 编者按“以客户为中心”是企业都认可并心向往之的结果，但是要用什么样的机制来考核呢？ 在这个to B和to C不再泾渭分明的时代，平衡计分卡合适用吗？ 使用 BSC 要规避哪些问题？ 指标互锁的部门，要不要关联起来一起评价？ ...... 在设计绩效考核的时候，总是有诸多问题，不妨先听听乔诺人力资源资深专家，华为公司原集团薪酬绩效专家（COE）马老师的亲身经验分享吧。 1 马老师：华为公司衡量以客户为中心，主要指标一直使用的客户满意度，华为从2000年左右开始，一直开始做第三方客户满意度调查，基本上会考核覆盖所有的部门，包括代表处、地区部、产品线、供应链、交付部门、服务部门、人力资源部等。 客户满意度调查做的很细，包括客户的高/中/基层，按不同的业务类型，比如交付、维护、售前解决方案、服务人员的满意度；按产品也要分开，比如说对交换机的满意度，对无线的满意度，华为一直坚持考核客户满意度，从2000年开始，从没有间断，基本上每个部门都会拿5-10%的权重考核满意度，作战部门会考到10%。 客户满意度主要通过第三方调查，华为会聘请第三方合作公司专门进行满意度调查，每年做一次，每次调查完以后，一方面作为考核，另外一方面组织大家进行改进分析，包括数值的变化以及文字性意见。 除了一年一度的客户满意度调查，其实华为自己还会直接做一些“点”的满意度调查，用于过程管理，比如工程实施完或者是维护工作完成以后，做一个满意度回访，但是这种满意度回访是抽样进行的，没有全面的去做，因为不想做的太多，同一客户会接口几个工程，问多了，客户也烦。 2 Q2：平衡积分卡是不是更适合to B的组织？ 马老师：平衡积分卡最早开始是卡普兰教授在衡量战略的时候设计的一个工具，它设计之初其实不是用于考核的，是用于战略衡量的，他认为一个战略如果制定完，那么我们要跟踪和管理战略，应该从平衡积分卡的4个维度把它描述出来，从4个维度定义一些衡量指标，大约需要30-40项。 组织绩效考核为了承接战略，牵引战略，也就按平衡积分卡4个维度选取一定的指标用于考核，所以这个工具本身不是用于to B企业或者to C企业的，它应该是适用于所有企业所有业务类型，所有场景。BSC更多的是从4个维度全面牵引组织达成战略，华为消费者业务同样使用平衡积分卡。 3 Q3：类似IPD流程改进这样的组织能力提升的绩效指标落实到哪里？IPD流程改进这样的组织能力提升指标是否是落在职能部门？ 马老师：华为最早做IPD引入的时候，当时刚好华为进行组织绩效考核，那时候每个业务部门的指标里面都有一项“业务变革的指标”，牵引各部门IPD落地实施。 流程变革应该是每个部门都要参与和驱动去改变的，产品部门需要进行IPD流程落地与适配，交付部门需要，采购部门也需要，所以变革指标主要考核的还是每个业务部门，当然作为变革牵引的职能部门，也要对变革开展的项目进度负责，华为有个流程与质量管理部就专门支撑变革，也承担相应指标。 4 Q4、在B2B区域开拓中，每个区域开拓的难度不同，比如有些客户关系特别难，或本身市场容量不大，那怎么考核这些区域的KPI，才能公平？ 马老师：这个问题是一个好问题，其实指标只是定义了一个考核的方向，考核最难的还在于目标的下达。就是每个市场到什么程度才叫做得好，这就是目标。（如：战略任务目标是个山头目标，你什么时候进入到这个点，拿了多少量，引入什么产品，应用什么范围，组织与上级才满意，这个就是目标）。 所以目标的合理下达，需要上级部门、专业部门，对这个市场情况有足够的了解，比如市场容量、客户情况、竞争对手，只有你对市场沙盘足够熟悉、深刻理解，上级才可能对各个区域下相对合理的目标。 5 Q5：在使用BSC进行指标分解过程中有什么注意点？或者要注意规避哪些问题？ 马老师：第一个要规避的问题就是比较重视前面可量化的部分，对订收回利这些指标很关注，但是对后面客户层面、内部运营层面和学习成长层面，因为管理难度比较大，指标设计的难度比较大，大家就忽略了。 第二个要规避的问题就是你设了很多重点工作类的指标，像山头项目或者灯塔项目，目标的里程碑不够硬，相当于方向是定出来了，但是要做到什么程度呢？研究与确定的不够挑战，最终导致方向有了，但是得到的结果可能并不是你想要的。 再补充一个问题，大家可能在做BSC指标时，会过度的追求指标量化，我们管理差异化市场或差异化业务时，仅仅用量化指标是不能完全衡量业务的情况的。 只用订货去衡量一个开拓新市场肯定是不行的，因为拓展周期很长，一下还不能形成订货，再比如对组织干部人才，用指标也很难衡量，只能用组织干部人才的关键举措与里程碑来衡量。 所以华为的组织绩效管理，从仅数字化指标的管理，发展到数字化指标加评议指标相结合。 6 Q6：KPI指标权重有类似财务40-45%，学习成长10-15%，那么目标值底线、达标、挑战，有没有个大致设计框架？ 马老师：达标值最容易理解了，达标值就是对标预算比预算高一点，这个就是达标值。 底线值在华为实际运用的过程中，一般是不低于上一年的实际值，因为华为要牵引改进。 挑战值没有统一的标准，华为在评审各业绩的挑战值的时候，是希望业务部门或者指标设计部门在提供挑战目标时，还要提供挑战目标值设计的背后业务逻辑，每项都不一样，自己的故事要讲圆。 7 Q7：指标互锁的部门，在评价结果的时候要不要关联到一起进行评价？ 马老师：这个是不会的。譬如说对供应链，会考核销售收入的目标，市场部也考核销售收入，主要牵引供应链以市场形成收到为工作导向，但考核结果评议的时候，就不需要把两部门的考核结果再放在一起去评了，没有必要。考核结果出来的时候拉在一起评的主要是同一类组织，就是同一个组织内的下属组织，比如说产品线放在一起评，同一大区内的代表处放在一起评。 8 Q8：新产品和成熟产品形成不同解决方案，是否可以设计KPI差异，形成引导性？华为是怎么来设计新老产品的KPI差异？只是财务层面？ 马老师：那是肯定的，新产品在发育期，公司关注的是产品的推出以及产品的进入，市场的进入、灯塔项目拿下，牵引更多是扩张。而成熟产品牵引的更多是份额、技术优势、利润，所以牵引方向肯定不同的。 所以新老产品，在财务层面、客户层面、内部运营、学习成长各个方面考核都不同，对于新组建产品线，甚至要考核到组织建设、关键人才到位等。  |
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