|
（中国人民大学管理学博士，访美学者，知本咨询首席国企改革专家）
编辑|亿亿 2019年12月27日，国务院国有企业改革领导小组办公室印发《百户科技型企业深化市场化改革提升自主创新能力专项行动方案》（以下简称《专项行动》）。
根据国资委《专项行动》精神，贯彻落实深化改革行动，知本咨询特别推出公益讲座：科技型企业市场化改革系列。讲座共分十期，两周一期，将围绕《专项行动》进行政策深度解读与改革前瞻分析。首先，回顾下前面三讲提到的科技型企业改革方面谈到的问题。（前三讲内容可在文末“相关阅读”部分查看原文。）第一讲，主要谈到了本次的科改行动17个政策要点的问题。第二讲，把政策要点的问题进一步展开，关于科技型公司想得到发展和成长，涉及到6个方面的政策环境。第三讲，力图通过战略方面的解读，关于科技型公司要规避的5个涉及战略层面的顶层陷阱。第四讲，我们来谈一个我们特别关心的问题，关于科技型企业的股权激励问题。股权激励涉及到每一个人的个人利益，也涉及到国有资产整体管理的基本的底线问题，还涉及到科技型公司发展的核心动力问题，因而我们认为是一个三合一的问题，所以很多朋友都很关心，科技型公司如何利用这次改革推动本公司的股权激励。股权激励，它是一个通过实践的过程，在政策允许的范围内所进行整体设计的改革逻辑。所以，要引入股权激励的基本思想，最重要的还是要从实践案例说起。回到我们曾多次提到的中国知名的科技公司海康威视的案例上，继续从长期激励这个方面进行展开性解读。反复提到海康威视，是因为从知本咨询的研究来看，目前国有控股的上市公司从成立至今天为止，海康威视20年的发展，把每一个阶段的长期激励的政策与长期激励的实践都用的比较好。同时，海康威视是一家把长期激励的作用和企业发展捆绑的最好的一个公司。海康威视也是中电科国有控股的一家企业，那么在国有控股的情况下，如何通过公司的持续变化的成长阶段，把激励嵌套进去？这是能从海康威视身上得到的很好的启示。海康威视从2001年成立到今天为止，20年的时间经历了很多的长期激励的应用，我们还是要看这家公司成长中不同的关键点，它的长期激励是如何应用的。首先来看一下，到2019年9月30日，海康威视的股权结构表。这里用几个圈画出了重点人物和组织，因为股权激励势必与组织的个体和个人有关系。图中第一个圈，龚虹嘉。龚虹嘉先生是从海康威视成立就进来的一个香港籍的投资人，虽然是香港籍但也是从大陆成长起来的，他是海康威视创业团队的伙伴，共同出资成立了这家公司，今天也是公司的第二大股东，占有公司14.43%的股权。第二个圈，一家是新疆威讯投资管理有限合伙企业，一家是新疆普康投资有限合伙企业，这两家公司一共持有不到7%的上市公司的股权。如果大家对长期激励有一点了解的应该知道，这两家公司很有可能是海康威视员工持股的平台公司，确实如此，不过是这两家公司在员工持股的平台公司的作用和定位上略有不同。新疆威讯投资管理有限合伙企业的持股接近5%，是真正实现海康威视在大部分上市前的员工持股的核心平台。新疆普康投资有限合伙企业持股不到2%，它的作用是用来给不断新加入的新的海康威视的核心层，进行股权激励预留的平台。如果大家对这两家公司有兴趣可以自行去看，原来是注册在杭州的，正是因为税收的关系它迁到了新疆，从有限责任公司的形态改变为有限合伙的企业的形态。这也告诉我们，在中国要做员工持股的平台，以什么样的形式来做？以有限合伙的企业形式来做，是很多公司包括海康威视共同的选择。第三个圈，胡扬忠。胡扬忠先生现在的持股是1.95%，他是海康威视核心管理层的领军人物。所以图中画的三个圈是告诉大家，海康威视在它的股东结构中其实有三类人：一类是外部投资人，二类是员工持股平台，三类是员工的核心带头人。当然我们不能忘了还有一类是上文省去的，是国有股的代表方，在这个公司里是中电海康集团有限公司。我们看到整个现在的结构，对海康威视今天的情况比较了解，但海康威视对大家的最大作用并不是知道它今天是什么样子，而是从它成立到现在整个发展的历程当中，在不同的关键时间点的长期激励是如何做的，产生什么作用，操作细节是什么，我们给大家回放一下历史。任何一家科技型公司都有刚刚成立的时候，我们称之为创业初生的时候。海康威视2001年成立的时候，这家公司的股东结构就是国有股占51%，引入了龚虹嘉先生个人占49%，同时注册资本很小，2001年用500万现金注册了这家公司。一是，注册资本不高，包括员工个人、国有股东、第三方投资者，投资的负担并不是很高，主要是靠未来技术增值来获得公司的价值增长。二是，第一次注册了51%和49%的股比，给外方股东以及未来有可能的股权激励提供了非常好的条件。这是2001年埋下的第一笔。我们都知道海康威视从2001年到2007年间，它是一个非上市公司，它的业务在不断的成长，但是股票并没有上市。在2007年的时候，龚虹嘉先生通过他自己进行股权转让的形式，把他49%股权中的一部分拿出来激励核心层。它的激励分成两块，把15%的股权拿出来以原始股的价格，转让给核心的经营管理团队大概50个人，原始股的价格是500万的15%，也就是75万元人民币，以75万元人民币把15%的股权转让给了管理层。同时把另外5%的股权用2500万，当年评估的净资产价格转让给了龚虹嘉先生的夫人和其他的核心管理团队，作为预留的股份。这一点在2007年非常关键。由于是一个民营的股东转让给核心管理团队，是由他们自己协商的价格来确认的。虽然从2001年至2007年公司的价值增加了很多倍，但他们的转让价格依然可以按照当时协商的价格来确定。2010年，海康威视正式在中国登陆了资本市场，股份开始流动了。2010年的股份结构流动的表在上方。图中可以看到，中电科的国有的股比是48.45%，龚虹嘉先生从49%的股权，通过转让已经降为27.55%的股权。同时有两个员工持股平台，经过授让股权的形式获得了真正的长期激励，这些股份都开始在二级市场进行流通。2010年上市也是最关键的时间。因为这次科改的企业有一部分是上市的公司，那么海康威视在上市以后，做了些什么？还可以举出三个时间点。2012年，上市一年多的时候，海康威视推出了第一期的限制性股票计划，大概用半价股票的形式向633个核心员工进行了股份的释放。
2016年，距2012年过去三年多时间，把第一期限制性股票三年行权期结束以后，2016年马上发行了第二期限制性股票计划。这次覆盖的范围就更大了，因为2016年员工的人数就很多了，第二期覆盖了2990人，从600人变成了3000人，核心员工激励的面又不断扩大。2017年，海康威视又在中国的科技型上市公司包括科技型企业当中，做出了一个非常大的创新型举动，公布了一个员工跟投创新业务的管理办法。是指什么意思呢？海康威视做到400亿销售收入以后，海康威视除了在传统的安防领域不断的突破之外，开始进入到一些新的技术领域与业务系统，为了让这些新的有更高风险和不确定性的新的业务系统，有进一步增长的空间，要求和鼓励员工通过跟投的形式，进一步放大海康威视的新种子业务未来的成长空间，又通过孵化的形式来孵化第二批。所以我们能看到海康威视这家公司的长期激励，从2001年奠定一个股权基础，到2017、2018、2019，到今年成为一个上市公司的股权激励的非常好的应用，再开始向下通过新的员工跟投形成新的激励，完成一个非常好的循环。那么这个例子能够让我们继续展开讨论，国有科技型公司的股权长期激励的改革，提供一些什么样的参考？对于科技型企业的长期激励的认识，不能停留在片段化的认识。所谓片段化的认识，是有很多朋友都问我说“刘老师，我这家公司能用4号文还是133号文还是能用上市公司的激励呢？应该怎样激励？是现有的股权进行增资还是新设公司？”如果把自己的公司只是片段的和现在的政策进行匹配，对于科技型公司来说，激励的价值其实并没有很好的发挥出来。科技型企业最大的激励价值，一定是和公司的生命周期与发展阶段相关系的，在不同的生命周期不同的发展阶段，可以用的激励方式是不太一样的，可以达到的激励效果也是有很大差别的。用这件事情来展开这个角度的分析，海康威视现在的发展阶段，刚开始从没有到成为中国的上市公司，告诉我们很重要的四个结论。第一个结论，起步期：在公司刚起步的时候，要给股权激励留有足够的成长和未来的使用空间，海康威视最大程度的留了49%。第二个结论，成长期：在进入高速成长的阶段，股权激励要干什么？海康威视告诉我们要分阶段、大面积的推动核心人员的长期激励，这样才能把更多的人绑到我们的战船上，一路向前。第三个结论，成熟期：如果已经开始进入了资本市场，持有股票这个工具，那么最重要的是充分利用资本市场上包括限制性股票在内的激励手段，当然可能还有期权、股票增值权等手段，通过这些手段来利用资本市场的能力，把股份的激励做好。第四个结论，再生期：当公司发展到一定阶段，公司规模足够大，需要新的业务与新的技术来接替发展，这个阶段称为再生期阶段。需要用的激励不再是上文所提到几种，而是我们称之为孵化机制，通过孵化的模式创造更多的新生科技企业，实现科技型公司的迭代循环。知本咨询把海康威视的经验进一步展开，就是科技型企业长期激励的基本思想理论，这个理论称之为科技企业股权激励的生命周期理论。版权声明：本文系知本咨询旗下自媒体“混改风云”创作，未经授权，禁止转载！如需转载，请获取授权。另，授权转载时还请在文初注明出处和作者，谢谢！北京知本创业管理咨询有限公司——核心专家团队、最多原创管理技术、数百家大型国企咨询服务经验，商务合作请联系戴老师，咨询电话：136 8301 8006 |
