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做企业切忌盲目追风口开辟新产业。有句话讲得好，专注可能不会让你独孤求败，但至少在这个领域有自己的生存空间。如果在自己主业领域内做不到绝对领头羊那就不要随便开辟新的试验田和追风口，然而适合开辟新业务的的条件只有两种： 第一种情况，主体业务是行业绝对的老大，行业内高端份额牢牢占据70%以上，奠定行业垄断型霸主地位，使得行业其他跟随者毫无挑战之力，全然无法撼动主业市场份额和核心技术挑战，行业供应链金融完备而没有应收账款等财务方面的过多隐忧，才能考虑拓展根据主业而衍生或者相关的产业链。 第二种情况，主体业务准入门槛高，竞争者少，公司可以拆分出有雄厚实力且能攻坚克难的核心技术团队，也不用过分操心因竞品带来的经营性困难和市场份额丢失，有精力研究并短期内论证开启新业务，复制或借鉴主体业务成功的经验，从而能让新项目迅速落地完成，后期根据项目完成评估来搭建梯队形成业务主体，进而使得新产业迅速发展壮大。 除了上述的情况以外，企业如果不能聚焦主体业务发展，那么很可能出现的情况是主体业务逐渐衰颓平庸，优势不再明显，直至被竞争对手赶超，长期缺乏良性规划导致主营业务面出路被封死，或者主体业务受新业务拖累，没有足够的人员、财务和迭代技术支撑，仍旧是短板的新业务耗费了巨量的成本也是处于半死不活状态，最终导致企业停滞不前，净资产体量逐步收缩甚至破产。 企业何时要做加法和减法 任何企业都是经济大周期大环境中的不可分割的活跃分子和发展因子，但又往往受制于大环境和大周期的制约，归根结底，经济是人类活动的产物，因而企业也是因为需求而产生进而服务于人的盈利机构，被服务群体的财务状况和所处的经济环境决定了供给的质量与层次，当然这跟社会资源分配相关，在这里就不讨论分配问题了，分配多寡跟投资的资金流向和受众群体的服务等级息息相关。 企业经营的加法 绝大多数企业做加法都是在经济大环境增量和经济大周期上升阶段作出的向上战略调整，每个企业的愿景都是通过解决客户痛点和满足客户需求收获消费者价值，但消费者的需求是多元化的，企业也会由主体业务中逐步孵化出多元化的产品和服务来丰富价值链，因此，企业做加法是拓宽经营范畴，深耕细分市场，补足主业短板，目的就是增强行业竞争力和提高行业地位。 企业做加法可以有以下几种情况，第一种，通过主体业务拆分，针对细分市场调研论证，从而先以独立项目的形式进行新业务试水，如果市场反应良好，则针对市场的竞争环境和自身的产品优势进行行业渗透，直至找到自己的产品细分优势。通过对自身主体业务的人员拆分，培养出目标市场业务的核心团队进而成立事业部或注册成立分公司，针对公司自身规模，消费者画像，掌握的销售渠道和潜在客户群，提供的解决方案和定位，评估现有的市场规模和预估占有份额，短期和长期整体行业未来的发展等各方面因素考虑，从而进行公司战略全案策划，逐步进行市场渗透，直至在市场中完全形成竞争优势。 第二种，根据主体业务的短板并购。根据企业自身上下游产业链的评估，如果主体业务不够足以形成或者制约了企业在市场中的竞争优势，或者核心团队成员无法对迭代产品或新产业从技术上无法给予自主研发等支持，企业会通过并购的方式引入相关板块业务线结合自身业务或团队进行整合。注意的一点是，此处并购的目的不是补足自身完全缺少的短板业务，也不是与自己自身的业务完全相重叠，而是针对自身业务进行纵向拓展(关键的战略资源供应，核心技术研发等)，如果并购并不能带来互补或者提升自身短板而仅仅是横向叠加(营销渠道重合或增量不明显，技术没有明显的代差弥补)，则这个并购是不必要甚至是失败的，甚至会被认为有洗钱的嫌疑。 第三种，引入价值链战略投资资本。通过整体评估企业财务状况，市场占有率，解决方案的核心价值含量，企业拥有的自主知识产权，拥有的战略大客户和战略合作供应商等进行全价值链的评估，从而纵向引入价值链上战略资本投资，不仅增强上下游的企业间协同效能，降低价值传递所消耗的成本，提高解决方案的基础价值并保证最优竞争价格，形成上下游产业链上优质品牌的强强联合，也能从市场上挤掉一定量的竞品份额。 企业经营的减法 做减法的企业往往面临着公司以下情况：主营业务受累于不盈利的其他业务，或者主营业务常年亏损导致业务收缩不得不削减运营成本等一些非必要开支，或者干脆裁掉或卖掉不盈利且没有竞争优势的业务单元而聚焦优势业务，或者公司内部体制管理层级繁复从而决策效率，沟通效率和执行力严重低下。 企业做加减法最典型的是美国通用电气GE的一代传奇CEO杰克·韦尔奇先生对通用电气大刀阔斧的改革。从业务经营方面，只保留行业内数一数二的产业，其余不达标的业务要么整顿、要么裁汰、要么被卖掉；从公司架构方面，将繁复的上下层级关系整合成扁平无边界化架构，提升了公司整体的效率(官僚主义尤其在东亚文化的国家显得尤为明显，金字塔式层级的传统观念导致很多下属不能有效跟上级沟通，也导致平级部门间合作相互推诿扯皮的情况出现，时间和沟通成本导致执行效率严重低下，一旦出现重大责任问题，下属往往成了承担罪责的替罪羊)。 《隐形冠军》的作者赫尔曼·西蒙教授在其书中不止一次强调过，很多中小企业不愿意做大扩张商业版图反而要长期保持在狭小的市场中做到极致（在自身专业主营领域的高端市场中占70%以上的份额）成为细分市场中的冠军，仔细思考一下，其实这也是一个给企业逆向做减法的聚焦思维。做企业切记好大喜功，任何一个企业不可能把所有的产业全部通吃，除非裹挟着看得见的手一起给企业做背书。 企业经营即是经营人性的艺术 企业经营即是人性的经营，无论企业经营规模是大还是小，评价一个企业的成功与否，在于其经营的体系和提供的整体解决方案被市场的接受度、经营的持久度、品牌影响力、整体人员协作效率和不断迭代更新提升核心技术/服务的行业竞争力，这一切的评估标准跟企业经营团队的思维方式、心智认知、经验应变力、新兴事物的学习力、性格格局和品德有关。 企业的运转跟人体的五脏六腑一样，各司其职相互协作。主营业务既是人的生存技能，只有聚焦自身的优势，并且年复一年的练习、实践、总结、反思、纠错、提高、再实践、再创新、再总结最终形成量的积累和质的突破，最终在一个又一个专业的细分领域做到不可战胜。 如果一个人只做加法，对新的副业/技能关注超过了自己主业的发展，即使侥幸在副业上得到一时的利益，但主业的发展受到了制约，关注尝试的方面越多，越会在包括主业内的各方面都达不到高水平，导致越眼馋他人在其他方面都得到好处，越心浮气躁地尽快分一杯羹而达到目的，最终只能被市场竞争对手取代直至完全被淘汰。虽然龟兔赛跑的故事从小都耳熟能详，很可惜，似乎没有多少人能在欲望面前能把持住自我。但是，我不反对人只做减法不做加法，增加自身的技能还是有必要的，但是前提是不要放任了自己的主业而发展副业/其他技能，但副业/其他技能也要尽量做到专业化高水平，这跟企业发展一样，更能增加自身的竞争力和收入。 不过，任何事情都是欲速则不达，这句话非常能点醒现在物欲横流的浮躁社会，但前提是得有一颗平静的心。投资界教父查理芒格说过，“没有人愿意慢慢变富。”这也印证了全球商业社会欲望膨胀，人对自身欲望难以驾驭而对财富追逐的缩影。越是想快速发财反而越是一无所获，不能有个冷静的头脑和清净的心去做正确的选择，往往会一败涂地，之于企业，之于个人，这个道理皆是相通的。“应无所住，而生其心。”千余年前传入华夏《金刚经》的三藏法师之一鸠摩罗什阐述的很清楚，只有无欲无念才能有清净心，才能用客观清晰的思路去做事。 现代社会的确是越来越需要专才，同理，这个社会对企业专业化的要求也越来越高，毕竟所有的行业都在全球竞争中，越专业的企业就越会被用脚投票的市场接受，慢慢形成良性循环。各行各业往后发展的门槛也是如此，如果新兴企业没有很多年的技术和人员积累，仅靠一个新奇的点子是完全无法挑战已经有几十年甚至上百年经营的行业领军者的，即便侥幸跨过行业门槛，也会很快被踢出局，市场的选择往往是最真实的。 最后，企业经营在于化繁为简，简化不代表不做加法，企业的加减法在于将长处发挥的更有优势，也发现自己其他长处使其变成具有优势的利器，同时，将劣势的方面除去或避开，全力聚焦让自己更有优势的一方面而不是耗费巨量的人力财力物力去研究自己根本不可能形成优势的方面，那不仅证明不了什么反而会成为业界的笑柄。愿每一个企业都能看到这篇文章，发挥自己的长处，慢慢积累力量形成质的飞跃，逐渐在行业的竞争中成为佼佼者。 人生的发展和企业的经营其实一样，是一场接力式的马拉松，不管起点在哪，从前人手里接过什么样的道路，都要评估好自身发掘潜能，慢慢积累聚焦优势，保持冷静和耐心，只要努力不掉队，一切皆有奇迹发生。 |
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