来源：健康产业人&银发产业网 特约作者 石启龙从百日行动到疫情，据不完全统计，超过50%的实体店关门大吉。 疫情开始的时候，我就告诉从业的朋友，要有充分的心理准备熬到6月甚至7月。尽管我知道，说了等于白说。 糖尿病不可怕，可怕的是并发症。 癌症不会迅速致死，但一定会被吓死。 要改变这一切，最主要的还是要对顾客进健康教育，让他们对大健康行业 绝望了，跟死了其实没什么区别，即便肉身还在，不过行走的尸体罢了。 大灾大难所考验的，除了你的财力，更多的是智慧、勇气、胆识。 就像人的一生总要经历疾病一样，企业也会经历重大挫折，有的时候甚至是生死一线间的磨难。 我们只有掌握应对的思维、态度和策略，才有可能重获新生、凤凰涅槃。 今天，我就给出4条重要的建议，助力你摆脱创伤、逆风飞扬。  1 正确理解危机并直面挑战 通常情况下，人们面对巨大不确定性时，都会出现慌乱的局面。 事实上，你认为你拥有的越多，越会觉得压力山大。 穷苦的人没有什么可失去的，富裕的人牵绊太多。 这种情况，是由于这种巨大不确定性挑战了过去的稳定状态，即便在危机来临之前你可能对生活有诸多不满，但新的危机会掩盖和超越过去，让人处在强烈的恐惧感和不安全感当中，这种力量的特性是：巨大的波动性和持续的弥散性。 就好像心率，比如正常是80，突然增加到140并持续一段时间的话，尽管可能不会致命，但会让人非常害怕。 重要的是， 这种恐惧有反作用力，会倒过来影响你的思想、行为、决策，会让你产生更多的盲区甚至是损失惨重的方向性错误。 这才是最最可怕的！  这个时候需要做的：首先，你作为企业的领袖要冷静下来，理性分析、客观判断。 其次，是要留意并调整团队成员的思想，不要让紧张的情绪弥漫开来，这种情绪就像无色无味的毒气，会加速死亡的步伐。 这个时候反倒适合做整体的培训，打鸡血的那种热血澎湃的激励演讲可以派上用场。 然后，在危机面前，谁表现的更加积极主动，甚至能够找到新的方式去取得更好的成果，我们应该重赏，而且必须是带有强烈仪式感的重赏。 最后，与行业内甚至跨行业的积极人士保持交流，找到新的可行性路径并带领团队积极尝试，每取得一点进步，全员奖励。 2 留人而不是开人 大多数企业面临危机的通常做法是开人，尤其是那些工资较高的人才。 这恰恰证明了领导人的无能。 如果你的企业有着严格的绩效评价机制，就说明几乎没有多余的人力资源浪费，就证明这些人才都是值得你拥有的。 如果没有绩效评价机制，即便你要裁员，也不是从工资较高的开始，因为那是你能力较强的人才中的人才，这些人的离开会造成大面积的恐慌，同时会给自己树立未知的对手，或者无形中强化了对手的实力。 在危机面前，那些真正能够体现出逆流而上的素质的人才，应该加薪才对。那些畏首畏尾、随波逐波、混天了日的人才是应该开除的对象，对你不会造成任何的影响。  3 做经营差异化分析并找出新的增长路线 很多企业，从不做经营数据分析，即便是财务数据，很多老板也只是盯着现金。 这是多么可怕的事情。 企业的经营决策是个理性驱动模型，如果没有大量的数据支撑，领导团队的计划和决策就往往陷入拍脑袋的局面。 面对危机，如果能够重视数据的分析，尤其是对比性的差异化分析，比如季度、年度甚至是5年周期，把人才数据、薪酬数据、增长数据、利润数据、客户数据等等，对我们的经营和业绩产生关键影响的数据进行整理，加以对比，一定可以从中找到可能会让我们走出危机，甚至实现大幅度超越的新的路径。 4 重塑组织结构并提高作战效率 组织结构每个公司都有，就是我们常见的组织结构图。 大多数公司画那个图纯粹是当个样子，挂在那里也仅仅只是展示一下。 事实上，组织结构图所说明的，是企业内部的工作关系链接及其权重地位。 对应的是你经营过程中的侧重点、资源倾斜和分工事务的重要度排位。  比如企划部门的公众号维护人员，这是一个对外窗口的宣导岗位，这个岗位所发出的每一条信息都代表了公司的态度和价值观，你觉得有多重要呢？ 比如信息部门那个负责电脑维护的小伙子，在几乎全盘信息化的今天，一个企业的硬件配置、软件易用乃至信息安全等等，有多重要呢？ 所以，当企业处在一个危机大潮中时，你需要重新花时间把组织结构进行细致思考，然后调整到最能发挥其重要价值的程度，这样才可以整体提高作战效率。 全球商业历史上，有无数次经历重大危机，有的落幕，有的起航，有的逆风增长。去搜索一下，无数个经典的国内外案例摆在那里供你参考和学习。 前提是：心不死，还有梦！ |
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