日航重生：将“成本意识”落实到每个塑料袋上

试点部门独立核算制

部门独立核算制的最初试点是日本航空（以下简称JAL）自身的主营业务公司，之后逐年扩大。

JAL提交给投资者的报告书中写道，截至2016年3月，除JAL的主营业务公司外，其旗下的50多家子公司中，已有31家导入了部门独立核算制度，其所占员工比高达整个集团的93%。

如今，JAL已然成为拥有“高收益体质”的企业，仍然努力推进该制度，力图将其渗透至企业的每一个环节。

其中，有一家较为重要的子公司，其负责飞机的检修维护业务，它的名字叫“JAL Engineering”（简称“JALEC”）。

这一公司的员工人数众多，将近4000人，从事的业务与民航航运之间的关系较为紧密。

正因为如此，JAL领导层认为，“如果尽快在子公司导入部门独立核算制度，便能有效地改善整个集团的核算机制”。

于是，在2012年4月，JALEC便开始导入这一制度，这在整个JAL集团里也算是比较早的。

从5~10人的小组，到超过百人的团队，JALEC内部设置了上百个阿米巴。这家公司企划财务部的富田直彦说道：“我们致力于直观地看到每个阿米巴的收支状况。”这激发了各个阿米巴的奋斗热情，为了能够多创造哪怕一日元的利润，员工们每天都在努力。

“塑料袋（S2尺寸）1日元，封箱带60日元，防尘头巾面罩627日元。”……在羽田机场的JAL飞机库，有一处属于JALEC的机体检修维护作业区。在其中的耗材存放点，便能够看到上述提示。

之所以像这样把耗材的单价张贴起来，是为了让技师们拥有成本意识。对此，富田介绍说：

“在（JAL）申请破产保护前，维修部门只知道在提高机体的可靠性和安全性上下功夫；而在成本费用可视化管理方面，投入得太少。

如今，通过实现费用的可视化管理，员工树立起了成本意识。”

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阿米巴带来的好处

阿米巴带来的好处不限于此。同属企划财务部的伊藤宽刚总经理介绍说：

“大家之前只把精力放在‘如何缩减机体检修维护费用’上。如今不仅关注费用支出，还会着眼于‘能否提高阿米巴的收入’。

这种用心提升赢利能力的意识，是大家之前所不具备的。”

在导入部门独立核算制后，通过努力缩短检修维护的作业时间，技工也开始对“公司营业额”做出贡献。

在破产前，技工团队会耗费整整一天来完成被指派的检修任务；如今，各团队会随机应变地处理，一个团队在完成手头的活儿之后，会主动协助尚未完成任务的团队。

这项举措好处多多。伊藤总经理说：

“通过合理统筹，团队能够用挤出的空余时间承接其他海外航空公司的机体检修工作，从而为公司创造收益。”

这项举措还提升了改装飞机座椅的效率，使任务得以提前完成。为了提升在国内航线中的竞争力，JAL导入了名为“SKY NEXT”的新式客舱配置。

这种配置采用了较薄的座椅设计，从而拓宽了座椅之间的空间，而且给所有座椅包上真皮，营造出了高级感。

从2013年年中开始，羽田机场的JAL技师们接到了上述客舱改造任务。改造的机体为较小型的波音737-800。

起初预计在2015年4月完成任务，但实际上提前了1个月。

在2015年3月底前，所需改造的所有飞机都已交付。这使得更多的乘客更快地享受到了这种新式舒适的座椅。

想尽办法激发员工潜力

公司及部门改革之所以能够如此成功，关键在于引入“单位时间核算”的概念。

依据引擎检修、航运维护、重型机械检修的作业内容为各阿米巴设定了“预估营业额”。

在扣除人工成本后，将余下的利润除以作业时间，便得到了以小时为单位的“核算额”。

对此，富田介绍道：

“检修和维护作业的委托费用并不是固定的。

起初，我们一边参照海外航空公司的受托费报价，一边用半年多的时间进行内部讨论，最终制定出了内部的‘预估营业额’。”

不把人工成本计算在内，是为了避免出现根据工资的高低来选择技师的情况，从而最大限度地激发各阿米巴中现有员工的潜力。

刚导入部门独立核算制度时，员工们主要致力于通过削减成本和承接海外航空公司的检修及维护工作，来提升营业额。

而现在，伊藤总经理介绍说：“最近，各阿米巴跨越了彼此的界限，检修和维护总部的各部门实现了互帮互助。”

比如，当引擎检修部门的月度业务数量无法达标时，负责维护机体起降和航运等工作的其他团队就会想办法向海外航空公司“讨活儿干”。

换言之，每个阿米巴并非“自扫门前雪”，而是会关注其他阿米巴的业绩情况，并为了达成整体目标而齐心协力。

本文摘自《日航的现场力》

金子宽人 著

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独家取材  稻盛和夫

企业未来的竞争力就是员工的现场力！