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经济全球化导致企业竞争加剧，多品种小批量、定制化已是目前市场上客户需求的主流趋势，传统的批量生产模式因其冗长的交货时间所限，已难以应对这一变化。越来越多中国企业采用精益管理作为应对挑战的制胜法宝。而集团型企业仅通过生产系统点对点的改善活动并不能带给企业绩效实质性的提升，如何系统性推进精益管理提高企业综合能力是集团型企业研究的重要课题。 为此，我们在多家国内大型集团企业开展系统精益战略转型实践，针对不同公司存在的问题提出系统性的精益解决方案，让公司适应外部的快速变化，同时在内部实现由传统管理向精益战略转型，塑造全员参与、不断改善的氛围，加快系统精益变革速度，提高公司市场竞争优势。 精益生产源于日本丰田汽车, 现已经伴随着日本汽车产业的奇迹在全球企业界声名鹊起。 很多精益生产中的概念和工具已经成为企业界的常识名词了，如改善，5S，JIT，平准化等。被视为六西格玛全球样板的GE在数年前开始大力推行精益管理，许多GE的追随者和竞争者都已经加入到精益的队伍了。那些在中国大陆的外资企业也跟全球总部保持一致的步伐，或多或少的开始了精益之旅！在经济全球化的今天，管理理论和实践也在高度地全球化。 丰田生产方式经过麻省理工沃麦克教授等学者的总结传播，成为西方管理界易于理解和实践的精益生产和精益思想后，再经过数十年的发展，已经远远超出了制造现场的应用范畴了。 从企业价值链上下游结合来看，近年来国外精益的最新发展主要有三点趋势： 1）精益供应链管理（Lean Supply Chain Management) 2）精益产品开发 （Lean Product Development) 3）精益办公服务 （Lean Office/Service) 从行业的范围来看，精益生产理论被延伸至企业经营活动全过程，扩展到服务型企业和非赢利性组织，发展成为精益管理，如精益服务、精益政府、精益医疗、精益办公等，其核心都在于最大限度地降低各种形式的浪费。精益生产已迈出了制造业的圈子，正成为一种广泛应用的管理体系。世界500强的企业大部分都已经或正在导入精益管理，这方面的例子枚不胜举，简单列举如下：
精益管理在08年金融危机后，成为各类企业生存和提升市场竞争力的有效战略。国内无论是世界五百强或国有大型集团公司，还是众多中小企业，都已将精益运营作为重要战略之一。 当前，西门子集团、博世集团、飞利浦公司等国外公司已形成一套完善的精益体系，还有一些汽车集团等均通过不同的方式在集团内实施精益生产方式，这些企业在生产管理和生产方式方面积累了大量的成功经验。 从2011年起，我们**集团开始系统推进精益管理，从2011年三家试点，扩展到2013年五家试点，包括**电源公司、**结构公司、**仪表公司、**电子公司、**变压器公司五家公司，到2014年底已有18家产业单位全面开展了精益系统转型。 作为集团型企业在以下四个方面系统开展精益转型，内容包括： 1、精益运营系统的研究与实践 2、变革管理推进机制的研究与实践 3、人员育成系统的研究与实践 4、员工激励机制的研究与实践 精益运营系统的研究与实践 精益运营系统是公司系统推进精益管理的指南针，其本身在精益推进过程中不断的完善和演进。其主要内容包括精益系统的设计、系统导入的路线图、系统理念讲解和标准的文件系统。 精益运营系统不仅仅是精益工具集，其背后的支撑理念包含高绩效团队和领导力建设。通过工具的应用取得相应的质量、成本和交期的提升，在工具应用的背后是打造高绩效的管理团队，由高绩效团队应用精益工具改进工作流程。建立高绩效团队需要高绩效领导，通过实践精益领导力培养高绩效领导。 通过确定精益运营系统的设计理念，并结合本集团管理理念，充分考虑生产运营现状，从目标、流程和组织发展三方面入手，构建了精益系统的模型。其主要内容包括实施精益系统的目标、手段和所需的人员组织保障。 下图是**集团的精益系统框架： 在研究并总结**集团精益推进工作，借鉴国际先进企业的最佳精益管理实践，结合其实际情况，建立精益运营系统，将精益推进工作进行标准化，使精益推进经验可在集团内部下属公司应用，进而可在下属公司进行快速复制。 具体操作时需组建精益运营系统构建团队，根据精益推进路线图的五阶段法（准备阶段-试点突破-全面推进-整合供应链-持续改进）分阶段分节点进行，对公司内部五个精益试点单位的精益推进情况进行总结提炼。 2013年完成前三个阶段工作的标准化，包括：活动卡、推进手册等。对于每个阶段的成果，在新的精益试点公司进行推行和验证，调整、完善后，进行固化。此系统可帮助企业成功的在各下属产业单位推行精益管理，提升公司整体的流程和组织能力。 在具体流程改进工具层面，精益运营系统整合了一流的改善方法论和最佳实践，主要包括流程改进和组织发展两方面内容。企业的流程改进需要和组织发展同步开展，如果只有一流的流程，但缺乏一流的团队工作环境，卓越绩效就很难达成，就算可以取得局部的成绩也难以保持和持续改进。 通过建立标准的导入路线，可以让试点单位快速的切入精益管理工作的推行，同时标准化的导入路线也确保精益推进工作的质量得以保证，避免由于推进人员水平高低导致推进效果不佳。 变革管理推进机制的研究与实践 仅仅导入的精益工具箱路线，还不足以改变企业的固有的工作模式。所以企业精益变革管理机制的研究就尤为重要。在集团前期的精益推进中，我们推行在国外已有数十年的应用的精益变革管理模式。 大多数企业在精益推行中仅仅采用精益项目的方式，但精益项目推行模式不足以改变企业的文化，长期实施必然导致推行的失败。 但文化看不见、摸不着如何改变了，在实战中我们在企业现场可以感受到其员工的工作习惯和领导管理员工的方式。如果我们能改变现场的工作模式，我们就能改变公司的文化。所以精益变革模式基于对现场流程改变和人员工作习惯的改变。 变革管理模式将企业的高层、中层和员工都融入精益改善活动中，从设计价值、创造价值和保持价值这三类活动入手，建立全员改善的工作机制。 通过精益变革推动，在推进层面建立变革的优先原则，以确保精益推进工作有效进行。变革的原则包含五大原则，其分别是第一战略优先，通过战略优先确定清晰的目标和重点改进区域。第二是驱动两类改变，流程改进和组织发展，改善活动改变现场，团队协作改变个人。第三是小步改变，不要期望短期完成所有事项，小步改善，从而影响员工的工作习惯。第四是从实践中学习，采用改善周和日常改善形式，帮助各级人员学习和实践精益管理。第五创建灯塔和传播机制，让更多的人在参与到改善活动中。 基于上述原则，将精益变革管理体系分成三类改善模式（3K），分别是PK项目改善、DK日常改善和SK支持改善。项目改善是对重要流程进行突破性的改进获得实际的商业绩效，日常改善通过每天的实践，建立各级人员改善新工作方式，支持改善包含战略协同、人员和领导力训练，通过有效的宣传建立持续的改进机制。 采用精益变革管理评估表对目前的试点单位的精益推行做了精益系统评估，其评价维度包括支持改善、项目改善和日常改善三类活动，并对精益变革推行后续工作起到指导作用。下面以结构公司的精益变革评估结果：项目改善推进有序，但日常改善机制相当薄弱，后续作为重点改进区域。 建立适合国有集团型企业成功推进精益管理的机制，确保精益变革的成功。主要包括领导参与、项目管理、任职资格认证、OBEYA（精益作战中心）的运行等内容。 为了实现对精益推进效果有效地管控，促进精益目标的实现，需要构建了精益作战中心，制定了精益作战中心运行制度，实现集团精益战略管理、月度/季度精益会议、精益培训中心、精益项目管理的多重功能，后续需继续研究实现精益方针管理、绩效管理等管控职能。 人员育成系统的研究与实践 人才育成体系在精益推进工作中起到举足轻重的作用，但许多公司仅仅将人员培训作为独立的活动开展，缺乏与精益推进阶段工作相结合。集团人才育成系统和精益推进的不同阶段紧密结合，即培养的多层次的精益人才，又有助于精益推动。 在集团精益案例中，将人才育成体系不仅对各级员工进行理念、知识、工具和方法培训，并将人员的培训与工作的机制、职责、行为和技能联系在一起。在课程设置中，采用集团精益学院模式系统的将精益知识讲授给相关人员。在课堂培训后，辅助现场项目实践，让学员做到学以致用。 集团在人员育成方面，不但对专业从事精益推进工作人员进行精益训练，并对各级主管设计和导入相应的精益课程，真正做到人人学习和全员参与。 在内部精益推进人员和各级主管训练上面，集团人力资源采用精益模块化的内训课程和精益认证课程相结合的方式。对于下属企业的各级主管人员，他们要学习精益领导力、精益概论、精益工具箱、TWI班组长课程和员工的职业素养。 精益认证课程是一套针对集团下属公司实施精益导入中内部精益团队培养（从高层到基层），目前已被集团采用作为内部精益人员培养的标准模式，可以称之为“精益资质上岗证”。 精益认证培训体系分为三个能力等级，每个等级都有必修的理论课程和现场实践课程。参与认证的学员首先要通过内部项目实施的方式验证自己的学一学能力，接下来要通过项目指标达成来活动相关级别的认证。该认证体系将根据工业技术发展而不断更新。 课程分成三个级别，分别是精益专员、精益教练和精益经理。共有42天的理论学习和后续的项目实践。 开展精益专员培训、精益内训师培训为培养精益团队奠定基础。对各试点单位的主要领导和骨干员工开展高绩效团队建设培训，使他们从思想到行为均发生转变，有力的支持与推动精益变革的发展，创造良好的精益变革环境。 中高层理念和领导范式转变是精益战略转型的核心要素，也是精益推行中组织发展的重点工作。其中在**集团导入TL/GL精益领导力训练营作为培养管理层精益领导力的主要形式。 TLG精益领导力训练营模式不仅仅传递知识，更重要是转变新知识所包含的心智模式，只有心智模式转变，才能带来行为模式的转变。TLGL精益领导力情景训练营是到目前为止在国内企业训练精益领导力的最佳训练模型，结合大野耐一育人模式、海军陆战队训练模式以及西方变革管理模式合成不断发展而来。训练营以专业知识为导向创造一种解决问题的环境，激发领导人大脑自动导航的部分，使之成为精益领导范式。 员工激励机制的研究与实践 人力资源是现代企业发展的关键因素，而激励是人力资源的重要内容，企业实行激励机制的最根本目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。运用好激励机制是决定企业兴衰的一个重要因素。 在当今快速变化的时代，传统的激励制度正面临着前所未有的挑战，传统的激励机制已无法满足变革背景下的企业发展需要，急需研究与变革环境相适应的员工激励机制，改善现有激励机制的不足，增强激励的有效性，创造企业和员工利益的双赢。 针对目前几家精益试点单位在变革过程中存在的激励问题进行研究和探讨，制定相应的解决措施，再进行验证调整。重点考虑以下原则：
实施精益管理是打造国际一流企业的必由之路，而精益管理的实施主体是广大生产主管、班组长及全体一线生产员工，依靠精益推进专员的推动无法保证改善效果，更无法形成精益文化。 为了提升广大员工的精益改善动力，在员工激励机制上建立拉动机制，即在员工成长通道相关序列中加入精益任职资格标准，作为支持改善系统的一部分，以此作为牵引，强力推动集团精益管理。 中国企业正处于快速发展时期，资产周转率、运营周期、交付周期、人均产值、单位面积产值等效率指标，与国际同类公司的差距明显，部分指标低于行业平均水平，投资回报率较低。传统的管理模式制约着公司的发展，在制造周期、生产成本、设备厂房利用、劳动效率，以及工序能力、作业标准化等方面，改善和提高的空间很大。 中国企业与世界先进企业之间的差距，不在于生产设备等硬件方面，关键在于管理和生产方式，国内很多成功企业的经验也证明了这一点。所以如何采用先进的管理技术和生产方式，成为当前绝大多数国内企业的当务之急，而系统推行精益战略是解决企业目前生存与发展问题的妙药良方。 |
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