企业管理制度要落地，先解决这几个问题！

songsgt 2020-08-11

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企业管理制度要落地，

先解决这几个问题！

一

企业管理顽疾：制度不落地

简单说来，“制度落地”是指企业制度出台后能够得到执行，即制度要求能够转化成企业成员的实际行动，管理产出满足制度设计初衷。然而，我国很多企业仍然普遍面对制度无法落地的现实，即一边是大堆各式各样的管理制度，另一边仍旧是混乱、低效的工作局面。企业制度不落地，通常会伴随下列现象：

整体上员工对制度的应用水平低下，甚至不清楚制度要求；

制度适用范围狭窄、空白点多，现实业务操作中制度出现“空白情况”、“不适用情况”或者制度间“相互矛盾”的概率高企；

制度中的具体操作流程模糊或者流程断点多，依照制度难以顺畅执行业务全过程；

在执行层面制度缺乏有效的操作指引，执行动作未细化到具体岗位/具体事项层面，相关人员无法根据制度自行操作。

二

管理制度落地问题的解决

企业为了实现制度的有效落地，应从制度自身管理及制度相关主体协调两个角度出发，落实关键的管理活动。必须说明，进行这样的角度划分是为了清晰阐述，两者相互融合、无法割裂。例如，制度自身管理中的制度评审工作，也有助于制度相关主体间的相互协调。

（一）制度自身管理角度：实现对管理制度自身的专业化、系统化管理

管理制度是用来管理经营活动的，但极易被忽略的一点是，制度自身也需要得到妥善的管理。

在我国企业中，对制度自身缺乏有效管理的情况是比较普遍的，常见的表现包括：

制度缺乏整体框架：企业应该有哪些制度不清楚、各项制度间是什么关系也不清楚。

制度关键权限混乱：企业组织架构中各个单元在制度管理中的权限不清。

制度层次混乱：不同类型制度之间的上下级/优先级关系不清晰、不同制度间如出现内容冲突应如何处理不明确。

制度生效状态/版本信息混乱：各项制度的生效状态、最新版本状态等信息不明确。

制度缺乏动态管理：制度的新增、修订、废止、合并等工作要求不清晰。

出现上述问题的内在原因通常是制度管理职责不清或者设置不合理，同时缺乏围绕制度自身的基本管理制度和配套流程。具体措施包括：

实现制度专业归口管理

制定清晰的整体制度框架及制度类别/层次体

明确与制度管理有关的配套流程、权限和标准

👉 具体措施1

实现制度专业归口管理

制度的“归口管理”体现在两方面：一方面，需要有专业部门对公司所有制度进行集中归口管理，这种归口管理不是指由这个部门完成所有的制度编制工作，而是指对企业各项制度管理中的关键环节进行集中管理，确保企业制度管理活动整体受控。另一方面，制度归口管理具体实施人员应该对公司整体业务有全面了解、且有过硬的内控专业技能。

其中归口部门的基本职责包括：

制度框架及制度管理规范的维护，包括确保企业全员根据自身需求，能够高效的获取适用的管理制度；

组织制度的制定、评审、审批、发布、变更、废止等工作，并在各项工作流程中归口部门作为一个流程节点介入；

组织制度配套的培训、反馈、评价工作，包括组织完成制度时效性、适用性及一致性评价，其中典型的制度不一致情况包括：

企业内不同制度的管理要求不一致，如财务部门和资产管理部门针对资产盘点的制度要求相互冲突、或者资产管理部门在不同时期出台的资产盘点制度要求相互冲突；

上级单位与下级单位制度要求不一致，如集团管理制度与集团下属分子公司的对应制度要求不一致；

企业内部管理制度与外部合规要求不一致，如企业内部人力资源管理相关制度不符合国家劳动法规。

👉 具体措施2

制定清晰的整体制度框架及制度类别/层次体系

一方面，由专业部门/团队从公司整体战略、业务角度，提出完整的制度框架，明确每一个业务领域的制度内容。某企业制度整体框架见下图：

另一方面，在我国企业实际操作中，制度会以多种形式出现。比较常见的提法包括：制度、规范、实施细则、办法等，在这些提法前面，还可能出现“暂行”、“试行”等前缀，在一些特殊的情况下，企业所下发的一些“通知”类文件，实质上也起到了管理制度的功能。

针对上述现实情况，一方面，企业应该明确各类制度形式的上下级关系，明确参照关系及当出现冲突时的优先级排序。一般而言，优先级排序通常是：a.上级制度优于下级制度，下级制度参照上级制度编制；b.特殊制度优于一般制度，如针对某特殊情况制定的专门制度的优先级高于适用于一般情况下的制度。

不同层级的制度，也对应不同的权限，低级别的制度对应较低的授权（如部门级制度的审批权在部门负责人），高级别的制度对应较高的授权（如公司级的制度的审批权在总经理或者董事会）。而对于处于“暂定”“试行”状态的文件，应明确“暂定”“试行”的期限要求以及到期后的处理方式，如延长期限、废止、经审批成为正式制度等。

👉 具体措施3

明确与制度管理有关的配套流程、权限和标准

围绕制度管理本身，企业应设置必要的权限、流程和标准，以支撑制度自身能够得到有效运转。

1) 制度配套流程与职责权限

企业应该在制度归口管理部门的统一协调下，设计并落实一系列与制度管理有关的流程。制度管理主要流程通常包括：

在制度的编制、评审、审批、编号、下发、宣贯、执行、反馈、备案、更新、合并、废止等在制度的编制、评审、审批、编号、下发、宣贯、执行、反馈、备案、更新、合并、废止等职责权限中，制度的评审和审批权限的重要性非常突出，即各项具体制度由哪些部门/岗位来编制，编制之后需要经过怎样的评审，最终由哪些部门/岗位来审批方能生效。制度的评审和审批的关键内容见下表：

2) 制定制度相关标准

为确保制度能够系统完整的展现管理要求、同时确保企业制度的一致性，建议企业统一制度标准要求。除了版式、格式等制度形式标准外，重要的制度要素标准通常包括：a.制度目标；b.适用范围；c.职责描述；d.流程规范；e.表单记录；f.权限划分；g.监督检查；h.奖惩考核；i.制度审核审批要求；j.生效日期及版本号等等。

明确制度标准，可以增强制度的统一性，同时能够在很大程度上防止制度编写者故意回避某些关键管理要求的做法。

（二）制度相关主体协调角度：实现“制度编写人”、“制度执行人”与“上级管理者”三者之间的有效协调

管理制度，通常是在上级管理者的授权之下，由制度编写人制定完成后，然后由制度执行人来参照执行（在一些情况下，前述主体会出现重合）。管理制度无法脱离各类主体孤立运行，然而由于种种原因，我国企业的三类主体间会存在明显的协调问题，导致企业制度成果自身质量低下、在企业内宣贯不足、制度运行情况缺乏有效跟踪和反馈等后果。

首先，在制度编写人与上级管理者之间：

两者间的典型协调问题可以归纳为：

制度编写人未能有效掌握上级管理者的管理期望，导致其所编制的管理制度无法充分体现管理者的管理意图。

上级管理者未能全面、清晰理解制度编写人所编写的制度要求，一方面导致上级管理者无法有效利用管理制度实施管理，另一方面也可能出现上级管理者自身行为即违背相关制度要求。

针对上述问题，企业应采取的措施包括：

在制度的立项、编制过程中，制度编写人与上级管理者应应保持良好的沟通，有效交换意见。

在制度评审过程中，上级管理者应充分履行评审职责、充分反馈评审意见。

上级管理者自身应加强制度学习。

其次，在制度编写人与制度执行人之间

两者间的典型协调问题可以归纳为：

制度编写人未能全面掌握制度执行人所处的业务环境、基本运作机制，对制度执行人的需求缺乏掌握，一方面导致其所制定的制度不符合制度执行人的现实业务需要，另一方面导致其所编制的制度忽视制度执行人自身特点（如专业水平），制度不具备现实可操作性。

制度执行人未能有效理解制度编写人所编制的制度要求及编写意图，导致制度执行人不能理解各项制度的具体要求，无法“知其然”，执行时走样；或者，制度执行人不能领会各项制度要求的目的，无法“知其所以然”，执行时流于表面。

针对上述问题，企业应采取的措施包括：

审慎选择制度编写人，确保其具备所需的业务专业性；

在制度编制过程中：

a)制度编写人与制度执行人之间保持有效沟通；

b)落实制度跨职能推演及试运行管理；

在制度下发后：

a)制度编写人应对制度执行人开展有效的制度条款解读、答疑等工作。

b)在制度编写人和制度执行人之间建立有效的沟通机制，确保与制度有关的信息能够得到及时有效的归集和反馈。

最后，在上级管理者和制度执行人之间:

两者间的典型协调问题可以归纳为：

上级管理者无法及时了解制度执行人对制度的掌握/执行情况，也无法及时了解制度执行人对制度的意见反馈，导致上级管理者对制度运行情况“心中无数”。

上级管理者无法对制度执行人的制度执行情况进行有效考核奖惩，影响制度执行主动性。

针对上述问题，企业应采取的措施包括：

针对制度学习掌握情况，建立检查、考核及反馈机制。例如企业持续对全员进行制度掌握情况测试，测试成绩与人员绩效直接挂钩。

对制度执行情况开展内部审计。

为实现上述制度自身管理及制度相关主体协调两类问题的持续规范解决，企业可建立制度管理基本规范（如在一些企业已实施《制度管理办法》），作为企业制度管理的“基本法”，对上述内容进行全面、系统的规范。

结语

现阶段，中国很多企业已意识到制度的重要性，但在“制度落地”方面仍缺乏足够的重视及配套资源投入，这在很大程度上制约了管理制度价值的发挥。企业管理制度作为规则，不能期望其一旦发布就能“自动”有效落地执行。制度编制了但落不了地，在浪费制度管理资源的同时，还会恶化企业整体控制环境。为了实现制度的有效落地，企业一方面必须加强对管理制度的自身管理，提高制度技术管理水平；另一方面必须优化制度相关主体间的协调机制，增强制度相关主体在制度运行过程中的参与有效性。此外，对于已完成信息化建设的企业，实现制度要求在信息系统中的固化，也是实现制度落地的关键要点。

附

企业制度管理水平检查清单

是否制定了围绕企业管理制度框架的制定、执行、评价、修订等事项的管理规范？

是否已经建立了基于整体战略分析及配套风险识别/评价的完整的管理制度框架？并进行了科学的制度分级？

是否设置了管理制度归口管理部门及配套的流程？人员是否具备专业性？

在制度编制过程中，是否充分考虑了编制人的专业性和独立性？制度实施前，是否进行了高质量的专业评审？

是否对已颁布的管理制度进行了深入的培训、宣贯？对于培训/宣贯效果，管理层是否取得了客观的反馈？

管理层是否做到了对制度的有效遵循？

是否对管理制度体系进行了持续有效的评价，并及时对管理制度进行了更新？

制度执行情况是否经过了专业审计？审计发现问题是否得到了有效整改？

执行情况是否有效纳入了对应责任人的绩效考核范围？

管理制度是否已与企业信息系统有效整合？