本文致所有与创始元老撕过、正在撕、即将撕的创始人们。
今天，展程科技的CEO陈羽翔发表了公开信，回应了其二号员工韩冬辉妻子Emily Liu在那篇刷屏文《就算老公一毛钱股份都没拿到，在我心里，他依然是最牛逼的创业者》中，对自己的种种指责。
简单概述陈羽翔这封公开信的立场，就是：我实则有情有义，但分红200万损伤了韩冬辉的士气，他自此有所懈怠，而且他的工作能力与公司发展阶段也匹配不上。我的问题在于，一直回避股权分配问题，导致如今落人口实。
公开信一出，舆论界更加一地鸡毛，不管陈羽翔行文再深情，吃瓜群众还是会觉得他不厚道。毕竟，同情弱者乃人之常情。
不过，饭桌君今天不想争论孰对孰错，倒想给陈羽翔提供一点马后炮的安抚老员工之操作干货。
这份干货来自联想集团的创始人柳传志，这位大佬纵横中国商界30余载。他的名言是：一把手是人力资源的第一责任人，办公司就是办人。
饭桌君注意到，在陈羽翔的这封公开信中，有这么几段：
“具体到老韩相关的事情上，2013年之后（即分红之后）他已经明显不在工作状态，我虽然多次和他沟通，但没有给出明确的赏罚。过去三年我让他先后担任了多款产品的后端负责人，都没做好，他也没被要求承担任何责任。
一度因为这件事，曾有同事跟我大吵，说我只是不停给老员工机会，让公司的标准很不清晰。其实我也真的感觉到，创业跑到一定时候，很容易发生的就是老员工能力跟不上。
……
也许在这个过程中我应该有更合适的时机解决股权问题，但我应该做好的问题不止这一个，还有如何协调好公司新老员工交替问题，如何让公司保持成长，这几个问题是交错在一起的。”
那陈羽翔该不该及时请走元老呢？柳传志的答案是——不能。
如果简单抛弃“创业元老”，一是老板自己从情面上过不去，二则也可能影响队伍的团结，容易被员工理解为卸磨杀驴、兔死狗烹，员工队伍的忠诚度会随之下降，使得裁人之举得不偿失。
公司一把手的主要责任就是处理好“人”的问题，要把人的相对优势发挥出来，当你自己常常抱怨公司里培养不出人的时候，就要问问自己有没有真正地当好人力资源一把手。
从公开信来看，陈羽翔这一步是做对了。
联想有两句话：“不让雷锋吃亏”，“前人栽树，前人乘凉” 。
创业元老们几经磨难，从0到1，艰难开局，必须肯定他们的付出和功劳，即使是那些没有突出贡献的老人。
柳传志把老员工按能力心态分为三种：
第一种是苦劳型元老：这样的老员工能力一般，但工作兢兢业业，随着公司的快速发展，能力已经明显跟不上了，但是联想永远不会解聘他，而是给其安排能力匹配的工作，支付高水平的工资，分享创业股，永远记得和保护这些创业一路走来的“老革命”，无论他们是普通的员工还是管理干部。
第二种是自我感觉胜任度不足的元老：他们通常会主动选择卸任关键职务，公司为了表达对其贡献的感激之情，仍然保持了其副总裁的待遇，工资、奖金、股票均不受影响。这也让后来者感觉到公司的人情味。
第三种是功劳型元老：工作方式偏保守，不能接受年轻下属们的意见和方法，压制了年轻人的发展。但业务能力比较强，每年都能完成任务，也没犯什么错误。对于功劳型元老，柳传志采取的办法是，首先选好接班人。这个接班人能够理解和支持年轻人的想法，充分调动新人的积极性。同时，也要安排好老人。
看起来陈羽翔比较像前两类员工的综合体，只是自知能力不足后，无法做到急流勇退。其实也适合“杯酒释兵权”，而后保持其待遇，让他能持续分享公司发展的红利。
柳传志曾这样劝说联想的元老把位置让出来给新人。
首先是提醒，“人贵有自知之明，我自己一定要当个有自知之明的人。”
二是劝慰，“我们总是要退下来。公司一定会肯定我们创业者的艰苦，也会在生活待遇上给予保证。”
联想认可早期员工的价值，毕竟他们在最初不计回报的投入才有了企业后来的好光景，柳传志通过制度设计保证元老们能够拿到最早期的股票期权，条件还是最优惠的。
但是老人一定要认可后面进来的人，不能把他当成对手。后面进来的新人，公司也给他们分享股票期权，他们的努力工作一样获得相应的回报。
联想为了让新老更替顺利，进行了多年的准备。从员工持股会的建立，到将分红权正式变为员工股权，到最后老人的退位离开权力一线，这样新人的接手就少了很多障碍。
“元老”能够从别人的经营和管理中获得更多回报，他们会更甘愿地协助年轻人工作。
只要第一代人完成这些动作，那么这种竞争与退出的机制和文化氛围就会逐步建立起来了。
柳传志认为，要根据每个“老人”的能力、风格、需求进行妥善的退出安排，主要有以下几种方法：
1）劝其退居二线，成为顾问——老臣们对企业的历史、组织、技术、产品和环境都相当熟悉，积累了很多技术经验、管理经验和人际经验，让他们从一线管理岗位退下来，仍然可以委以内部顾问的角色，在他们专长的领域辅导培训后备人员。当然，对于他们的待遇，有条件的话尽量保持不变。
2）开辟第二战场，重振雄风——企业如果在不同地域开发相关产业，老臣们依然是有机会“一显当年雄风”。他们身上所具备的开拓精神、吃苦精神和对企业的忠诚度往往使他们能够发挥出最大价值。
3）给予重金，送其告老还乡——作为对老臣们过去成绩的认可和奖励，可以在企业范围内对他们大张旗鼓地进行表彰，并实行一次性现金安置的方式。这是一劳永逸的方式，但可能给企业造成一定的现金压力。
4）不做管理，只做股东——如果有现金压力，或者仍想让老臣们持续分享企业经营的风险和成果，可以给他们一定股权（期权或干股）。对得高望重的老臣可以考虑让他们成为董事会成员。
5）道不同，坚决清除出局——有些老臣会阻碍企业发展，拉帮结派，自立山头，对企业产生负面影响甚至造成很大损失，对待他们，决不手软，清出队伍。
不管采取上述方式的哪种，都要以坦诚、彻底的沟通为前提，尽量减少不必要的误解。
祝各位创始人好运！
