 作者：娄曹军 微信：elylewiston 转载来源：高杉LEGAL 编者按 每一个律师在执业生涯中，必定会遇到交易谈判或和解谈判。谈判是一个心理战，更是一个技术活。我想每个律师对谈判都有自己的心得体会。 笔者也拜读过很多优秀律师的经验之谈。本文旨在从笔者的个人经验出发，和大家探讨一下谈判中可以反复运用的技能。  一、可软可硬，能屈能伸 （一）如何应用 总体而言，谈判者的策略或者风格可以划分为强硬派和温和派。前者指那种作风强硬，坚守立场，绝不轻易退让或妥协的谈判者。后者指那种作风温和，灵活多变，试图寻求共赢的合作型谈判者。两个谈判风格的具体区别如下： 温和的谈判策略是笔者比较倾向的谈判方式。其优点在于，从统计学上来说，其能够带来更大概率的和谈成功。 其缺点在于，温和派在遇到强硬派对手时，可能会为了达成协议，做出更多的让步。现实中从统计学来说，谈判桌上的温和派比强硬派要多很多。 强硬派的优点是如果谈判成功并最终达成一定的协议，强硬的谈判者多数会因为固守立场而更容易比温和派获得更多的利益。 强硬的谈判风格的缺点也是显而易见的：从统计上来说更容易使得谈判陷入僵局，制造紧张气氛与互不信任。过于强硬的风格对于与谈判对手的后期继续合作是非常不利的。 所以，如果你还想和对方继续合作，那么在运用强硬的谈判风格前需要三思而后行。 一般而言，只有在谈判桌上谈判筹码明显更多的一方可以考虑使用这个策略。 （二）如何应对 以上的这种划分法只是相对理想化的二元划分方法。每一个人在谈判过程中既可以在某些时刻强硬，也可以在适当时机表现温和。 实际上，我们认为一个成功的谈判者应当懂得变通，在适当的时候在两者不同的谈判风格中游离，方可出奇制胜。这里我们需要谈论谈判桌上的四种情形： 1.如果双方都是温和派，双方可能更容易实现双赢的和谈结果。我们甚至建议你适当的偏向强硬，因为强硬派总会比温和派攫取的更多。 2.如果对方是温和派，而你是个强硬派。你有理由可以适当的偏向强硬。但是你更要注意过于强硬或不适当的刺激对方会使得谈判过早的破产。所以你更需要压抑并收敛自己的谈判风格。 3.如果对方是个强硬派，而己方是温和派的时候，你一定要有限度的透露信息和做出让步，在对方没有做出同等级别回应的情形下，需要适当改变自己的策略偏向强硬，避免被对方过度利用自己的友善，以强硬逼迫对方做出同等的让步。 另外，我们可以私下里告诉对方其他谈判代表或者对方幕后实际决策人，对方的某一个特别强硬的人让你很不舒服即将招致谈判破裂，双方应该想办法将这个人从谈判中去除或降低其对谈判的不利影响。 4.当两边都是强硬派的时候，那么和谈破裂的几率会急速上升，这个时候需要提醒对方双方都要适当的调整自己的强硬度以期获得和谈。 在对方极度强硬也不退让的时候，己方需要仔细评估无和谈的替代方案 BATNA（Best alternative to anegotiated agreement）对自己是否有利，是否需要结束和谈还是选择接受对方的方案。 二、漫天要价，拦腰折扣 （一）如何应用 每一个谈判都需要其中一方摆出第一个 offer（要约或者提议）。如果可能，我们应该掌握主动权，抛出第一个 offer。那么怎么样设定第一个 offer 呢？ 如果你想要在某个数值达成协议，你必须在抛出的第一个 offer 中设定一个极其偏离这个数值的数字。这里面实际上蕴含中一个心理学知识—— Anchoring Effect（“锚定效应”）。  什么是 Anchoring Effect ？举个例子（如上图），当商家把鞋子的价格设为 150 美元，可能无人问津。 但是如果商家一开始的价格设定为 500 美元，或许同样无人问津。但是当商家把鞋子标注打四折并把价格降到 199 美元的，购买的人就会趋之若鹜。在 500 美元降到 199 美元的过程中，客户感受到了极大的利益。 锚定效应指一种让人在做出决断时聚焦于最原始信息的认知偏见。这里的最原始的信息会像一个锚一样沉入决策者的脑海，在潜移默化中影响决策者的决策思维。这种心理学的现象更多的反应在一些数字化的决断中，典型的如定价、赔偿、薪资等。 第一个报出的价格会作为后续报价的参考值。 举一个例子，非常知名的一个自由派杂志 Economist（经济学人）曾经向读者提供三个订阅选项： A.网络阅读版，全年 59 美元； B.纸质阅读版，全年 125 美元； C.同时提供网络及纸质版，全年 125 美元。 结果大多数人选择看起来更划算的第三个选项，几乎没有人选择第二个选项。当 Economist 仅提供第一个和第三个选项时，几乎大多数选择了第一个选项。 从这个例子可以看出尽管大多数人可能对纸质版没有多少兴趣，当第二个选项存在的时候，会影响读者的判断，诱导他们认为尽管第三个选项比第一个选项贵，但是却是一个获利更多的方案。 所以在谈判中，我们应当在第一个 offer 里面设立一个极端的数字。第一个 offer 很重要，先发制人可以设立谈判双方的心理基准线，在此后双方妥协的过程中，让对方看到更多的让步，尽管这样的让步其实是虚空的，却能给对方带来心理满足。 我们在使用的过程也要预估对方的心理预期，切勿抛出一个极其疯狂的报价，使得对方恼羞成怒，拂袖立场，或者拒绝对话。 所以，第一个报价也需要给对方一个能够合理对话的心理预期。笔者的经验是，首先设定自己的最终成交价的预期值，然后上下浮动二分之一。 举个例子，如果你想 10 元买一个西瓜，你的报价应该从 5 元开始砍起。但每一个个案需要谈判者自行综合判断。 （二）如何应对 那么如果对方抢先发出第一个极端的 offer 的话，我们应该怎么办呢？我们可以明确告诉对方，这样的报价没有诚意，极其荒谬，甚至可以要求对方重新报价，但必须报价合理。 还有一种应对方式是给对方回应一个同样无理的 counter offer （反要约）。当然你也可以一次性将数值拉回到你认为合理的范围再进行理性的讨论。 三、巧用期限 （一）如何应用 任何人在极端的时间压力下都会做出非理性的决断。在谈判当中如果一方具有时间压力，而另一方则没有相应的时间压力。那么具有压力的一方可能在最后的期限内做出错误的判断或决定。谈判有时候就是心理战。没有时间压力的一方的表现一般都会好过有时间压力的一方。 所以我们应当创造机会为对方划定一个时间线，要求对方在某个时间和我方达成协议，否则会有什么样的后果。更为激进的谈判者会给对方设立一个期限必须接受我方的某个 offer，否则过了这个期限后这个 offer 作废，而对方在过期后只能获得更差的一个 offer，并可以为新的 offer 设定新的期限，可以如此类推，一步一步的极限施压。 后者这种更激进的方法应当谨慎使用，需要合理预计对方的反应，特别是要评估对方被激怒后拒绝和谈对己方的影响以及己方是否真的需要一个和谈解决方案。 笔者曾经见过某香港公司以 statutory demand（法定追偿书）威胁债务人于一定期限内解决问题否则走破产程序，并使用后者这种更激进的划定期限的谈判方法，每过一周，债务人的谈判空间被进一步挤压，最终债务人不得不接受了更差的方案结束谈判。 （二）如何应对 1.普通时限的应对措施 如果对方使用划定期限的谈判方法，我们应该怎么做呢？ 首先，你不应该表现出对时间的焦虑感，特别是到临近期限终点的时候不可以显得慌张错乱。笔者一再强调，谈判是心理战，输了气势就会输掉利益。对方会因为你的焦灼而更加坚守自己的立场而拒绝让步。 其次，你要明白对方对这个时间线的划定是有一定的内在逻辑的。某一个时间的选定很可能是因为对方需要在此之前实现什么样的目的。 所以表面上，可能是对方为你设定了一个时间线，但也可能这个时间线对于对方也同样适用。比如有时候某个供应商需要你在某个时点支付货款，很可能是它的下级供应商要求它在这个时间支付货款。 对于双方都适用的期限，则不必慌张，也可以同时利用对方急于达成协议的心愿。 另外，我们也可以拒绝承认这样的期限，或者选择忽视。有些时候当你选择忽视期限的时候，可能对方也假装看不到这个期限继续和你谈判。 笔者有一次和某互联网巨头谈判，一开场双方商务人士都认定今天的目标是解决所有的分歧，把合同敲定。可是笔者内心不认可这个期限和目标。最终在谈判中，内心认同这个期限和目标的对方做出了更多的让步，因为他们急于当日达成协议。他们的商务甚至不停的劝解自家的律师。 此外，我们也可以设定一个双方都必须适用的期限，将单方的时间压力变为双方的时间压力，至少避免被对方利用己方的焦虑和时间压力。 举个例子，如果 A 公司威胁 B 公司，双方不能达成和解会在一个月内向法院申请针对 B 公司的破产程序，那么 B 公司可以说如果进入破产程序，B 公司的实际财务状况以及众多债权人的事实会导致 A 公司在一年内无法获得足额清偿，而 B 将提议期限短于一年的清偿方案。 那么这个一个月的期限将会对双方都产生效力，因为达成协议将是双方的共同目标。最后，如果对方划定的期限和威胁是毫无根据的，则可以大胆揭穿它。 举个例子，如果对方叫嚣着谈不拢明天就去立案起诉，而此时正值年关，你懂的，你可以义正言辞的告诉对方少说大话。 2.极限时限的应对措施 对于特别激进的划定期限的谈判方法，我们不应当被对方吓到，但是我们需要仔细权衡是否有和解之外的更好的替代方案。 另外，我们可以完全忽视期限继续谈判，也可以直接终止谈判，告诉对方其行为非常不友好，除非对方解除期限限制否则拒绝和谈。当然如果没有比和谈方案以外更好的方案，那就乖乖接受对方的方案，也不要试图挣扎，毕竟及时止损才是最重要的。 四、缺乏权限 （一）如何应用 很多时候如果你认可某个方案，但是你还是要预留一定的回旋空间，不要立即答应。因为可能后面你的客户不认可这样的方案，又或者你事后回想起某些没有考虑到的因素想要反悔。但是你又不想回绝对方的方案，因为可能对方已经耐心尽失，以后也不会再给出这样好的方案了。 那么怎么样才能留着对方的 offer，同时给自己一定的回旋余地呢？ 这个时候你需要用这样的说辞：“我个人非常认同这个方案。但是我的权限有限，我需要跟我的客户确认一下，我也会极力说服我的客户接受这个方案。我明天给您最终的答复，可以么？” 在这个时间段中，你可以冷静的思考，是否需要对方案做微调，是否有欠思量的地方。如果客户真的反对这个方案，那么你还可以用客户不同意的理由回到谈判桌继续谈判。 有时候当你说某个方案已经超越你的权限的时候，会让对方认为他已经触碰了你方的心理极限了，他会及时调整自己的心理预期不再所求更多。当你假装去向上级汇报回来表示同意后，对方会满心欢喜觉得这是个 good deal。 而当你回来说对不起上级不同意这样的方案的时候，对方会适当的调整，甚至做出让步，帮助你取得更好的谈判方案。 比如很多人在买车砍价的时候，往往都会在价格这块和 4S 店销售们僵持不下，而有的销售，往往都会假意说自己去和领导商量下，其实自己指不定躲在哪个角落里抽着烟，或者是装作打个电话和“领导”唱双簧，毕竟 4S 店的每个销售和你非亲非故的，怎么可能亏本卖给你呢？ 使用这个 trick 的另外一个好处是，在你没有权限的前提下，如果你方不同意，则过错都在你的上级或者你的客户，总有人帮你背锅。 但是，如果你方同意，则是你帮忙争取的结果。而无论是何种情形，对方对你都不会有抵触情绪。 在对方非常急于达成协议的情形下，你可以告诉对方你没有谈判相应的权限，引诱没有耐心的对方不停的报价，直到对方给出一个对方认为任何人都不会拒绝的最优惠方案，然后你才开始正式谈判。 （二）如何应对 如果对方宣称其缺乏或者没有权限，那么告诉对方谈判终止，等他获得权限后再来谈判，或者请对方换一个具有足够权限的人过来谈判。就笔者的经验，千万不要和没有权限的人谈判，因为你所作的基本上都是无用功。 当你和一个没有权限的人谈判纠缠，对于对方而言释放的信号就是你急于达成协议，在心理态势上你已经输了。所以一定找能够决断的人谈判。 对于声称缺乏足够权限的对手，你可以让对方当场联系可以决定的高层，让其立即对方案做出决断，免得对方回家想了一天第二天就变卦了。 如果你看穿对方只是假装没有权限，如果有证据的话可以当场揭穿他，比如在 M&A 交易里，当买方告诉你某个价格他无法接受时，那么直接告诉对方其他某个买家对这个价格毫无异议。 五、妄动无名 （一）如何应用 我们从来不提倡谈判者在谈判过程中情绪失控。如果谈判夹杂着情绪，会影响谈判者做出失误的判断，比如说出事后后悔的言辞，不适当的刺激对方，或者无意中透漏对方尚未知悉的信息。谈判桌上的每一次发火都必须是经过精心计算过的。发火必须要恰到好处。 发火的目的在于让对方知悉对方的某些不当言行让人无法忍受，引导对方的内疚感，进而诱导对方做出让步。或者发火是为了让对方明白事态严重，需要严肃对待。另外一些时刻，发火是要恐吓对方，迫使对方就范。有时候谈判者会挂断电话或者径直走出会议室，发出其不会做出更大的让步的信号。 笔者在一次合同谈判过程中，遭遇对方三番两次在双方达成一个协议后又反悔，最终笔者在谈判桌上当场发飙，并且摔门而出。第二日对方的商务代表发邮件表示完全接受上一版的协议。 娴熟的谈判者甚至会在适当的时机假装发火，即使其内心波澜不惊。比如对方的某个谈判人员在态度上非常令人不爽，讲话非常不礼貌的（一般中后台的管理人员会有这种倾向），你可以适当的站在道德高地上发点小火假装被 offend（冒犯），让对方控制此人的言行，甚至将这样的人换下场。 （二）如何应对 在对方情绪激动的时候，己方保持冷静则尤为重要。我们可以静静的看着对方发泄情绪，给对方所需要的发泄的场域，同事注意观察对方在情绪失控的状态下有没有说错话或者无意中透漏出信息。 我们也可以提议中场休息，给对方一定的时间平复心情。如果对方挂断电话或者摔门而出，则千万不可以立即回拨电话或者出门拦截，否则在气势上立即示弱了。赢得气势才能赢得利益！如果对方的怒火并没有正当基础，则用问题的方式引导对方认识到自己的无稽之处。千万不可以折服于对方的强硬。 举个例子，我们曾经遇到对方火冒三丈威胁要就公司之间的合同纠纷起诉客户的某个员工和法定代表人，我就问了一句：“你起诉我们的员工的法律依据是什么？”如果对方纯粹是无理由的发火，则可以告诉对方这非常不专业，对于问题的解决毫无益处。 当然，如果对方无端的发火，我们也可以假装同样非常愤怒，受到了不公对待，引导对方其他理性的谈判参与者产生内疚心理，进而引导对方做出让步。对于真正不可理喻随便发火也无法沟通的对手，则需要适当的考虑前文所述的 BATNA ，考虑是否需要通过其他途径来解决争议。 六、虚假让步 （一）如何应用 大多数情况下，谈判是一个双方妥协的过程。所以你需要让对方看到你妥协的动作。如果你不是非常想做出让步，那么你可以人为的制造谈判筹码，做出虚假的让步。 这个时候你需要找到一个对方非常在乎可是对你而言又毫无价值的东西用来和对方就其他你关心的点来做利益交换。 举个例子，比如某些外资软件厂商有时候非常关注间接损害不赔，不想无限制的扩大自己的责任范围，这甚至是公司内部划定的一条红线。 可是对于合同的另一方而言，他可以清晰的分析间接损害是否可能存在以及对自己的影响，如果他并不在乎赔偿范围是否包含间接损害，则可以死咬着间接损害，然后在其他分歧点上作为利益交换的筹码。 成功的谈判者可以人为的为自己创造这样的非实质性的让步，以虚假的让步换取对方实质性的让步。 （二）如何应对 如果对方想用一个他自己根本不在乎的点和你就其他分歧点做交换，你可以点明，在这个点上即使我们做出让步，这对对方没有任何意义，希望对方识趣的自动放弃。 如果对方坚持这是对方的核心利益，我们甚至可以威胁在这个点我们愿意退让，但是需要对方在某个对方更在乎的点上做出相应的让步。这样就是以其人之道还治其人之身了，以对方的虚假利益换取对方的实质性让步。 七、巧唱双簧 （一）如何应用 去 4S 店买车最好是找个人一起唱“双簧”，一个红脸一个白脸。红脸对车挑三拣四，不断的批评，提出和其他车或者其他 4S 店对比之下不足的地方，为砍价拉伸极限空间。红脸极尽挑剔之能事，把价格压到店员发火的地步。红脸在某个时段甚至可以扬言就只愿意出某个价，多一分都不买。而白脸则表示出对某车极大的兴趣，使得 4S 店的销售又强忍怒火，不愿意放弃唾手可得的客户。 一个红脸一个白脸配合得当，使得谈判进退更有节奏，谈判效果会更好。 我们在谈判中也可以对团队内的人员做角色分工。有些人负责唱红脸，压制对方，数落对方的缺陷、不足或者不当的地方，为自己争取更多的利益，迫使对方让步。 同时团队内的某些人负责唱白脸，对对方宽厚仁义，保持友善的关系，确保谈判不破裂。这招在 M&A deal 中可以广泛运用。斗而不破，求胜逐利。 （二）如何应对 点破对方使用的伎俩。或者告诉对方，我们对对方内部不同声音的混乱感到不适应，不知道该回应哪一个声音，要求对方找出一个可以说话算数决定谈判方向的话事人来谈判。然后我们固定的和这个人谈判。 八、明修栈道，暗度陈仓 （一）如何应用 有时候当你遇到那种好胜心特别重的对手，在与其谈判的过程中，一定要非常巧妙地利用对方一定要在谈判中比你赢的更多的心理。比如你需要得到目标 B，那么你可以告诉对方，你必须得到目标A，最少你也得给我目标 B。 这个时候对方很可能更加愿意给你目标 B，而不是目标 A。这样你可以顺利的获得目标 B。但是这一招千万不要用在那种愿意互利双赢的谈判对手身上。因为对方很可能会按照你的字面要求，给予你目标 A，而你实际想要的却是目标 B，这就很尴尬了。 举个例子，笔者的一个客户因为欠供应商的钱，和对方商谈和解方案，我们做了个两个提议。一个是快速还钱，不付利息与违约金，另一个是延迟还款，但愿意支付利息或者违约金。笔者的客户更看重期限利益，因为现金流紧张。 我们在谈判的过程中恰好遇到的是那种非要多赢一点的对手。所以我们说我们更希望对方放弃所有的违约金和利息，退而求其次我们也接受晚一点付款，支付利息与违约金。对方最终答应我们后面一个选项。 （二）如何应对 如果一眼看穿对方实际的欲求，则顺水推舟给对方表面最希望得到的，然后在对方表示后悔的时候在道德上责难对方。如果对方反悔，需要推倒之前达成的协议，则可以站在道德高地上要求对方做出一定的让步，我们才可以重新商定和解方案或者交易方案。 九、虚构内敌 （一）如何应用 谈判过程中，我们应当尽量和对方保持友好的对话。有时候你对对方的某些合理要求无法拒绝但内心又不情愿的时候该怎么办？那就虚构一个你方内部的反对者。 你很想同意对方的要求，并且认为这很合理，但是很可惜你的内部有一个反对者。这样既可以保持你与对方的友好对话氛围，又可以委婉的拒绝对方的合理要求。 举个例子，因为我们的客户欠对方一笔货款，对方威胁起诉后，双方开展谈判。对方要求三个月内付款，但是要求和解协议书要约定违约金。 说实话，对于已经发生违约事实的前提下，对方要求违约金真是一点都不过分，更何况最高院已经出台了支持逾期付款违约金的批复文件。可是我又不想付违约金，更加不同意对方的高利率怎么办？我跟对方协商，说客户内部财务部不同意，因为现金流紧张。我们可以回去逼迫公司的财务部的同事同意这个条件。但是最终协议的执行非常依赖财务部的资金安排。 在现金流紧张的局面下，财务部对如何安排资金具有一定的自由度，我们希望和财务部的人保持良好互动关系，确保将来这个协议很好的落实和执行，希望对方可以了解我们的难处。 我们给对方点明对方的目的在于更快更多的拿回货款，违约金倒不是他们的首要目标，对于无法执行的协议对对方而言就没有意义了。对方再三权衡，最终认可了我们的意见，放弃了违约金条款。 （二）如何应对 如果对方对你的提议表示认可，但是却说很遗憾，他的不在场的同事不同意。很可能这就是一个虚构内敌的策略。你可以邀请这个虚构的同事参加谈判，我们很期待听到他的声音。很可能这位持异议的同事不会出现，就算临时找人来演，也可能说不出充足的理由。 还有一个应对方法就是告诉对方，既然你认可这个提议的合理安排，我相信你可以说服你的同事接受这个安排。让对方回去运作，消除内部不同的声音，然后回来签协议。 十、群策群力 （一）如何应用 如果你在大街上遇到一群流氓发生口角，被围住了。对方给你两个选择，一个是“单挑”（“挑”指决斗），另一个是“群挑”。 “单挑”指的是你一个人挑他们一群人。“群挑”呢？“群挑”指他们一群人挑你一个人。 你该如何选择呢？正确的选择是不挑，快闪，跑到寂静处打电话摇人搬马，回头再战。这种街头智慧实际上也同样适用于谈判哲学中。 正所谓“双拳难敌四手，饿虎还怕群狼”。笔者律师执业生涯中的第一次谈判所涉及的是船厂客户的罢工纠纷。工头坐在谈判桌一边，另一边坐着公安、乡政府人员、企业高管和企业的顾问律师。 此公不紧不慢以一敌多，思维有条不紊，事后众人皆连声称赞，叹喂不易。所以，人多有人多的好处，至少气势如虹，又可以集思广益。 以笔者的谈判经验而言，一个有着不同知识构成背景的谈判团队对谈判助益良多，绝非拖累。比如有一次我和对方律师就对方对其软件不包含木马、病毒的保证条款吵的不可开交的时候，幸好我们团队内的 IT 部门成员上前助阵，痛陈其弊，以三寸不烂之舌说的对方律师痛入骨髓。 这个队友的 IT 背景帮他几次三番说的对方无言以对。这种知识构成上的优势犹如《三体》里所谓的降维打击。最终对方律师败下阵来，鸣金收兵。 如果你的谈判团队中有一个财务人员，有时候这是一种有益的互补，特别是在交易结构与税务安排中能够给你很多好的建议或者提醒你注意哪些风险点。 总的而言，谈判中的人并非越多越好，但是有着不同背景的队员对谈判百利而无一害。这样做最明显的好处就是在气势上吓住对方，而排兵布阵气势先赢非常重要。 （二）如何应对 当对方拖了一队人马来谈判，你应该怎么做呢？首先不要慌，马上打电话叫人，马上把谈判桌的另一半也填满人。 实在叫不到人的，该怎么办？如果出现对方七嘴八舌的时候，你瞄准时机表示，对方人多舌杂，你穷于应对，这对你不公平。 你也不知道该应对哪一个声音，不知道对方谁说的算，谁能代表对方公司的最终立场。然后你可以要求对方推举一个代表出来谈判，仅由对方代表发言，或单独与这位代表会谈。 结语 谈判桌上应当灵活多变，方可出奇制胜。另外，兵家无长胜之道，切不可拘泥于兵法，迷信奇巧淫技。心法自然，小输即是赢。切莫好胜心切，庸人自扰。 作者介绍： 娄曹军，毕业于西北大学 LLM，现就职某机器人公司从事涉外合规法律工作。 |
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