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文章声明 本文为知本咨询原创文章，如有转载请注明出处、及作者名称。谢谢大家共同维护良好的网络生态环境！ 本文作者：杨杜 绩德才廉模型 结合中国国情，我们认为企业考核干部要看绩、德、才、廉四点。 准确地说，绩这个标准不应该和其他三点放在一起，绩效是其他三点的外在表现或衡量尺度——德、才、廉，都要靠绩效来做最终衡量，毕竟企业是个经济组织，没有绩效就没有一切。我们经常讲，用人要德才兼备，以德为先。但实际在用人程序上，要把绩效排在前面，这就是我们提倡的以绩为先的“绩德才廉模型”。 企业是为客户服务的功利组织，企业要的是绩效。比如，一个人有德有才有廉，认同企业价值观也没干坏事，但有才能没发挥，没能做出应有的业绩，也就是没给公司做出贡献，我们能用他吗？答案是否定的。什么都有，就是没业绩，好比茶壶里煮饺子，肚子里有东西倒不出来。倒不出来饺子是问题，更大的问题是他还占着一个茶壶，影响他人发挥还可能失去市场机会。所以，有德有才有廉，主要是个人修养和个人素质问题，如果无功无绩，一定是不可提拔重用之人，提拔了他人也不会服气。无绩效的人也可能是人岗不匹配，最多是在其他岗位上给他第二次机会，再不行，就必须淘汰了。 华为公司的干部考核使用程序，我认为就是“绩德才廉模型”的实践，请参见下图。首先，在考核期间绩效结果进入前25%的人，才有机会进入中高层干部后备队。其次，这个后备队的人要能通过以思想品德和自我批判为核心的文化考察。第三，文化考察合格的人再进入领导力素质考核，然后根据不同的领导力素质和岗位需求进行任命。第四，在下一个考核期间不能达成绩效结果，则调整下来。第五，如果出现腐败等不廉行为，则淘汰出局。 “绩德才廉模型”与GE公司的模型并无矛盾。GE公司第四种类型的经理人，在考核其价值观时，就被淘汰了。“绩德才廉模型”更具体地展示了开始于绩效的干部评价操作步骤和动态过程。 一起创业的人往往是企业的功臣，一般也是忠臣。但随着企业的发展，有的人能跟得上步伐，有的人则能力不支，不能胜任已经变得更重要的职位。这就产生了忠诚但能力不足的问题。我们的看法是，对功臣要先通过给与学习和培训机会，提升能力，然后考核出两种结果：1、能学出来的功臣用起来——给予重要的综合管理岗位；2、学不出来的忠臣养起来——可赋予监事、参事、导师等职务，不担任肩负绩效考核的重要工作，发挥他们的忠诚心和责任心，在辅助岗位上继续为企业做贡献。3、难以学出来的岗位所需要的能臣要引进来——任职于功臣难以学会的专业技能岗位，并不断强化他们对企业文化的认同。企业人力资源管理者的重要任务之一，就是要帮助企业将功臣培养成能臣，以及引进能臣，在实现企业文化传承的基础上，推动企业干部队伍水平提升。 我认为，一个企业能否持续成长的关键之一，在于创业的功臣是否具有学习能力，企业创业团队如果能保持住核心成员，不断提升能力并牵引企业往前走，是求之不得的好事。一般说来，成功的企业需要感情和文化上的连续性，经过创业阶段后高层管理者就大换班、大换血，从外部空降高管的企业，不仅打击内部干部的积极性，形成内外干部矛盾，还不容易在传承文化的基础上继续取得好业绩。前面所讲无锡尚德的案例，其问题也与企业高管的巨大变动有关——况且这些高管出去后，还在同业界做竞争对手。阿里巴巴公司基本法规定，外部空降人员不在公司干够五年以上就不能当CEO，陆兆禧在阿里巴巴集团打拼13年，最终被选作接班人。京东商城CEO刘强东也表示，未来京东70%的高管将通过内部培养和提拔。博斯公司对全球规模最大的2500家上市企业的CEO更替情况进行调研得出，2009-2011年间CEO的内部提拔率平均是80%，2012年有所下降也在71%。 知本咨询简介 北京知本创业管理咨询有限公司是一家以管理技术为核心竞争力的管理咨询公司，汇集了由中国人民大学、北京大学等知名高校管理学研究专家与世界领先咨询机构高管等综合背景人士共同组成的核心管理层和专家团队。在过去的近二十年中，知本咨询已经为数百家中国500强企业的跨越式成长提供服务，是中国大企业管理咨询与实施的最佳合作伙伴，也是中国目前具有最多原创管理技术、成长最快的专业咨询机构之一。
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