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信任|让团队实现零内耗

2020-08-09  四地贤夫
信任|让团队实现零内耗

第一章 零内耗:信任的力量

文化不是一成不变的。当组织的人员和目标发生变化的时候,组织的文化也随之演变。最重要的是,我们可以通过对文化的管理和不断改善,来提高员工积极性。

建立一种吸引员工的工作文化能有效地留住员工。

给员工创造表达自己内在动力的机会才是提高绩效的最佳方式。

喝彩(Ovation)、期望(eXpectation)、高产(Yield)、放权(Transfer)、开放(Openness)、关爱(Caring)、投资(Invest)和自然(Natural)。

信任,再加上卓越的组织目标,就可以建立高敬业度的文化。热忱的员工能提供优越的服务,自然可以讨好客户。心存感激的客户又会表达他们的快乐,如此员工便能感受到工作的快乐(“快乐”)。当员工得到这种积极反馈的时候,组织或企业就能维持良好的绩效表现。

企业文化的管理需要持之以恒的耐心,否则企业文化就会随着组织或企业的人员变动以及目标的变化而自己演变。

进行管理实验的步骤如下:

·定下所想要做出的管理策略改变的基准,以及你认为它能影响的现状。

·向员工解释这一改变的初衷,以及开始时间和持续时间。

·当实验期结束时,首先确定你想改变的管理策略得到了落实,然后对现状进行衡量。

·如果做出的改变对现状产生了正面影响,那就继续坚持下去。如果没有,可以考虑回到起跑线。

·重整旗鼓,继续进行。

建立伟大的文化和环境,需要不断地学习、实验和更新。

第二章 拒绝人人相轻缺乏包容性的企业文化

企业内耗严重的表现之一,就是团队成员之间彼此轻视、缺乏包容性,导致个人之间和部门之间的冲突不断,无法顺利开展合作,阻碍企业发展。

喝彩通过两条路径影响大脑从而激发人的积极性和团队合作能力。首先,喝彩可以直接促进神经递质多巴胺的释放。这就意味着人在期待得到奖励。

喝彩是和所实现的目标联系在一起的,可以增强帮助团队取得胜利的内在心理回报。

促进多巴胺释放的另一种方式就是“意料之外”的奖励。人的大脑喜欢惊喜,因为这意味着发生了新鲜的事情,注意力一下子就会集中起来

还有一种促进多巴胺释放的方式是将喝彩安排在实现或超越目标之后不久。几个星期甚至数月后的迟到的喝彩可能就会令人索然无味了,并不能强化人脑中“我们做到了!”和“我们得到认可了!”之间的联系。

喝彩应该在挑战达成的一周之内进行。

对于小一点的目标,在集体会议上衷心地说声感谢就已经足够。不过,对小事情的喝彩也很重要,应该成为组织或企业的常态。那些积极性高的员工更应当时常得到感谢。

当在公众场合得到认可时,喝彩就能刺激催产素的释放。当众的喝彩,尤其是来自同事或是顾客时,可以建立和巩固团队的归属感,并让大家更喜欢自己的工作。

在周一的全体会议上,我会邀请团队成员们用语言来赞美同事们的优异表现,以此来作为喝彩的开始。

喝彩可以加强员工对团队合作的重视,还可以用团队目标来激励所有成员。

表扬应该当众,而批评则应当私下。

员工的内在动力,或者说是内在激励,才是长期保持高效表现的关键。

周一清单

·请设立一项喝彩项目,或是对现有喝彩项目进行改进,每周对表现优异的员工进行认可。

·为表现良好的员工或部门设计一项公众场合举行的有趣的年度喝彩。

·运用喝彩来找出并归纳最优的做法,将这些做法推广到其他部门。

·为模范员工设立一项同事间的喝彩项目。

·请为团队里的每位成员想好一份合适的礼物,以便以今后的喝彩中使用。

第三章 建立共同愿景组织内部协调一致

企业共同愿景的构建有助于提高团队凝聚力,避免组织协同过程中出现彼此掣肘的内耗现象。

当期望可以转换为整个团队的挑战时,就可以释放催产素。这就是一个在团队成员间建立信任的有效方法。

管理者既要提供清晰、难度适当以及可以实现的期望,又要当好团队成员身边的教练员,发挥指导和帮助的作用。

优秀的人还会提升周围人的表现,如此增强了合理挑战性的期望所产生的作用。

既要为员工设立高期望,也要培养他们达成高期望的能力。

管理人员在尽到各项职责的同时还要切实履行自己的承诺,建立相互信任。

建立一种信任的文化,意味着每名员工都可以对自己的任务负责。问责制的实施则要通过期望。而如果有员工没有完成任务,领导者需要查找原因,并保证问题不会复发。

通过为整个团队设立期望,让员工理解良好的表现可以带来额外的奖励,如此可以调动员工的隐性与显性动力。

周一清单

·将共同愿景化为有一定难度但是可以实现的每周行动。

·设立一块挑战公示牌,写明对各个团队的期望。

·将领导者培训成善于运用每日碰头会和一对一谈话的指导者。

·由低到高,适当调整挑战的难度。

·在目标实现后,组织“喝彩”以及项目总结。

第四章 打破部门壁垒,实现高产

部门壁垒高筑会造成不同部门之间无法有效地共享信息、资源和技术,交叉地带会出现管理黑洞,导致企业无法快速地感知外部环境的变化,因此降低了生产效率及抵御风险的能力。

领导者最重要的职责——设计并实施组织和企业的长期发展战略。

微观管理还会夺走员工在项目当中的“主人翁”地位,因为员工并不能选择自己的方式来完成该项目。

让员工尝试自己的新主意,并向组织或企业当中的其他人学习,尤其是其他部门的同事。

想让自己的企业从不犯错,也就意味着拒绝创新的文化。

改进是从来自一线的反馈开始的。

周一清单

·组织创新脑力大激荡来激发大家的想法,并付诸实践,对提出可行建议的人进行赞赏。

·允许某个部门的员工自行决定工作时间,并跟踪此举对生产率的影响。

·通过任命员工轮流担任各项目领导者的方式来为他们授权灌能。

·每季度组织一次“大家来找茬”来激发创新力,对大家犯的错误进行赞赏并讨论。

·采用“三个好做法和三个待改进之处”这样的方式来将项目总结制度化,听取所有人的意见。

第五章 简化组织流程设计,适当放权

简化组织流程设计,实行扁平化管理,有助于在企业内部构建职权明确、职责清晰的管理体系,可有效避免中间环节的扯皮,减少内耗。同时,适当放权可以让员工们挑选自己想要的工作,从而实现自我管理。

心理健康的四个要素:“自主”(autonomy)、关系(relatedness)、能力(competence)、自尊(selfesteem)。

放权可以通过建立团队成员之间的依赖来提高员工的敬业度。

周一清单

·创建一个民主化的工作环境。可以在审查项目的过程中让员工投票决定项目的开始、中止或继续,然后照投票的结果执行。

·请团队成员们完成一份年度《同事理解书》,描述他们如何为组织或企业创造价值。

·通过取消或减少工作职称的方式来减轻等级观念。可以用“同事”“伙伴”或“团队成员”来称呼大家。

·摒弃休假制度,让大家管理自己的时间。

·成立一个“打破规定委员会”,并执行其提出的建议。

第六章 信息公开透明,降低沟通成本

企业内部过高的沟通成本,从管理的角度来看,就是内耗。信息公开透明,加强团队之间的联动和协作,可有效降低沟通成本,提高办事效率。

当主管和直接下属每天都有交流的时候,员工的敬业度更高。当团队成员知道团队正在朝什么方向迈进以及为什么时,团队的工作更有效率。

周一清单

·将季度资产负债表向所有员工公开,并确保员工知道如何读懂。

·组织定期的全员会议,分享目标与重要成果。

·购买或开发可以实时显示全公司工作流程与进度的软件。

·公开高管会议的会议记录,并附上一份总结来解释决策的原因。

·设立并公开工资与奖金的计算公式。

第七章 善待员工,公司才能做大做强

企业管理问题,归根结底是人的问题。任何企业想要成功,必须善待自己的员工,这是管理者们的一堂必修课。员工的心,企业的根,只有重视人的问题企业才能做大做强。

工作在关爱环境当中的员工具有更高的生产效率和创新能力。

关爱的企业文化可以为信任创造必要的条件,并让不同个性的人都能感受到自己是团队当中的重要一员。

在组织或企业当中,每个人都可以找到合适的方式为他人带来一点关爱。

关爱文化下的员工有着更强的创造力,更高的敬业度以及更充沛的精力。

周一清单

·用说出你对员工情绪的观察来表现出更多的关爱。

·通过开会时坐在会议桌中央和邀请其他人主持会议来避免优势地位的展示。

·每天给请病假的每名员工打电话,了解他们需要什么样的帮助。

·为下班后的社交活动提供啤酒和葡萄酒。

·邀请员工带狗上班。

第八章 注重细节管理

从细节入手把管理工作做细,从而形成一种管理文化,会使企业具有强大的竞争力。

如果想让员工全身心地投入到工作当中,我们还需要考虑他们的职业发展、个人发展以及精神发展间的相互作用。

个人发展的促进则通过将个人的利益与目标向工作当中的项目看齐。

最优秀的组织或企业把对员工的投资摆在首要位置,并且培训并不仅仅局限在职业技能方面,这样员工的生活才会充实美满,还能促使他们继续长期为该组织或企业效力。

周一清单

·设计一份前瞻性的“全人评估”。·提供或资助员工的额外教育或培训。

·为员工提供工作现场的健康项目,或是为他们在工作之外选择的健康项目提供资助,并跟踪这些健康项目对员工生产力的作用。

·开展同伴教育项目,以此来刺激员工的职业和个人发展。

·聘请生活教练/顾问来为员工提供上班时间的咨询服务。

第九章 领导者的自我修养和自我管理能力

优秀的企业需要领导者具备良好的自我修养和自我管理能力。只有当领导者诚实可靠同时又不掩盖自己缺点的时候,组织或企业才能做到自然。

要想领导一个信任度高的组织或企业,领导者本身必须值得信赖。他们要做的不仅仅是喊喊口号,还要在身体力行当中展现信任。

在错误面前勇于承担责任可以展现自己值得信赖。

只要能力得到认可的领导者才能在展现自己不完美之处时促进信任。本身就缺乏能力的领导者向别人求助的时候只会影响别人对他的信赖。

企业文化往往会反映企业创始人和现任领导者的行为特点和个性。

领导者需要不断获取新信息,并广泛地分享信息。当高层领导乐意与员工会面并向大家打开心扉的时候,信息在公司内部自上而下以及自下而上的双向流动将更为流畅。

周一清单

·每个月至少拿出一天到一线工作。

·请求别人的帮助,而不是命令别人拿出结果。

·尝试用自己两倍的讲话时间去聆听。

·通过和别人分享自己的感受来展现自己的弱点。

·记得展示出对所有人的尊重。为了更好地坚持,可以在每次不善待别人之后罚自己10美元,并把钱捐给慈善机构。

第十章 高绩效的催化剂是信任和目标

目标与信任之间的良性互动可以体现在等式上:快乐=信任×目标。

利用好目标带来的能量,就必须做到以下两点。首先,必须简洁明了地指出自己组织或企业的目标。其次,必须保证员工可以感受到目标的存在。

周一清单

·测量员工在工作当中感受到的快乐程度,以作为企业文化运转状态的初步印象。

·询问那些最快乐的员工是什么让他们感到快乐,创造更多这样的机会。

·运用创始人的故事来构建一篇目标叙事。

·收集员工的目标叙事,并在全公司分享。

·为员工创造实现企业目标的机会。

第十一章 信任的文化

企业内部信任文化的建立,对于减少企业内耗,提高生产效率,增强企业竞争力,具有十分重要的意义。

感受到信任程度较高的员工,能显著感受到更多的快乐,个人与企业目标的契合度更高,工作精力更加旺盛,生产效率也更高。信任也增进了同事间的亲密感,明显降低慢性压力。

要想让员工在工作当中感到快乐,就要让他们完成挑战性的工作,而不是仅仅雇用快乐的人。

信任度高、目标感强的企业文化可以与人类的社会天性产生共鸣,带来高敬业度、快乐以及高效益。这本书通篇展示了构建高信任度企业文化的三重功效:惠及员工,利于企业,造福社会。

周一清单

·利用收集到的“OFactor”调查数据,找到得分最低的因素。

·找出并测量得分最低的因素可能影响的业务结果。

·设计一项管理试验来改善得分最低的因素,并定下期限。

·将改进措施告诉员工,并解释为什么采取这样的措施。

·管理试验期限过后,再次收集“OFactor”调查数据,比较之前得分最低的因素及受其影响的业务结果。

·针对其他因素继续寻求改进。

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