万马齐喑究可哀：如何促进员工建言？

【编者按】历史上，明君海纳百川、忠臣直言敢谏，是王朝兴盛的标志之一，唐太宗和魏征的佳话流传至今。在商业环境中，面对激烈的市场竞争和复杂的组织环境，员工建言有助于充分利用资源，提升组织绩效，推动组织创新。然而，在很多中国企业中，员工常常习惯于保持沉默，这种“万马齐喑”的局面通常会让企业失去发展或创新的活力，而“一潭死水”下往往又潜伏着组织存亡的危机。那么，组织应该怎样才能更好地促进员工建言呢？让我们来看一下武汉大学卫武教授团队对这一问题的见解。

历史上，明君海纳百川，忠臣直言敢谏，是王朝兴盛的标志之一，唐太宗和魏征的佳话流传至今。不止一个朝代的清流以“武死战，文死谏”为道德和行为标准，敢于建言，不惜为建言付出生命代价，成为历史上不少官员追求功名的途径。

从古至今，在一个组织中，建言行为一直扮演着发现问题、广开思路、创造性解决问题的角色。在现代企业中，面对激烈的市场竞争和复杂的组织环境，员工建言有助于充分利用资源，提升组织绩效，推动组织创新。

然而在很多中国企业中，员工常常习惯于保持沉默，万马齐喑究可哀的局面会让企业失去发展或创新的活力，一潭死水下潜伏着存亡的危机。如何促进员工敢于建言呢？

广开言路：上级需要开明的作风

中国有几千年的集权主义传统，除了明君直臣的佳话，更多的是“君君臣臣父父子子”的秩序感，上级的权威性得到了超出正常范围的尊崇。

所谓“官大一级压死人”，时至今日，员工对上级应该具有更多权威性的观点接受度很高，出于对领导者权威性的畏惧，员工言行之前都会考虑由此所带来的后果，生怕一言不合引起上级反感而坏了自己的前程。这样的氛围既堵塞了建言的通道，又强化了上级的威权风格，使得建言变得更加困难。

在这样的环境下，促进员工建言更需要上级表现出开明的作风。如果上级虚怀若谷、能够接受不同的意见和分歧，员工建言时就会少一分畏惧感，多一分亲切感，不会担心因为建言引起上级的反感和报复；如果上级平等待人，公正处事，员工建言时就会就事论事，直言利弊，不会担心因为建言被上级认为故意制造麻烦或是背后搞小动作；如果上级从善如流，闻过则喜，员工建言时能感受到自己得到了尊重，认为自己的建言具有价值，不会担心因为建言被上级认为是在挑战权威或是发牢骚。

反之，如果上级刚愎自用、心胸狭窄，文过饰非，员工就会唯恐“枪打出头鸟”，觉得建言风险太大，权衡之后放弃建言，一默以对。员工的建言会逐渐从组织中消失，一言堂和盲目服从的氛围会在组织中悄悄的树立，组织也会逐渐失去活力。

上级是影响员工建言行为的重要因素，好的上级除了保持广开言路、正直公平的心态，更要通过管理动作构建开放，包容，公正的组织氛围，对下属的积极建言行为给予肯定和关注，主动多与员工沟通，倾听员工的建议，这样才能激发员工积极建言。

冲云破雾：突破文化和组织氛围的限制

《道德经》里说：多言数穷，不如守中。《论语》里说：君子欲讷于言而敏于行。古之圣人强调的“谨言”，在我们的文化中逐渐变成“不言”，既然说了容易犯错，那就不如不说。在传统文化里，事不关己，高高挂起，祸从口出言多必失是大家普遍接受的潜规则。想要积极建言的人一开口就容易被认为是“刺头”，会被组织中其他成员认为在“出风头”，或者“图表现”，或者“不合群”，没有“大局观”。这样的文化氛围让积极建言者觉得自己在组织中不被接受，成了异类。被排斥感让建言者要么从众，成为沉默群体中的一员，让自己的言行符合他人期望，变得“成熟”；要么离开组织，去寻找能接纳自己的环境。

中国社会一直遵从集体主义，不管在哪个组织中，人们都倾向于与周围的人处理好关系，“低头不见抬头见”，很多时候以情分维持组织的正常运转比开诚布公就事论事更重要，“和为贵”的思想被普遍接受。在这样的环境中，人与人之间要相互维护对方的“面子”，切不可让其他人下不了台阶，否则就是“不懂人情世故”，积极建言的行为，会让周围的人感觉到锋芒和压力，感觉到一团和气的氛围被打破，感觉到自己的面子可能挂不住了。既然破坏了集体主义的和谐氛围，建言行为会因此受到排斥。

相比于积极建言，大家更接受把问题放在桌子下面谈，有问题在私下里沟通好，在公共场合只表现出和睦团结，这样才会被认识为维护集体利益的大局观。虽然这样维持了人际关系的和谐，保住了大多数人的面子。可同时也给建言行为带上了道德的枷锁，更是给心怀不轨者留下了暗箱操作的空间。

在这样的文化氛围中，员工和组织对于建言都是呈抑制态度的，员工不愿意“冒险”提出自己的建议，认为提出的建议或信息是无用的或有危险的，而更愿意“安全”的观望，他们忍耐、从众，不制造冲突，以保证自己在组织中的位置和被接受程度。组织内部缺乏对成员建言接纳或鼓励的文化，使组织发现错误和改进不足的能力下降，严重影响组织的变革和创新，而组织中的员工更是受到压制，是对人力资源的巨大浪费。

如何突破传统文化氛围的限制，构建鼓励员工积极建言的环境呢？除了前文提到的对上级的要求，组织还应该尽力消除员工的顾忌，让员工意识到即使自己的建议不被采纳也不会有任何危害，在部分组织中可将提出有效性建议纳入绩效考核，并对员工的合理化建议给予适当的奖励。

组织可以通过设置匿名意见收集箱，组织民主生活会等形式广泛收集员工的意见，员工提出的有效建言要及时处理。员工对组织的合理建议，组织要采纳并付诸行动；员工对上级，同事，下级的合理意见，要以合适的方式转达，并要求责任人作出调整；员工提出的投诉问题，一旦查实就要马上据实处理，切不可捂盖子撂挑子。

营造公正开放的组织氛围，将上级的权威性控制在合适的范围，减小甚至消除员工建言的后顾之忧，可以提高员工的心理安全感和工作满意度，促进员工提出更多建言。员工的工作满意感越强，团队就会有越多的建言行为。

负阴抱阳:不安全感是员工建言的另一动力

是不是只有在领导开明，组织氛围活跃的环境下，员工才能有效建言呢？答案是否定的。现代企业的管理方式除了正向激励，还有负向激励——员工必须为自己的绩效目标负责，否则就要承担相应的结果。

员工在工作中的不安全感是普遍存在的，上级对下属的关注程度不同，同事之间的竞争，下属的上进心，组织结构的调整等因素，都会成为员工不安全感的来源。

工作不安全感被认为是一种压力源，压力的来源主要来自于两个方面: 一是员工对组织的归属感，员工对组织存在认同感和忠诚度，而组织是否愿意长期认可接受员工？二是员工对工作的控制感和对工作前景的预估，员工对未来的职业规划、对现阶段的工作环境的评估以及对工作的自主程度等是否和预期的一致，是否能长期保持一致。

基于社会认同理论，员工在组织中的地位角色明确后，会对组织产生强烈的情感联系和组织认同感，驱使员工对这段关系进行维持。维系的过程中，不安全感的出现几乎是必然的。虽然工作不安全感是一种主观感受，但它对员工的情绪以及员工在组织中的行为存在显著的影响。

工作不安全感使员工意识到组织的重要程度，激发员工对组织的忠诚并为此采取行动。在工作不安全感存在的情况下，如果员工不愿意失去工作，这种感受会促使员工进行理性思考，对现实进行逻辑推理和分析并对环境变化做出反应。

研究发现，如果员工处于负面情绪的状态中，领导者不太可能会对其建言行为做出反应。因此，员工需要冷静思考并明确意识到工作中存在的威胁以及现状与理想状态之间存在的差距，进行理性地推理和表达，并有计划地采取行动。

不安全感驱使员工对所属的组织采取建言行为，员工在采取建言行为之前需要对环境进行评估，以达到建言的目标效果。如同“鲶鱼效应”能够激发组织的积极氛围，组织中适当的压力也能促进员工积极有效的建言。

选贤与能：发挥员工的个体特质

除了文化氛围，建言也与个人特质相关。责任心强更倾向于对组织负责，在发现问题后更可能选择建言，而责任心较弱的人对组织的发展变革不感兴趣，缺乏积极性，不愿建言。外向的人比内向的人更愿意建言。害羞、内向、容易顺从别人意见、以及情绪稳定性差的员工较少建言；女性比男性更少表现建言行为。

控制欲也是员工建言的重要因素之一。控制欲强的个体在对话的过程中倾向于采取主导的风格，通过获取自主权缓解工作压力所引起的负面影响。员工建言行为最初的动机是发现建言所带来的收益高于潜在的成本，收益包括解决问题，以及获得正式或非正式的奖励等，这对控制欲强的个体来说具有重要意义。这些收益意味着个人观点能够被接受甚至实施，是个人成功主导事态发展的表现。

建言行为的另一个动机是在工作中做出建设性的改变或者对任务做出有意义的贡献。在竞争激烈、变化频繁的商业环境中，要求员工在工作中采取灵活和创新的方式积极地应对问题。

有研究表明，在控制了角色内任务行为和人际间交往因素之后，建言行为对问题的解决有重要作用。对于控制欲较强的员工而言，建言会成为其主导变革或创新的窗口。因此，员工的控制欲越强，越倾向于采取建言行为。

员工建言行为意味着员工在组织中拥有较大的自主权，能够为组织提供创造性的方案和建设性的观点。这种建言和表达的自主权不仅能够加强员工对自己在组织中重要性的认识，也能够提高自己对组织决策的影响力，员工对自己在组织中身份的认同和组织对员工身份的认可能够发挥巨大的群际作用，鼓励员工建言行为的发生。

工作不安全感可能源于环境变化给员工带来的不满，组织变革给员工造成的压力或对未来职业规划的担忧等，工作的不安全感会促使员工采取建言行为以缓解压力或改善现状。

研究发现，控制欲强的员工更加自信，更倾向于自己做决定并积极采取措施来避免潜在的损失，更有意愿积极参与到组织的各种活动之中。同时，控制欲较强的员工更易于做出积极的反馈，他们更愿意提出自己的需求，改变现状。重新掌握控制权被视为是一种对消极环境的积极反应。因此，控制欲还在工作不安全感对员工建言行为的影响过程中起到正向推动作用。

在改善组织氛围，提升个人素养的同时，领导者还应主动观察并发掘具备主动建言特质的员工，给予他们更合适建言的环境和更多建言的空间，例如主动征求意见、单独约谈、给予更多话语权等，让他们的个人特质得到充分的发挥。

在一个组织中，促进员工建言的措施要是全方面的：既要考虑组织的文化氛围与管理制度，又要考虑上级对建言的接纳程度及上下级和同事间的关系，还有根据员工的个人特质做不同的响应和调整。

归根到底，都是要为组织中愿意主动建言者创造促进和接纳的环境，同时激励沉默者转变为建言者。当员工建言的积极性被普遍激发时，组织会获取更多有价值的信息，促使组织察觉错误，提升学习改进能力，促进组织的变革和创新，创造出更好的组织绩效。

注：本文改编自由卫武、周洁发表的论文《工作不安全感、控制欲和员工建言行为》，载于《工业技术经济》，2018年第6期。

作者简介

卫武，武汉大学经济与管理学院教授，博士生导师，研究方向包括：组织行为、战略管理以及创新创业等。

陈正熙，武汉大学工商管理硕士，具有十余年软件开发管理工作经验。

编辑|南边那浪

排版|刘云飞