  用仪式感宣誓结束一天的工作 好好休息 别让你的注意力滞留在昨日   前北塔资本投资副总裁，有方教育合伙人。对逻辑、审美与细节高度敏感，坚信我们处在精神变革的时代开端，致力于梳理与阐述人类心智的代际变迁。微信号：wongchienEG。溯元育新是专注于洞察商业文明与精神世界代际变迁的专家集团。 转载与商业合作请至： 溯元育新后台留言，或联系微信号：jitungzoek_envolve，我们会发送相关转载规范。  本文共4424字 推荐阅读时间11分钟  我并不在乎伙伴们工作了多少时间，只在乎工作交付的质量。一项工作有人用20分钟完成，另一个人需要两天才能做好，我肯定会奖励那个能用20分钟做好，剩下时间尽情生活的人。所以我一直在思考：如何帮助伙伴在更短时间内，完成更高质量的交付。这两者同样重要。 因此我做了一个尝试，要求溯元育新每位伙伴结束一天工作前，需要撰写停工日报。停工日报和一般日报不同，不需要罗列今天做了什么工作，只需要写当下正在做，但做了一半没有完成的工作。伙伴们也不用罗列第二天要完成什么，只要写下重启工作时的节点与方式。如果大家愿意，也可以写心得体会，但不写也完全OK。 这么做的目的有二： 第一，停工日报能让人更好地休息。我们的心理和行为，很多时候会被无法意识到的压力控制：我今天在做一个项目，想休息了，明天再做；但我的心理会不自觉地停留在上面，既没在做事，也没能好好放松。而停工日报是对今天工作结束的宣誓，能够断绝这样的注意力滞留效应，让人有重生的感觉。 第二，一般人在不同工作场景间切换的成本很高，停工日报可帮助伙伴们减少场景切换的认知负担。比如我上午连续开了三场会，做了很多会议记录，下午突然要写一篇结构严谨的万字长文，会比我从起床就开始写难得多。这是因为上午时，我已进入短平快、快速响应、记录、反馈的工作状态，调动了体内的肾上腺素；从这样的状态中抽离，进入需要安静耐心、缜密构思的工作环境，是很难的。 我过往所在的各个组织都有写日报和周报的要求，这也驱使我思考：写日报、周报有没有更好的形式。我们不是销售团队，不需要有明确的指标性要求，将来还会有投资相关业务，需要团队在创造力（Creativity）和纪律（Discipline）间平衡。因此，停工日报是个很好的形式，既保护了创造力，又给予提成规划上的提醒。 还有个有趣的现象，便是我们的伙伴写日报时会不由自主越写越多。我相信他们并非因为看别人写多了，自己也仿照为之。在溯元，日报是给自己看的，而不是给别人看的，我们也不要求看他人日报。越写越多是因为大家真的从日报中获得好处，持续不断去做，形成了正循环。如同健身一样，当迈过平台期坚持下来，意识到自己的状态正发生改变，就会在接下来的日子里一直坚持锻炼下去。 日报Sample << 滑动查看下一张图片 >>  看到这里，我们会发现 “日报”在溯元既不用于同事间交流进度，也不用于监督工作进展。不过，溯元内部管理模式创立六个月以来有了不少变迁，我很愿意在这里同大家分享。 我一直相信组织应该把关注点放在极端重要的事情上，所谓极端重要，意味着对于任何一个时间段来说，不可能超过3件，不管是一天还是一个月，还是一年，十年，绝对不可能超过3件。因此我们组织在创立之初便采用OKR管理法，列举了现阶段组织最重要的3件事，和每个伙伴最重要的3件事。 但当下我们更多以日程化、课程表式的方式进行运营节奏的规划。这是因为节奏变了，但其实OKR和课程表是不冲突的。正如我刚刚说的，我们必须要在创造性 和 可靠性之间做平衡。OKR其实是一种“context, not control”（重视情景，而非控制） 的管理方式。它其实只对齐目标，然后充分相信人的主观能动性，并且最大程度激发和保持大家工作上的动机（motivation）。 然而，当团队进入到一个新的业务探索期，或有新人入职时，在这两种情景下，应该加强Control的成分。但这样的粗略的结论，并不足够。因此，我一直在思考，通过什么样的方式，可以实践完整的”context, not control"组织哲学。 最终我的答案是：组织的基调应该透过给予足够语境，再透过自下而上的反馈形成。但对个体而言应该去“caring”（关照）他，而非控制他。作为管理者，应该留意伙伴们是否有足够的动力工作；如果有了动力，依然没有能够做出我们想要的交付，他是否capable（有能力工作）；如果两者皆非，应该如何帮助他。当下，溯元的状况是每个人都充满动力；但在我们最近探索新业务的过程中，部分或全部伙伴无法做到capable，因此必须利用OKR以外的工具，透过更精密的计划帮他们赋能。 我要再次强调的是：动用OKR以外的工具，不代表OKR不重要。一些人或许把传统的报告、问责制看作雪中送炭，视OKR为锦上添花。但OKR本身就是为了实现组织共同的长期目标而服务的，如果一个组织无法实现长期目标，最好的结果也是慢性死亡。 从另一个角度说，OKR其实是一个有一定层级机制（注：此处层级并非上级和下属，而是组织和个体）的沟通工具，而非管理工具。其实所有的管理，底层逻辑都是沟通：让大家愿意去做我们共同想做的事情。所以在执行一个项目的时候，既有短期的问责监督，又有中长期的沟通机制，是最好的。  接下来我想从宏观到微观谈些自己的管理原则： 1.只关注极端重要的事情 所谓极端重要，意味着对于任何一个时间段来说，做了会产生决定性影响，一旦开始做必须得到结果的事情，不管是一天还是一个月，还是一年，十年，绝对不可能超过3件。 2.抓住引领性指标而非滞后性指标 简而言之：引领性的指标是，“做了我们可以更好”。滞后性指标则表示 “如果不做我们的组织就会完蛋”。 滞后性指标是很严重的，如果一直达不到要求，我的公司就要倒闭，因此人们会在滞后性指标上花费精力。但如果我要把大家视为一个整体，去做作更好的设计，让这个企业更好地发展，应该抓住引领性指标：做了我们就能够获得现金收入增长，或者做了我们就能获得100万的用户。 我在团队内部提起这一概念时，有伙伴反驳说这不过是个语言伪术：同样是半杯水，悲观主义者认为只剩半杯水，乐观主义者认为还有半杯水。同样，所谓滞后性引领性指标也不过是一体两面：不赚50万会赤字，和赚了50万会盈利实质上根本没有区别。 需要解释的是，引领性指标和滞后性指标是一个光谱，不会有绝对的分野，中间有一些指标很难讲它是引领性指标还是滞后性指标。但这不能代表说，光谱上的某个点不能被明确的定义，最起码光谱的极值是可以被定义的。那些无法辨别是引领还是滞后性指标的参数，本身就是我们可以忽略的。 3.制定醒目的记分板 接下来说的，是公司管理者需要制定醒目的计分板dashboard。能够让大家知道： 1）我正在做什么我需要做什么，以及 2）我处在哪？跟别人比我在哪里，跟当下进度比我在哪里？ 这个醒目计分板不仅可以起到positioning对齐进度的作用，还能让大家之间能够互相激励，这个计分板不是考试排名的奖惩榜，它是中性地去公布团队中个体所处在的位置，互相知晓的板子。 这个醒目计分板不仅可以起到positioning对齐进度的作用，还能让大家之间互相激励，这个计分板不是考试排名的奖惩榜，它是中性地去公布团队中个体所处在的位置，互相知晓的板子。 4.定期的问责 这一主题看起来比较凝重。问责指的不是复盘、立项，奖励、惩罚，而是指我们要去关注这个项目的进度，关键是在问而不是责。问责的过程中做的是，确认需求、对齐目标，频繁询问，以确认需求，明确工作产出。 这个行为的目的是，让大家一致认定，设置节点对齐交付标准，和所谓的“随时沟通”，“积极主动”是有区别的。这里必须要有明确的主体和客体，针对正在进行的工作给到明确的反馈和下一步指导。因此我们现在是按照天对当周项目进行问责的，同时也按照天对于当月项目进行问责的（按照周对于当月项目进行问责的；按照月对于季度项目进行问责的）。 文章的最后，我想回到 “日报”这个主题，结合我的经历做个小小的总结。 1.日报本就不是写给老板看的 我做过初级员工，大企业的中层，中型企业的合伙人，直到现在成为一个知识型组织的创始人。四个身份下，我从来都没觉得写日报是给老板看的，即使是老板要求我写日报，我也会认为老板是为了帮助我做得更好，梳理今天的工作。 只有在我没有做事情的时候会觉得日报很难写，这个时候真的就是写给老板看的。事实上，如果在渴望快速成长的状态下，每天都会做很多事，有很多思考，收获很多新知，不管老板看不看我的日报，都会很想记录下来。 2.不要让伙伴们在日报中罗列工作 因此我做manager的时候，会反复和伙伴们强调日报是写给自己看的：不要因为我们回复你的日报或者没有回复，便感到喜悦或沮丧。如果我提出问题，是因为我真的好奇想知道细节，而非挑战或变相批评。 |
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