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如何判断一个人是否有管理能力?

2020-08-15  邸彦强

一个人在不同职位上的管理能力是不一样的,比如部门经理和副总的管理能力,不能用同样的标准来衡量;公司直接把一个优秀的部门经理提升为副总,去管理下属部门总监,肯定会出现问题,我们不能说这个经理没有管理能力,而是应该说公司的用人机制不合理。为了更清楚地分清楚管理能力,我们清楚地列出职场7级职位所需能力,有的公司没有这么完备,可以把相关项进行合同,具体如下:

普通员工阶段

参加工作的最初几年是普通员工,是个人贡献着者,公司对他们的要求是专业化和职业化,需要掌握的能力有:工作计划、进步管理、工作内容、工作质量、工作可靠性。他们需要学习企业文化和职业素养。

这个阶段是管理自我,当他们业绩出色,技术熟练,能够有效地与他人合作的时候,公司将会给予更多的工作职责。并且给他们晋升为部门经理的工作机会。

部门经理阶段

从自我管理到管理他人,需要掌握的技能有:工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、辅导员工和绩效评估。

部门经理要知道如何完成自己的工作,而且帮助下属完成工作。一线经理必须明白需要通过他人来完成任务是自己取的成功的关键。这个时候,不仅要成为出色的业务专家,还要学会帮助他人高效完成工作。

部门总监阶段

管理经理,需要掌握的技能有:选拔合适的人员担任部门经理、分配工作、评估下属经理以及辅导他们。同时还要学会超越部门利益考虑全局性战略问题并积极的给予支持。

部门总监要能跨管理层的沟通,有效的识别普通员工中,哪些人只能做好自己的工作,哪些人能够有效领导团队,为将来的提拨做好准备。

事业部副总经理阶段

管理部门总监,他们需要的技能,团结协作其他部门的同时,基于工作需要与其他部门争夺资源。必须擅长制定战略,不仅为自己的部门,而且能够统筹整个业务部门的战略规划。他们需要参加业务部门的会议,与其他副总并肩作战。

为了更好地工作,他要要有开阔的、长远的战略目光,对于他们所主管的部门有准确的、前瞻的长远考虑,来推动主管部门获得持续发展的竞争优势,而不仅仅是短暂的成功。

事业部总经理阶段

管理事业部副总经理,管理不同的部门,要熟练的与各方的面的人员协同工作,敏锐的意识到各部门的利益点,并有效的与各方面的人员沟通。

事业部总经理需要完成年度利润、季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标,同时兼顾未来3~5年目标的实现。长远目标与近期目标的平衡,是一个非常重要的问题。

这个管理阶段能够清楚地看到管理工作与市场结果之间的关系。这个阶段会有很多的不熟悉部门,事业部总经理不可能对各个部门都熟悉。

集团副总裁阶段

主管事业部总经理,管理多个事业部。需要的技能:评估资金调拨和人员配置的战略规划、培养事业部总经理、评估业务的投资组合策略、评估自己的核心能力和手中资源。

集团副总裁要处理多项业务,参与更多的社会活动。为做出的决策承担更大的风险和不确定性,用开放和包容的眼光看待各种问题。

集团副总裁的汇报对象是首席执行官,晋升的空间很小,因此要有长时间在这个职位的准备。

首席执行官阶段

组织的最高领导,要善于建立公司的运行机制,推动公司实现每个季度的业绩目标,确保公司的长期目标能够实现。敏锐的觉察并熟练的处理外部利益关系,重大的外部变化积极主动的适应。

聚焦于公司的全局性事物,团结一批业绩出众,雄心勃勃的领导人才,虽然知道他们觊觎自己的位置,还是要重用他们。并且能够通过各种沟通手段,激励全体员工。

结语:上述内容是从一个普通员工到首席执行官各个层级人员所需要管理技能,每一个阶段管理技能都是不一样的,题主需要那个阶段的直接参考即可。领导技能具有向下兼容性,比如把一个副总降职为部门经理,未必能够做的尽善尽美,因此需要慎重。

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