|
Lean revolution 最近看到一些企业的精益变革组织，精益变革只存在于整个组织的局部。总结起来分为四类：第一类是缺少方针部署POLICY DEPLOYMENT，这一层由副总级别的负责人管理集团运营团队（Global Operation leader team）；第二类是改善方式缺少改善周活动KAIZEN EVENT，这一层的参与人员是企业的中层包括工程师到高级管理人员;第三类是改善主体错位，改善还是以改善部门为主，缺失以制造运营为主的每日管理改善MDI；第四类是缺失全员改善机制结构，仅仅停留散点式的员工建议或改善提案。无论缺失那个一个层级的承诺与参与，整体系统构架都不完美？您的企业那类人员没有参与改善活动呢？
POLICY DEPLOYMENT 或HOSHIN KANRI:是由企业高级管理团队（CEO/GM参与）根据企业愿景和自我分析（Strengths Weaknesses Opportunities Threats）制订了3-5年的突破目标方向到下一年的具体项目(会结合VSM)目标和责任人员，同时根据项目需求会产生人才发展计划。是调动整个企业资源来达到上下认识一致，上下方向一致，上下目标一致。这里以业务目标和财务目标为导向，比如Sales Growth 和COGS/EBIT，也会分解成具体的过程管理目标Quality, cost, Delivery, safety, growth.这样的过程会包含企业的市场销售，研发，财务，供应链，制造，人力资源等核心过程。实现现状和目标的差距就是科学运用精益理念，精益流程，精益方法的过程,并把这些目标和活动分解到每天的经营管理活动中。 Lean Sigma kaizen project/Event:精益六西格玛改善活动，基于年度PD会产生一系列的项目或者改善周活动，参与主体公司中层领导团队为主体。这里重要的一点是改善周活动，一般项目都可以分解成若干改善周活动，改善周是一种快速突破改善的能力，注重团队，过程，和工具和仪式。，同时改善周也是培养改善人才的比较好的方式，会快速提高改善周队长的逻辑思维能力，并且会增加对改善的信心！如果领导过10个以上的改善周，会产生强大的自信心和影响力。 Managing for Daily Improvement(MDI) 日常管理改善：以生产制造为主体的对质量，效率，成本，交付，安全和改善项目进展状态的日常管理改善。运营管理团队关注现场和问题产生的根本原因，生产，品质，工程，设备，供应链等部门一起在车间现场一起处理问题。所有问题不过天就会有相应短期和长期应对措施。 Mini Business:小集团管理活动是由自然团队5-8人组成，以质量，成本，交付，效率，安全为绩效指标。管理层授权给小团队自主改善的权利，以及时解决各种小问题为主。是基层最小的改善团队，每个成员都会参与到每日的改善中，是比较好的一种全员改善的方式，注重团队和员工成长，充分发挥一线员工的智慧，可以明显的改善各种主要绩效，过程中提升员工存在价值感，增加员工满意度，且小团队目标与组织一致。 |
|
|
