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作者：泰普洛领导力 来源：泰普洛领导力（ID: Taplowleadership） 为什么说好品牌，都会给顾客传递温度？为什么说影响力既需要锐度也需要温度？为什么说“世界上最远的距离，就是心与脑的距离”？什么又是“第三选择”创造的协同？为什么一个敢于表达自己脆弱和情感的人，才是真正的当下谦逊？有温度的企业文化，又如何帮助企业应对不确定的未来？这一系列话题，我们都将会在本文探讨。 比如星巴克说：我不在办公室，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上。 比如百达斐丽说：没人能拥有百达翡丽，只不过为下一代保管而已。 再比如阿里巴巴，一直强调：让天下没有难做的生意......
发现了吗？无论是百年品牌，还是新兴巨头，他们的广告语都有一个共同点——没有华丽对仗的词藻，也没有对产品质量的吹嘘，词句之间，传递的是一份顾客感受和社会价值，给顾客带来「温度」。一个成功的企业架构，光有战略愿景、营运模式和企业文化是不完整的，还需要考虑组织存在的价值和使命。企业文化理论之父埃德加·沙因，在组织文化睡莲模型中，将组织使命和价值比喻为睡莲的根部。这强大的根，才是企业的核心竞争力，是企业不断进行自我调整和刷新的养分来源。这样的企业不仅能抓住消费者的眼球，更能抓住消费者的心和脑。有温度的组织架构，应该是：战略愿景--运营模式--企业文化--组织价值，具有「我」、「你」、「我们」三个层面的意义。企业不能只停留在「我」和「你」，也就是公司和消费者这两个层面，还需要更多地关注「我们」，也就是社区和社会层面，追求「我们的存在，能为共同的社区带来何种价值」这样的意义感。当消费者感受到企业存在的价值，那么企业在社会形成的影响力，就不再那么尖锐，而是有温度的。这种直达消费者内心的温度感，是企业得以基业长青的决定性因素之一。与品牌的影响力一样，管理者的影响力，关注点也一定是「我们」，而不只是「我」与「你」。影响力的温度就是，放弃自己是「对」的执念，关注彼此之间共同拥有的东西。处理人际关系时，要厘清影响和说服这两个截然不同的概念。影响力，永远建立在彼此共同的目标和理念之上，而不是执着于一定要让对方听自己的。近年来，影响力的温度与锐度，是热词。其中，温度对应的是我们的心，而锐度对应的是脑。在太极中，影响力的锐度是「阴」，温度是「阳」。锐度往往是指聆听、提问、思考、说服、目标、关注和创新，而温度是指意义、伙伴、共创、允许、看见、共情、场域和觉察。我们在做一件事时，不仅要学会使用技巧，更要关注围绕这件事产生的关系，关注其出发点和着眼点。如此一来，我们在处理这件事时，就是有温度的。所以才会有这句话：世界上最远的距离，是心与脑的距离。影响力要有温度，并非是说影响力仅靠温度，应保持温度与锐度的平衡。这里没有一个清晰标准的界限。我们以中医为例，一个身心健康的人，其阴阳一定处于平衡状态。从组织的角度，我们可以参考埃德加·沙因关于人际关系的四个层级，判断企业所处的状态：负一级关系：人们互相排斥，互相怨恨，互相欺压； 一级关系：交易型的、官僚化的，“职业性”的关系； 二级关系：把对方当做完整的人； 三级关系：亲密、依恋、友谊、爱，类似家庭的关系。
如果你的企业处于二、三层级，也就是说，员工和客户在企业文化中感到轻松愉悦，那么这个组织的影响力也就实现了温度与锐度的平衡。反之，如果处于一级甚至负一级，那么就需要引起企业领导者的关注。很多人错误地将影响力等同于职权，却不知，职权所带来的影响力是不够深远的。非职权也可以产生影响力，这就需要关注自己与他人的联系和连接。而做到这一点需要具备「第三选择」的思维，也就是我看到我自己-我看到你-我找到你-我与你协同的处事方法。模式一：我看到自己。将自己看作一个有独立判断力和行为能力的独一无二的个体。听起来很容易，对吗？但事实上，我们常常在与人的相处模式和关系中，只看到自己的身份和所代表的派别。常常觉得自己的所作所为，都是身不由己的。所以，遇到难题就会告诉自己：没办法，只能这样了。如果这样轻易放弃自己选择的权利，你就无法真正看见自己。很多时候，我们在与他人打交道之前，就已经给对方下了定义、贴了标签。他是一个富二代，他是一个商人，他没什么文化……我们看到的不是一个人，而是一种身份，一种定义，包含着偏见和歧视。当你无法感知到对方和你都是一个人时，你永远不会想要和他探索第三选择。当你与别人见解不同时，最好的应答是：你不同意？我需要听听你的想法，并切实采取行动。在这一步，需要极强的倾听能力，尤其是双方情绪激动时，更需要带着同理心倾听，而不是急于反驳和争辩。模式四：我和你协同。找到一种更好的从未想到过的解决方案，而不是陷入相互攻击的循环。在这一步中需要很好地使用头脑风暴的工具，不要在创意的过程中，过多的评判和争执，鼓励大家想出尽可能多的方法，直到能满足双方的最基本需求。必须要相信能够找到第三选择，这一步才会有好的效果。问对方：你愿意寻找一种更好的解决方案吗？这是个革命性的问题，可以让对方减少防御，与你一同探索实验。这一步需要你对自我思维进行再训练，学会真诚地发问。冲突通常不是关键，严重冲突背后都有更深层次的问题。正如克莱顿·克里斯坦森教授所说，「真正要做的并不是解决冲突点，而是转变导致冲突发生的思维模式」。这就需要双方对「成功」的标准做出界定。双方共同努力，去探索和创造一个可以达成界定条件的第三选择。这一步需要参与者不做任何限制地、自由地去尝试各种可能性。当形成真正的第3选择时，协同各方会群情激奋，创造性活力伴随着第3选择而迸发，这时就达成了协同。工作不是一个人的孤军奋战，如果你总是疑惑，为什么自己专业过硬，还是不能被公司看到？那么可以尝试用「第3选择」，创造与他人的「协同」。当你的眼光，不只局限在「我」这一方狭小的天地，而是关注「我们」，那么不管你处在什么职位，都能打造出有温度的影响力，影响周围的人。大多数员工会有这样的想法：只要自己埋头苦干，就一定能够得到晋升。但他们没有想过，当拥有了自己的团队时，如何保证下属能够跟上自己的步伐？一个有影响力的人，一定懂得如何带领一个团队。一个公司就是一个能量场，我们必须思考，我们为这个场域做出了什么贡献、提供了什么价值？若想要得到提升，就一定要为自己所在场域提供价值，而创造价值就需要影响力。那么，个人打造有温度的影响力，需要特意练习哪些特质呢？一个敢于表达自己脆弱和情感的人，才是真正内心有力量的体现，才是真正当下的谦逊老话说，要做事先做人。想要影响别人，首先要对对方充满好奇，要相信对方的言行，是出于正面的动机，而不要做主观臆测，对对方充满宽容和理解。当我们看到一件事情的表象时，第一时间不要创造自己的推理阶梯，臆想出这件事情背后的原因，而是要带着好奇心和谦逊去询问，去了解事情真正的动因。谦逊这个概念来源于一种心态，就是：我并不知道答案，我必须要去探寻。在英文里面，谦逊的这个词叫做Humble，人类的这个词叫做Human，它们共享着一样的词根。所以，人与谦逊两个词，在本质上有非常相似的含义。如果你希望能为组织带来更多的人文主义关怀，那么就必须具备谦逊的品质。有人认为，在某些管理情景中，谦逊会让人感觉软弱，反而削弱了管理者的领导力和影响力。然而，企业文化理论之父埃德加·沙因认为：决定一个人有没有领导力和影响力，是要看他是否能够做出有效的决定，也就是必须要获得关键的信息。埃德加·沙因写了一系列以谦逊开头为标题的书籍，其实都提倡同一个概念叫当下的谦逊。一个敢于表达自己脆弱、敢于表达自己情感的人，这才是真正内心有力量的体现，这才属于当下的谦逊。管理工作愈发困难，谦逊是愈发重要的品质，全球管理者都应该认识到这一点。人们经常会把两个概念混为一谈：表达自己的无知，就等于表达自我放弃。这两者并不是一回事，因为老板依然是老板，层级也依然是层级，当一个老板说我不知道时，并不代表他就不再是领导者了，所以我们不应该把这两个概念混在一起。对企业教练而言，必须要带着谦逊的态度，真正理解客户和公司的真实目的，以及他们独特的文化。摒弃传统方式，而选择身处其中，成为他们的一员，这样的方式会更有帮助，也更有乐趣。信任和认可，能帮助我们建立一种场域和关系，建立与人之间联系的良好基础，也能帮助我们影响别人。康奈尔大学在2000年做过一项研究表明，建立一份关系，首先要建立信任。相互信任的团队之间，仍然会存在分歧，但当分歧出现的时候，彼此感情上的怨恨会更少。有温度的影响力，能够在团队中建立一种心理安全，而心理安全来源于信任。团队心理安全，是团队成员的一种共同信念，即团队可以承担人际风险，它是一种团队氛围，让人们可以舒服地做自己。谷歌曾通过一次调研，来确定高绩效团队背后的成功因素，发现，最好的团队是心理安全感最强的团队。曾是硅谷众多企业领袖精神导师的比尔·坎贝尔，就是一个懂得如何利用温度感提升影响力的人，而他最重要的特质，就是能够建立对他人的信任。希希尔·梅罗拉指出，比尔以一种完全不同的方式看待这个世界，他把世界看作一个人和人构成的网络，大家都在相互学习彼此的长处和短处，而学会相互信任是实现目标的主要途径。比尔指导过的几十位商界成功人士在谈到比尔时，基本上都说过同一句话：你可以信任比尔。而他的成功就源于此。当领导者的影响力具有温度后，你的企业能够更好地应对危机。企业文化的内容有很多，但其核心最终是对人的关注。当你具备有温度的影响力，更多关注「我们」的时候，你的员工会有被重视的感受，他们会逐渐意识到自己是企业的重要一员，这会激励其为企业的核心目标和事业做贡献。西蒙曾说，危机来临时，在员工有存在感的公司里，人们通常会团结起来，保护公司、资源和领导者。无论他们是个人还是组织，都会追随领导者。不是因为他们必须这样做，而是因为他们愿意。他们跟随具有领导者能力的人，不是为领导者，而是为了大家共同的利益。在阿拉伯之春期间，一家跨国能源公司曾遭到武装分子的袭击，被迫在短时间内从一个基地撤离。在充满危险的情况下，该公司特意先撤离当地员工，再撤离外籍员工。当他们再次返回时，这种选择的智慧得到了体现。因为留在该地区的本地员工感受到，公司像重视外国人一样重视本地居民，所以他们保护了设备免受破坏者和掠夺者的袭击。与竞争对手相比，该公司的基础设施。受到的损害要小得多，恢复地也更迅速。在一个黑天鹅和灰犀牛并舞的时代，大放异彩的，往往不是那些一般意义上表现最好的员工。虽然销售、收入和利润都很重要，但只有那些乐于为企业和他人需要服务的员工，才能帮助企业度过难关，而这些关键员工的背后就是——组织影响力的温度。在疫情的特殊时期里，人们比平时更需要温度。因此我们需要思考如何共创与保持一种温度，保持人与人情感上的连接。我们需要觉察，觉察我们的思想、行为和技术，应该做出什么样的改变，从而在虚拟世界里，让对方感受到温度的存在。
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