险告知开发商，从而能够避免将不可挽回的产品缺陷传递给最终客群。尽管目前存在多种因素都可能使产品质量管控变得异常困难，但有物业管理公司的“前期服务”，相当于有了第三方力量或多或少地做一些干预动作。随着住宅质量法定保质期的延长，以及房地产市场竞争态势的加剧，已经有越来越多的开发商开始从源头关注产品质量，物业管理公司的早期介入或“前期服务”被合约式地引入行业就是一个良好的信息。在产品孕育过程中介入，物业管理公司将更有条件为日后的维修保养提供保障，更为物业管理公司在下一次早期介入或“前期服务”提供可贵的参考和积累经验。因此，站在委托方的角度，“前期服务”委托合同更应该加以详尽约定，并规定从第三方那里获得更多对产品质量改善和提升有利的信息。构建前期“服务驻场”团队是确保服务质量的根本，驻场负责人再有三头六臂，都无法完全覆盖整个“前期服务”周期和内容，因此招募、配备和培训“前期服务”员工就是极为重要的工作。“前期服务”团队不在数量而在质量，最为关键的是物业管理公司要有前后接续的服务理念，并在推进过程中不断地为日后的物业交付、常规服务打下扎实基础。其中最核心的便是驻场负责人，同时也需要物业管理公司内部有一种制度化的运作模式，这样就可能避免因驻场团队负责人的变动而使前期服务无法接续。按照“前期服务”需求拟订驻场团队的岗位职责、考勤和考核制度（可以作为绩效考核的一部分，并完全可以从目标项目出发上升到物业管理的公司层面，为公司有效开展这一业务打下基础）。从理论上讲，前期服务团队不适合考勤，但当驻场团队成员不成熟时，考勤也是迫不得已必须落实的现场管理制度。“前期服务”驻场团队的绩效考核可以通过过程控制或过程管理实现。团队负责人乃至物业管理公司的管理层需要不断透过与开发商及其相关单位的接触，了解所委派驻场团队成员的服务状态，千万不要等到开发商上门投诉才如梦初醒和亡羊补牢。除此之外驻场团队负责人以及物业管理公司管理层也需要定期与驻场团队成员接触与沟通，了解他们的需求和困苦。工作计划：获得开发施工、营销计划进度表后，拟订工作计划。驻场人员变动表：拟订驻场人员名单，记录专业配置、工作业绩、专业职称与专业执业证书。制订“前期服务”目标项目服务架构和支援架构。服务范围需要与委托合同所规定的内容一致。制订驻场负责人授权书及授权范围，主要是分工与角色分配问题，但考虑到存在团队成员按服务合同约定或目标项目开发进度分批次加入驻场团队的情况，故角色分工需要根据进展加以调整，此仅以驻场负责人替代项目总监或助理项目总监；以服务团队工程负责人替代工程经理或工程主任等。驻场负责人岗位职责包括：（1）“前期服务”驻场团队的服务、人力资源、财务管理，向物业服务管理公司负责早期介入和“前期服务”的副总经理汇报，其中包括人员岗位培训、岗位考核、绩效评估等；（2）目标项目“前期服务”的安全、进度、质量、企业品牌及形象、市场拓展（如果物业管理公司有意向顺势拓展目标项目所在地市场的话）；（3）协调包括目标项目开发商在内的外部关系和事务，通俗地讲就是“对外一个人、一支笔、一张嘴”，而不是七嘴八舌导致对外信息混乱，但这需要前期服务驻场负责人有三个以上成功业绩；（4）负责驻场服务团队与物业管理公司之间的工作协调，物业管理公司要授予驻场负责人一定权限以便当机立断，或以前瞻性为管理指标，尽可能提高服务效率；（5）负责目标项目所在地与项目运作相关的政府部门关系与事务协调，比如目标项目所在地发改委、物价局、建交委物业管理科、质安监部门、消防局防火监督处、交警支队、消防支队、警署、街道办事处等。（1）负责“前期服务”驻场工程团队的服务、安全、技术、人员管理、资金管理，向驻场团队负责人汇报；（2）前期工程服务事务；（3）包括目标项目开发商工程部门在内的与工程质量、进度和安全等各相关外部关系和事务；（4）目标项目所在地与工程有关的政府部门关系与事务，比如目标项目所在地水务局、环保局、质量监督局、民防办、燃气公司、自来水公司、电力公司等。（1）“前期服务”驻场团队的人员招募、招聘、培训、考勤、考核，并向驻场团队负责人汇报；（2）目标项目所在地与人力资源、行政采购等相关的政府部门关系与事务协调，比如人才市场、劳动仲裁等；（3）物业管理公司品牌与形象管理，并通过驻场团队负责人向物业管理公司企业事务部对口联系。（1）与“前期服务”驻场团队运作相关的财务、税务和法务工作，并向驻场团队负责人汇报；（2）与目标项目所在地与财务、税务和法务相关的政府部门关系与事务协调。安全：安全装备配置标准，比如安全鞋、安全帽、手套、雨具雨鞋，风险管控方法、安全指南、安全培训记录等。考核：主要是指绩效考核，最好要事前协商绩效考核目标和办法，比如缺勤、委托方投诉以及无法接续常规服务的责任等。应急预案：主要是指服务架构上的备份，关键岗位的备份，突发事件的汇报制度，紧急联系方式等。培训：包括早期介入和“前期服务”在内的专业技术培训需要另行编制培训课件和大纲，这将完全不同于常规服务。财务：预算编制、报价、决算、现金流管理、支付批核与授权。人力资源（招募、招聘和入职）：招募前期服务驻场团队成员需要侧重专业技术背景与成功案例经历，专业深度深者优先；招聘前期服务驻场团队成员还需要为物业交付与常规服务承接做好人才储备，但比例不宜过高，宜在45%以下，因为前期服务有其特殊性；专业配置应均衡为宜，侧重工程专业配置均衡化。仪容仪表：作为企业形象和品牌的一部分，需要对包括早期介入和“前期服务”在内的驻场团队成员在着装、举止言谈和仪容仪表等各方面予以规定，更为重要的是，此类规定必须通过培训和考核加以固定，成为员工的职业素养；千万不要以为“前期服务”不是正式服务，就可以采用所谓个性化、随意化着装，驻场团队统一着装是专业服务的体现，“前期服务”驻场团队成员的仪容仪表或将关乎后续服务合约的签订和报价资格。物业管理公司专业技术和部门后续支援和支撑范围与“前期服务”费用高度相关，比如培训、财务、税务、法务、人力资源、行政和工程等。约定出席或列席开发商策划、营销和战略会议人员层级。建立物业管理公司层面的各地所辖物业楼盘项目的基础数据库，并不断更新与完善，经授权批准的部门及一定职级的人员可以调阅参考，同时作为使用该数据库的各部门及员工还负有及时报告个人所收集数据信息的责任，当然修改数据库信息是有制度规章来保障数据库信息的准确性、真实性和有效性的。服务细则可作为“前期服务”合约之一部分。比如服务月度报告、建议书等文件的提交时间和要求；出席或列席与项目有关的会议；现场巡视计划；阶段性服务报告（应与目标项目开发进度相匹配，关键节点是设计院会议、项目开工、施工图纸协调、总分包协调、底板预埋、结构封顶、外墙开工、电梯安装、变配电系统安装、防雷接地检测）等。前期服务工作月报（包括格式、内容、撰写责任、审批、报批、提交、途径、版本）可以分为两部分：一部分是向委托方呈交的月报，另一部分则是驻场团队向物业管理公司报告的月报，后者将作为内部绩效考核的一部分。但需要事先约定和规定月报的格式、内容以及形式，比如简约的PPT、图表、文字、视频或照片等等。规定会议出席代表与授权、会议记录、汇报制度等。出席或列席开发商组织召开的现场协调会议。各类会议之前，需要事先了解会议议程、判断决策点、内部沟通与汇报、协调；会议后的内部安排与跟进落实检查负责人。文件撰写技巧：收集与“前期服务”相关的过往成功案例和文件范本；尽量用非口语或专业术语；问题与合理化建议同时出现，并应提供可供选择的多种方案；以数据表格、现场照片和视频表述；使用简介的PPT。私下沟通与个人情谊建立技巧：初次见面要派发名片；使用微信、飞信多于使用电邮；体现技术服务特长；适时餐叙、茶叙。项目建议书等文案编制技巧：服务方案与内容要精细化，并一一对应预算报价；说到做到，说话算数；“前期服务”必须体现技术服务特性。定期向目标项目开发商更新联系方式，并获取与目标项目开发相关之施工单位、监理、顾问公司等的联系方式。原载于《现代物业·新业主》2013年第8期/总第266期
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