大家好，我是小田。 这一段时间，我们辅导的很多团队，包括我们自己，都在进行人员招聘，许多规模大所也在快速进行扩张。在招聘的过程中，大家反馈出一个普遍的问题—— 都说今年就业形势不好，找工作的人虽多，但用人单位却很难找到合适的人才。优秀的人都哪里去了？
而当我反向去问青年律师，如果要加入一个组织，究竟会在意哪些要素的时候，得出的结论出奇得一致——收入水平，成长空间。 收入水平自不必说，作为尚无资本原始积累的年轻人，收入水平直接关乎眼下的生存质量，自然会优先考虑薪资和福利待遇更好的组织。 而「成长空间」就相对比较抽象——许多组织都会标榜自己会为年轻人提供足够的成长空间，但事实上就是「爱怎么成长就怎么成长，没人管你」。 今天，站在一个有一定工作经验的年轻人的角度，我想和大家聊一聊，究竟什么样的组织才真正具备「成长空间」，希望能给正在寻求新岗位的年轻人和正在招聘的组织一些帮助。 一个组织的「成长空间」至少体现在四个方面—— 一个岗位的基础薪资，往往是吸引求职者最直接的要素。但是否具有明确的薪资晋升通道，是一个组织是否规范运行，能否长期留住人才的重要指标之一。而这一指标，在律师行业却常常缺失。年轻助理以很低的薪资入职，在独立之前，每年能拿多少钱，基本都是凭借老板的主观判断。许多团队的合伙人，对于自己的团队成员每年有多少收入，自己团队每年能够承担的人力成本是多少，人力成本应当以什么幅度增长，完全没有概念。这也在一定程度上加剧了人员的流失——对于还处在需要靠工资收入满足生存需求的年轻人来说，很容易会因为「更高的月薪」而跳槽，毕竟只有「月薪」才是在这个团队里明确可预期的收入。因此，在我们为团队设计薪酬结构的时候，通常会采取如下方式——首先，根据当地律师行业的平均水平，拉出薪资的平均区间：例如当地律师助理普遍起薪为3000元，资深律师通常为20000元，该团队除合伙人之外的底薪范围可以控制在3000-20000元之间，如果希望招到市场上更优质的人才，则薪资范围可定为4000-25000元；其次，按照每个档位上升1000-2000元，划分不同职级的薪资档位。薪资有标准，意味着青年律师能够对自己在团队待多长时间，能达到的薪酬水平有明确预期，同时对于团队负责人来说，也能对自己每年的人力成本进行明确的测算，从而为每一年的创收目标提供一项参考依据。例如对于一个年创收500万元的团队来说，假设每年可供团队分配的利润为400万元，其中人力成本为100万元，平均每年调薪15%，则团队第二年的薪酬成本为115万元，团队的总创收提升4%左右，即可覆盖增加的人力成本。其实对于绝大部分律师团队来说，内部的岗位划分是很简单的，基本分为律师助理、初级律师、主办律师、资深律师、合伙人。对应的岗位要求大致如下——但对于律师来说，单纯以执业年限划这一单一维度划分岗位，并不是完全合理的。许多团队中，有虽然执业年限不长，但业务能力非常出众，已经成为合伙人的成员；也有虽然执业很久，但对团队并无实质贡献的成员。正如上表所示，不同的岗位，实际上对应的是承担责任能力的高低，明确的岗位晋升通道，意味着明确的岗责要求，再配合相应的考评机制，使得团队成员能够明确：升职到相应的岗位，就要达到相应的要求，如果能够完成自己的目标，就能有下一轮的晋升。岗位与薪酬一样，都是为了使团队成员对自己努力的结果有更加明确的预期，提升人员的稳定程度。但岗位意味着责任，因此对于某些只愿意做好自己手头的工作，并不想承担更多责任的成员来说，只能获得一定程度的薪资调整，并应当有职级晋升，岗位晋升是薪资晋升的充分非必要条件。业务层次也是青年律师关注的重点。试想一下，如果一个年轻人加入了一支团队，三五年之后，仍然在做他入职时就在做的业务，没有任何业务难度的提升或者业务类型的改变，只是从生手变成了熟手，必然会带来职业倦怠。这一点在非诉业务和2C业务中表现得尤其明显。在大部分律师团队的业务类型相对固定的前提下，要解决这个问题，通常有两种思路——1. 对于做非批量业务的团队来说，团队的负责人、合伙人，分出一部分精力在提升客户和业务的质量上。从小客户到大客户，从小案件到大案件，让团队成员有机会接触更复杂的业务；2. 对于做批量业务的团队来说，需要优化岗位分工，同时筛选适合自己的人才。例如对做批量常法业务的团队来说，内部的业务结构已经非常稳定了，通常就是常法业务和诉讼业务，其中常法以更标准化、更高效的形式服务，很难拉开业务层次。这时就需要筛选出更适合做常法业务的人才，同时利用例如「轮岗」类的机制给予在诉讼业务上的锻炼机会，来解决长期从事单一重复业务可能带来的人员流失问题。在我发布的朋友圈调查中，几乎所有回复都包含一条——有没有人带。其实不管是提成制还是公司制的律所，每位年轻律师入职时，都会有一位「师傅」，只是在很多团队中，「师傅」忙于自己的业务和应酬，没时间手把手教，使得团队成员只能「自由生长」。1. 指定「带教老师」，类似互联网公司的「Mentor」制度。每位团队成员入职时，指定一位可以从业务上给予指导的带教老师，也可能由合伙人亲自担任，一旦年轻人遇到了什么问题或者困难，他的「带教老师」有义务帮他解答。2. 定期进行业务讨论学习。对于那些团队较小，或者成员普遍年轻，只能由合伙人亲自担任导师的团队来说，定期组织业务学习会，让每位成员有机会分享自己的业务心得或是遇到的问题，能更有利于团队业务能力的整体提升。事实上，以上四点，对于其他行业的正规公司来讲，都是非常基础的要求。但放到法律行业，反而只有少数公司化程度较高的团队才能做到，也正是因为这个行业长期处在手工作业的原始阶段，才让大部分年轻律师遇到收入没保障、业务层次没有提升、没人教没人带的状况。作为团队的负责人，要吸引人才，留住人才，必然要让团队朝着更加规范的方向发展。但作为年轻的求职者，也应当避免一个误区——不要把自己当下在一个组织能获得的金钱收益，作为这个平台能够为自己提供的所有价值。在当今这个时代，「终身职业」是一个伪命题。组织之于个人，除了提供眼下的劳动报酬，更重要的是，当某一天，你离开这个组织之后，在这里积累的能力、资源、经验，能为你提供在下一个岗位上发挥价值的背书。组织给你的明确回报只能解决眼前的问题，如何让自己的职业生涯有更好的发展，还需要自己不断思考和积累。
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