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解决问题时的三种坏习惯,正在削弱你的价值

 洋洋洒洒6789 2020-08-01



一位在公司里有着将近七年工龄的老员工,虽然在专业上经验丰富,却数次错过晋升机会。

最近一次晋升副经理失败后,他终于忍不住分别去找上级和人力资源进行申诉,却得到了几乎一致的答案:的确你能胜任现有工作,甚至在某些专业没人比你做得更好,但担任管理岗位还有很多不足,例如处理问题的能力、工作潜力等。

他非常不理解,自己兢兢业业干了七年,却被认为不会处理问题,缺乏工作潜力,心中充满了委屈、不满、迷茫

老胡发现了问题所在:

他所处的公司发展迅速,新业务不断推出市场,很多问题都是过去没有遇到过的,但他恰恰受制于其丰富的经验,缺乏真正对问题的审视,长此以往自己都没有意识到问题解决能力的弱化。

如果不是晋升受阻,他恐怕永远都不知道自己其实还不具备解决问题的能力,他解决问题的坏习惯,其实许多职场人都同样具备。

1

坏习惯1: 谈问题,一开口就带着“原因”

学会聚焦问题本身,理解问题是什么,是解决问题很重要的一个要求。

但人们总是在冲动型思维和定势思维的影响下,谈问题的同时已经笃定是某某原因,他们习惯这样描述问题:

“因为竞争对手的大力推广,我们这个月市场数据有所下滑”;

“预算不够,我们没有办法全力开展市场活动”;

“部门经理对新人培养意识不够,试用期人员离职的数量偏多”;

“员工归属感不强,项目投入度不够,项目总是受到拖延”;

“采购部门对新材料没有准备,整个新产品上市进度比预期晚了半个月”

… … 

在无数次问题分析的会议中,是不是早已经习惯上面这样来谈问题了呢?然后必然陷入部门之间的矛盾、推诿等过程中,最后不了了之,谁都没有责任,问题依然存在,唯一的结果就是:会后大家认识到了问题的存在,并接受不太好的结果。

如果你已经找到了问题了原因,为什么问题还存在呢?

诚然,你嘴里所提及的原因或多或少都是导致问题发生的因素,但往往人们会选择避让真正的原因,而搬出这样的原因来解释问题的发生并非自己能力问题:

A.    其他部门或者其他人的原因;

搬出这种原因,就意味着与己无关,协调的问题谁说得清呢?

B.    无法改变的原因;

例如:“因为预算少…. 、因为竞争… 、因为客户需求变更”,这样的原因和问题一起提出来,就说明在人的意识中,出现问题是必然的,而没有思考如何在现有条件下尽可能避免问题、解决问题;

C.    脱口而出的经验感知;

例如:“应届生不稳定… 、激励手段不足”,总是一眼就看出问题原因的感觉,这会受到思维定势的影响,而忽略了问题背后真正的原因,这就是为什么费尽力气去解决自己以为的原因之后,问题依然存在。

文章开头的学员就经常这样解决问题,而且乐在其中,因为这种方式能显示自己经验丰富,无所不知,却不知不觉中进入了问题重复发生的陷阱。

所以,没有对问题本身进行审视,开口就带着必然因为XXXX,这样的人往往缺乏思考、思维定势,容易规避责任,更为关键的是:他们的意识里并没有真的要去解决问题的决心。

2

坏习惯2: 把问题描述得极为笼统,

且掺杂个人感受

在一家公司的问题分析会上,总经理带队头脑风暴,找出了大家皆认为需要解决的十大问题,例如:

“新员工成长慢”;

“员工积极性不高”;

“人均产值下降”;

“软件项目被动迭代次数太多”;

“人才招募难”;

“决策效率低”

… … 

可以说,他们找问题的角度非常好,的确也都是需要解决的,但还不叫真正的问题,为什么呢?

一旦在问题描述时加了形容词,例如… 太少;….不高;….难;这些词语只能表达问题的一个大致状态,是提出问题时的个人感受,即使事实真的如此,却不利于问题的解决。

例如:“员工积极性不高”这个问题想来是大多数管理者都会遇到并深以为然的问题,但这样谈问题会导致三个不好的结果:

第一、无法着手行动多数问题难以解决,恰恰在于用了笼统的概念或者感受、形容词,根本无法提起人们去解决问题的勇气和兴趣,而只是谈谈而已。

第二、难以引发共识,如果一个问题夹杂了个人感受,而不是客观地呈现问题到底是什么,就会出现其他人不以为然的状况。

要知道,很多人即使知道自己不积极、不努力、做错了,也不愿意承认,你要解决问题就必须摆事实。

当一个管理者唾沫横飞地说下属积极性不高、执行力不强的时候,下属即使真的职业化状态不佳,他的内心也会认为这是上级对他的个人看法,这会极大地阻碍问题得以解决。

第三、陷入更为笼统的讨论,导致问题无限放大,不了了之。

这种问题描述下的回答很有意思,从一个笼统的问题转移到另外一个笼统的问题,看起来逻辑没有问题,道理也没错,但实际上对于解决问题来讲毫无价值,说的尽是套话,甚至废话。

问:为什么项目完成率低?

答:因为项目成员缺乏执行力。

问:为什么缺乏执行力?

答:因为他们缺乏积极性。

问:为什么缺乏积极性?

答:因为薪酬低,没有激励作用。

问:为什么薪酬低?

答:因为公司业绩增长不好。

问:… … 

答:… … 

看到了吗,从完成率低,到执行力缺乏,到积极性缺乏,到薪酬,再到业绩,继续下去,无穷无尽,却没有一步是真正的去看待问题,去寻找可以改善之处的。

这家公司的问题分析会就这样热烈进行了一天,最后发现成了吐槽大会

3

坏习惯3: 看不到“小”问题的解决价值

很多人看不起小问题,觉得要解决一个别人都搞不定的问题、解决那些对公司生存息息相关的问题,才是需要投入精力并有成就感的事。

这就造成了在意识上忽略那些“小”问题,长年累月,企业里就存下了许多积重难返的问题,甚至形成一种负面文化。

灰犀牛事件”其实就是看不到小问题带来的结果,多数职场人是不会有机会整天去应对”黑天鹅事件“的,但他们的手里却在做着很多产生“灰犀牛事件“的事。

古根海姆学者奖获得者米歇尔·渥克撰写的《灰犀牛:如何应对大概率危机》一书让“灰犀牛”为世界所知, 用来比喻大概率且影响巨大的潜在危机。

灰犀牛体型笨重、反应迟缓,你能看见它在远处,却毫不在意,一旦它向你狂奔而来,定会让你猝不及防,直接被扑倒在地。它并不神秘,却更危险。可以说,“灰犀牛”是一种大概率危机,在社会各个领域不断上演。

很多危机事件,与其说是“黑天鹅”,其实更像是“灰犀牛”,在爆发前已有迹象显现,但却被忽视。

组织中也是如此,尤其对于基层人员提出的问题,要在解决成本最低的时候处理掉,否则就会演变为耗费整个组织力量去处理的灰犀牛事件。

在一家工厂里面,食堂环境脏乱差,工人们用餐虽然是免费的,但油水太少、肉类太少,这对于主要从事体力劳动的人员来讲,条件太差了。

工会有项工作,定期调查基层人员的意见,每次调查时,大多数人都写了关于食堂用餐的问题,但无论是工会管理者,还是工厂领导层,都没有当回事,他们给自己的理由是:工厂食堂不都一样吗,吃饱就行了,何况是免费的,这种问题没什么意义。

但另一方面,工厂的关键指标逐年不断变得糟糕,例如一次性合格率、废料比例、生产线能耗、设备故障率等。

实际诊断中发现,工人们一天中最郁闷的就是午餐这件事,辛苦了一上午,走进食堂就是失望,吃完了一肚子牢骚,下午状态更差。

巧合的是,发生在下午的故障率、瑕疵品等是占比最高的。

更有意思的是,隔了两条街的竞争对手招工,还针对性地印刷了食堂的菜品和环境图片,放在招工现场,居然把这家工厂的熟练工挖走了二十几位。

之后人员流失越来越严重,因为去了的工人们每天午餐时发朋友圈刺激老同事成了一种乐趣。

你还能说工厂的食堂不重要吗?虽然不能说完全满足员工的想法,但至少要响应改进需求。

为了避免错失小问题,形成灰犀牛事件,老胡建议关注以下四点:

第一、基层提出的问题,多看几遍,多思考,不要一笑而过!!!

第二、把问题插上时间的翅膀,持续下去会如何演变?

第三、什么时候解决问题会是最低成本?

第四、在上面三点基础上,明确是否解决问题的理由。

结束语

问题解决的能力,已经成为了职场人价值高低很重要的衡量因素。

有经验有专业,不等于你就是问题高手,这是一项能力,需要学习和锻炼,而不是生来具备。

切勿让解决问题时这些随性的坏习惯,削弱你的职场价值。

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