【原】授于权，担当责，培养力：建立推进组织变革的“担当文化”

唐道述 2020-08-05

展开全文

推进企业的精益转型，企业的推进者，需要有“用双肩扛起责任，勇于担当是改善的第一步！”这一基本意识。然而，我们推进精益却很容易被“担当”心态所累，尤其是在遇到那些看上去是不可能的任务，最终因为种种原因交不上期望的答卷。从结果上讲，我们很可能会被冠以一个 “不担当”的名头，毕竟，担当的内涵是：无借口，尽全力，看结果！

一般而言，没有目标，执行力就无从谈起。但是，从以往的经验来看，那些精益转型推进成功的企业，都是制订了清晰严谨的组织目标，共识和进行有效的分解，与此同时，各个层级人员会对未达成目标而制定的各项工作狠抓落实。

反之，精益转型推进遇到重大挫折或者推进面临巨大障碍的企业，往往都是与上述的情形相反，目标只是老板或者管理层的决策，作为担当者，只能咬紧牙关接下这个工作，在完全没有指导的情形下，无奈推进，最后，静候“交不出满意答卷”秋后算账。

责任担当与员工授权

需要员工担当起目标达成几率很低的职责，不可能是精益管理的精髓。真正符合精益的管理环境，方才有利于“担当”观念的落实沉淀。因为“担当”和“权力”是一对双生子，领导者不能只要求“担当”，而不愿意授予权力。记得在介绍“丰田安灯”视频中，员工被赋予了同工厂总经理相同的权力，发现异常问题，为了保证生产品质，可以拉安灯叫停生产线而不被责罚，并在视频结尾强调了“My Toyota”。这是丰田贯彻权责协同的核心机制，也是打造丰田员工主人翁精神的企业文化。

精益推进，需要企业在组织中贯彻“授于权，担当责，培养力”的工作思维模式。在项目管理中，有一个工具叫做“RACI”表，针对项目任务进行权责人明确。“R”代表担当者，”A”代表负责人，”C”代表咨询者，“I”代表被告知人。但是，这个工具往往只变成了一种目视摆设，其背后基本的运作环境需要建立：授予对应人员相应权力，明确其担当责任要求，对其个人培养业务能力、领导力和赋予影响力。

《Toyota Kata》一书中，作者明确，精益的目标不是上级老板说了算，而是由上级主管和下属进行深度的双向沟通，以期共识目标。即便是在沟通的过程中，下属对于目标的设定有不同看法，丰田式管理者不仅不会感觉自己的权威受到挑战，而会高兴自己的下属会进行思考。这样，通过更进一步的双向沟通，协商组织需要达成的目标和其个人对于组织目标达成的重要影响，下属才会对自己和他人的承诺，担当起全部责任。通过目标的深度沟通，使得总目标和各级子目标得以恰当制定，为实现目标建立团队工作的基础，之后就需要将目标更加明确化。

清晰的目标需具备的特点

清晰的目标需要具有如下的特点：

在什么时间节点下，由谁必须要交出怎样数量和质量标准要求下的输出，与此同时，组织需要未达成这样的目标给予怎样的资源支持。

上司是从时间、质量、数量进行要求，而资源则是下属对于上司的需求，也是上司对于支持目标达成的管理承诺。在这里，担当者除了与上司沟通要求之外，更需要懂得争取合适的资源。这些资源不仅仅是经费和人员，还包括组织中的各种设备设施，部门协同和上司支持。

太多精益推进失败的案例告诉我们，为了有效的推进变革，精益推进者必须要争取资源，以免日后无法达成目标，再抱怨资源和支持不足。诚然，一般情况下，上司无法给你足够的资源，因此需要从时间、数量和质量方面在进行沟通，设法改变这三个方面，同时双方适时适度地做出妥协，以期快速的共识。

很多推进精益的企业中，这种针对目标双向的沟通比较少见，往往都是管理者直接要求，甚至向作风硬派、控制欲强的上司要求资源时，认为担当者是在推脱和逃避责任，没有执行力。所以，不少推进者因为担心在上司心中形成这样的印象而唯唯诺诺的接受安排，反而影响整个工作的完成。

目标一旦共识后，针对“担当”文化建立的另一重点就是责任与承担。毕竟，担当者的核心目的是确保成果输出。因此，将需要达成的成果进行具体说明，并应精准的绩效指标进行衡量，是担当者达成目标的基本条件。为了帮助担当者高效地完成工作，获得预期效果，上司主管需要在过程中完成以下五点：