不要到处抄指标库，这样做真正懂得绩效指标如何提取（上）很多HR小伙伴在企业内部进行绩效变革的时候除了对绩效考核方法有困扰以外，另外的一个大困扰就是用什么指标或者如何获取指标。不少中小企业的HR面对这个问题采用的是“外面要一要、网上找一找、内部套一套”，看起来精美又华丽的一个指标库就形成了，然而最终这份指标库的命运是“不落地、被嫌弃、被放弃”。 所以今天想和各位聊一下的就是关于绩效指标提取，在中小企业究竟怎么做。中小企业和大型企业不一样，大型企业COE或者是HRD在制度已经颁布以后，每隔一段时间也就是做策略性调整，彻底推翻重组的可能性有，但不会经常有。你不太可能在市场上听到例如：恒大进行大型绩效变革、阿里将绩效管理体系全部重建这样的新闻。因此每名员工在招聘进去的时候都会被培训企业的各项制度及机制，包括绩效管理、绩效辅导、年末优化等。虽然无数的阿里程序员在diss阿里的3.25机制（阿里的绩效评分机制），但不可能因为一部分的抵制就不做这样的管理体系了。然而中小企业却不一样，如果中小企业的绩效从基层到中高层都认为“糊弄人的、给老板看看的、扣我钱的” ，那基本上这个绩效体系是搭建不起来的。 所以，在中小企业想要落地绩效体系，最关键的是参予性，中层管理要参予、基层管理要参予、核心员工也可以参予。参予的形式不重要，讨论或者是围观都可以，重要的是参予的结果-----即每个管理层及关键岗位核心员工都能理解绩效三大问题： 一、公司为什么要做绩效管理变革（大目标是什么） 二、公司做绩效管理会怎么做（绩效变革的整个流程与步骤） 三、公司阶段性的重要指标会是什么（绩效考核的方向及指标提取的方向） 因此，不要过于纠结参予的形式，只需要明白用什么工具及方法能够让大家参予起来或者是理解绩效管理的三大问题。 关于绩效指标提取的工具，我推荐这几种方式： 第一种：鱼骨图分解法 可能很多人在很多地方都会看到鱼骨图法，其实这是一种工具方法，这种方法可以用于很多场景，例如：指标提取、目标分解、战略分解等。 鱼骨图这种方法是由日本管理大师石川馨先生所发明，故又名石川图。 鱼骨图可以用于三种场景： 1、整理问题型----各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系 2、原因型鱼骨图-----鱼头在右 3、对策型鱼骨图------鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写 用于提取绩效指标的可以用原因型或者是对策型。 案例： 某电商行业将进行绩效变革，曾经的绩效考核指标完全流于形式，也完全与公司总目标毫无干系。公司请了一个所谓绩效大师，结果按部队的一套绩效改革以后发现根本不合适，最终只能再次推翻。我在与对方进行教练式咨询辅导的时候重点教会他们如何确定方向。这家公司现阶段的目标是抢占市场，提高利润额。于是整个绩效变革小组共同利用鱼骨图提取KPI。 先看图：
从上图可以看到，是哪些原因能够导致利润额增长或者是市场份额增长呢？大点主要包括： 销售额新增、成本下降、货品供应、客户服务、内部发展等等。再将每个大点继续拆分，例如成本下降包括货品成本 、人工成本、运营成本几个核心点。绩效变革小组通过各种形式最终得到的指标分解结果，再由各部门拿着这个结果去围绕“鱼刺”上的部门核心目标拆解核心KPI就一定可以保证指标方向是紧密围绕着“鱼头”即企业总目标。 第二种：价值树法 价值树法也是一种工具，价值树法又叫价值树模型，通过可以用于战略分解或者目标分解。价值树法是需要基于流程分析，特别是在内部运营指标价值分解中，往往一个一级流程指标的驱动指标就是二级子流程指标。例如：市场扩张指标事实上是市场活动转化率与市场活动次数及周期指标的驱动。简单的称就是价值树法是非常有逻辑性的一种分解方法，一层一层的剥开再细化。 案例： 某车灯研发+销售企业需要进行绩效变革，绩效变革小组不明确究竟采用哪种方式更好的分解关键绩效KPI，于是CEO建议采用更有逻辑性的价值树法进行。部分提取经过如下图：
经一竖栏的战略目标肯定是由企业决策者与高管们确定的，从第二竖列到最后一列都是由绩效变革小组成员（各部门负责人、基层管理、关键岗位继任人选、核心员工等）共同确定，确定的形式可以多种多样，包括但不限于：头脑风暴、无领导小组研讨、问卷调研及访谈等多种形式。 最终的结果是：大家都很明白自己所在的部门围绕企业的目标应该有哪些核心KPI，这也是保证KPI不会跑偏的重要保障之一。 当然了，基于文字的局限无法像授课一样，将这样图表是如何形成的一一展开，只能简单的阐述逻辑关系，从左往右依次确定即可。当然，很多网络也会有价值树法的另外一种表达方式是从上至下，一样的道理，都是从战略层层剥开到最终落地到各部门。 示例：
这家企业的总目标是未来三年的投资回报率达到30%，根据这个核心战略分解到企业级的关键核心指标是：将经营利润率提升4%、资产周转率每年提升6%。再将这两个企业级核心指标继续往下拆分，如何能将经营利润率提高4%？即：销售收入每年提升30%、生产成本每年降低10%。接着继续往下拆分，获得部门级的细致指标。例如：市场占有率每年提升2%等。 最终，这样一张指标思维导图分解到各部门，再由各部门各自认领，在绩效管理闭环中的”绩效复盘“环节，每年都需要将核心关键KPI向前复盘，看是否能够获得企业的总战略目标，如果可以，则代表这样的绩效管理是良性且都是形成闭环的，这样的绩效指标才是核心KPI，而不是直接从网上”找一找、抄一抄、调一调”。 绩效指标的提权要围绕企业三大要素进行，简单的抄袭与模仿肯定不行的，企业发展三大要素：企业发展阶段、企业行业特征、岗位特征。 |
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