|
本书主要在讲解“J成本论”，一种从正宗丰田生产方式进化来的会计核算理论，所谓J成本就是成本金额和时间的乘积，也叫产品的“投入资金量”，“J”是日文单词“時間”的罗马拼音jikan的J，也是Just in time的J。 引入这一理论后，打破了现有的会计核算思维。现有的会计核算完全没有考虑到时间这一重要因素，时间的流逝，意味着浪费资金的可利用价值，这对企业是否真正“赚钱”容易产生误导。 例如：库存在财务账面上是“资产”，至于这笔“资产”是放了1个月还是一年，财务人员是不会过分关注的，但是任何一个精益人员都知道库存是浪费，想尽办法让库存快速流动起来。 为什么丰田生产方式的导入不能够顺利进行？就是因为对现场实施的财务指标只有成本减低这一项，一般能够得到承认的只有次品的材料费削减和人工费用。而导入丰田生产方式以后，虽然1-2年的工时减少和良率提升都很顺利，但从第3年开始，便很难见到效果。这一点我深有体会，不管现场如何改进，体现在财务账面的贡献始终不理想，导致高层开始怀疑精益的作用。 如果早点发现这一衡量指标，用书中提到的“收益性”来衡量，即某一特定期间（通常是某一会计期间）赚多少钱，收益性=毛利÷J成本，单位是“/天”或“/年”。对于改善的财务成果，可以用改善前后的“收益性”对比，也可以直接用“J成本”对比，效果非常明显，也就是书中说的“目视化”。 导入这个理念后，会让经理人对成本的概念有一个全新的认识，过去公司一提出降低成本，就会导致大批量生产，为什么呢？以为无论是采购、生产还是运输，当然是批量越来，单件成本越低，即局部效益最大化。但局部效益之和≠整体效益，相反，它会让整体效益降低。理解了“J成本”这个概念后，综合进行考虑，才会做出最优的决策。 还有一点比较重要的就是，对于现场管理者来说，缩短提前期10%要比降低成本（传统意义上的成本）10%更容易理解和实现。 书中还论述了一些常识性的现象，值得我们学习，例如：昂贵的空运和廉价的船运哪一个更合算？在中国（或发展中国家）工厂生产真的合理吗？等等。 建议从事精益工作的人都阅读一下这本书，因为在和老板打交道的时候，用丰田生产的会计思维去证明精益的成果是非常不错的。而且要告诉老板，公司如果想真正的降低成本，请遵循正宗丰田方式的现场改善要诀：彻底做好自働化（Q质量），不断追求准时化（D交货期），收益（C成本）就会随之而来。 精益课程/活动 |
|
|
