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在人力资源管理的六大模块中，培训与发展是重要的组成部分之一，而学习路径图实际上就是围绕着一个人基于某个岗位或工作而设置的学习和成长的路径地图，今天主要从以下的四个方面来了解学习路径图。 一．什么是学习路径图 官方一点地说，其实学习路径图就是我们经常说的721理论的综合应用，721理论说的是一个人的学习成长70%来自工作，20%来自分享，10%来自培训。而学习路径图就是把这三大部分通过系统的工具，方法和内容设计统一起来，让这些同时发挥作用，以达到快速胜任工作的目的。一般来讲对新员工的成长最为适合。通过学习地图，一名新员工可以找到自己从进入企业开始，直至成为公司内部专家的学习发展路径。 但这里要强调一点：学习路径图的出发点是专业分工，岗位分工，而不是能力素质。所以，每一名员工根据自己的专业方向和工作内容可以选择各自的学习路径图，比如销售员工的学习路径图、研发人员的学习路径图等。 学习路径图和传统的培训相比，是直接回归深入到一个工作岗位上，直接以该岗位上的行为和绩效要求为直接目的来设计一个以员工为中心的本岗位成才或达标路径，这种方法论是强调通过缩短员工达到胜任标准的时间来提高企业利润。 这里包含两个概念，“缩短时间”说的是如果一个普通的员工从新人到胜任工作需要90天，那么学习路径图的设计目标就是要让这个时间能够最大范围地缩短，比如60天，“胜任”是指一名新员工能够持续稳定地表现出既定的业务水平。所以，学习路径图强调的是快速学习成长。其实公司的蓝剑成员的培养就是一种基于学习路径图的培养模式，但是如果完全绘制学习路径图，那还需要在现有的培养方案上精细化。 它的理论基础或者是原理考虑到了三个方面： 一个基于是成年人的学习特点。我们常说成年人学习要考虑实用性，实践性，目标性，学中做，做中学，学习路径图的设计以工作任务为基础，结合成人的特点设计学习手段，强调实践性和实用性，更容易和快速达到目的。 二是基于认知心理学的特点。在认知心理学中有归零理论和乘方法则。 归零理论讲的是培训结束后的30天左右，无论是知识还是技能，学员的测试分数都低于培训结束时的分数，甚至接近培训前的水平，呈现了归零的趋势。这也就是我们常说的学习的内容都还给老师了，年纪越大记忆越差。 乘方法则说的是信息在被记忆的过程中有一个特性叫做实践强化，简单地讲，就是实践2次，对信息的记忆强度就是2的平方=4倍，如果实践3次，对信息的记忆强化则达到了3的平方=9倍。但是在实际中，根据能力的难易程度不同，而有所区别，越难的能力，强化的效果就越弱。 上述这两种理论都为学习路径图提供了充分的指导，学习路径图强调不断地重复和实践，以避免归零。 三是学习路径图是一种系统思维，是对学习成长的系统性的规划，它是将我们平常所学的结构化的知识流程化，是动态描述学员成长路径下各知识技能之间动态关系的地图。 二．为什么要做学习路径图 我们要从“三个度”来帮助大家理解，分别是：高度，角度，尺度。 关于高度： 在学习路径图中，员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路途。在路途中，应知、应会、应熟练的学习内容被清楚有序地标识出来，同时，根据学习内容的特点，也标注了最佳的学习方法，资源配置和测量标准，以及不同学习阶段的里程碑。 通过学习路径图，员工可以清楚地看到，学习不是单纯地参加教室内的培训课程，自己的学习道路是由培训，实践和总结三个阶段构成的，其核心内容大大超越了课堂培训。其中，培训约占10%的里程，具体包括：参加内外部的课堂培训；在岗培训；阅读专业书籍和刊物；参加专业会议；运用e-learning学习系统。实践约占70%的比例，具体包括：接受一项任务，比如说领导一个项目组；在岗实践或自我练习；使用工作手册；接受教练，辅导，环境熏陶。总结约占20%的比例，具体包括：在论坛或会议中分享；担任讲师或教练。 在学习路径图中，以上三个阶段既在宏观上前后排序，又在细微处彼此交叉，构成了完善的学习与成长方案。员工只需要依照路径图的要求按部就班地参与学习和考核，就一定能够达到成功的终点。 关于角度： 统一管理者，培训经理，业务专家，受训员工的思想，用同样的角度看待学习成长，制定统一的培训策略。 关于尺度： 在人力资源管理工作中，我们常说职位分析是基础，输出的职位说明书是后续人员甄选招聘，培养，任用等的基础，因为职位说明书中明确地说明了该职位的工作内容，行为标准，素质等，学习路径图同样可以作为企业选、任、用、留、培的标尺，区别在于职位说明书中的能力素质模型是结构性知识，是静态内容的呈现，而培训与发展策略的程序性知识，是动态活动的排序。换句话说，能力素质模型告诉我们应该具备什么样的知识和技能，而学习路径图则标示出我们如何获得这些知识和技能。 选拔招聘和甄选新员工时，人力资源部和业务部门可以分别根据学习路径图精确识别侯选人的学习和实践历程，从而判断是否聘用，或者聘用后应补习学习的内容。 学习路径图中的里程碑或某个节点，可以作为员工晋升、补贴和加薪的标准。这就有点像过去我们说转正要过一级知识测评，测评通过可以转正晋升时一样的道理。 不同的学习路径图为员工指明了管理和专业两个通道，即指出了员工职业发展的方向，又解决了人尽其能的问题。 在人员保留方面，学习路径图清晰的职业发展路径让员工不再迷茫。 三．如何绘制学习路径图 绘制学习路径图分四步： 第一步：工作任务分析。分析工作任务又称工作流程分析，其区分的依据不是两个专业所需的能力素质有何不同，而是它们的工作流程不同； 分析工作任务旨在描述工作的流程及典型任务，进而找到流程或典型任务中由于知识和技能不足而引起的瓶颈，从而为锁定学习目标提供依据。 第二步：学习任务分析。分析学习任务根据工作任务的重要性，学习难度，执行频率，执行不当后果，是不是可能缺欠以及准入水平等标准，找出应学、应会、应熟练的学习内容，再对学习内容进行排序，先学什么后学什么。 第三步：设计学习方案把锁定的学习内容进行分类，然后有针对性地采用学习策略，这里要考虑的不仅包括学习形式和手段，还要充分考虑激发学员的学习动机，比如一定要和工作联系起来，适当的成就感，认可与鼓励，及时帮助等等，这些都要在学习路径图的方案中有所体现。 第四步，也就是料都备好了，可以下锅了。绘制路径图根据不同职业发展路径的要求，汇总其所有的学习内容，用生动的图画，动画或多媒体等形式体现学习路径图。 这里我们在考虑用什么方法的时候，必须从有效性，成本，速度和灵活性三个方面考虑。 有效性说的是用哪种方法效果最好。比如对于知识类的内容，可能面授的效果最好；对于强化行为的课程，比如授课能力，当年我在学院带团队的时候，就是让老师上讲台之前一遍一遍地试讲，讲多了，能力就提升了。 关于成本，包括开发成本，实施成本，维护成本等等，对于成本投入主要考虑投入产出比，我们都希望花小钱办大事，这个就要根据你手上的经费和你的需求综合考虑了。 速度和灵活性，按照学习路径图的要求，我们所追求的就是方法见效要快，灵活度高。但是有时候成本和速度都是矛盾的，比如要快最好就引进，引进就要花钱，成本可能就高，所以，这个对培训管理人员就是一个挑战，要善于做优劣势分析，根据整体策略进行选择。 以上就是绘制学习路径图的四部曲:工作任务分析，学习任务分析，学习方案设计，学习路径图绘制。 四．对HR的要求 如果针对学习路径图的设计开发，对于HR而言，根据上述的四个步骤，明确了HR培训管理人员的定位：绩效顾问，学习顾问，课程设计师，说白了，就是从工作业绩入手，HR要能够通过任务，业绩表现发现能力的短板和问题，通过学习方案的设计去补短板，强化能力表现，再通过课程的具体设计和实施实现能力的快速和稳步的提升。 结合上述的定位，HR培训管理人员需要具备四大能力：
每一个能力都是一个很大的挑战。我从事培训这个领域的工作十几年，但对于学习路径图的开发我都觉得有困难，难在哪里呢？难在入手的业务流，这也是这么多年来我们一直在强调的要熟悉业务，先做业务伙伴。 我觉得对于比较认专业性的HR而言，业务流程的分析能力是最困难的，所以，我们HR在工作中经常借力，借助业务专家的力量，因为他们是对业务最清楚和熟悉的，我们就是通过他们来把业务的脉搏。2012年，我在售后推学习路径图，对所有的技能转移经理进行培训，但是最后还是没有成功。没有成功的原因之一就在于当时售后的专家投入不足，在业务分析的环节就没有专家团队做业务的研究碰撞。昨天听兴干说这次有线派了十几个专家一起开发，我觉得这就已经成功了一半。 学习路径图对培训管理者有很高的要求，但也是一种很有效的工具，鼓励并希望大家能够尝试使用。 |
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