今天德叔继续聊聊新零售这个话题。
在马云的催化下，2017年被定义为新零售元年。资本蜂拥而至，希望从马老板宏愿中寻找投资机会。
不少创业者朋友直接跟德叔说，线下场景的价值在放大，将成为流量入口，是坑我也跳。
企业家们纷纷向马老师纳上“投名状”，银泰、苏宁、百联，一个个大家伙接连成为阿里新零售的“盟军”，盒马鲜生更是身披网红大旗一骑绝尘。
看上去，马云的新零售如火如荼。但德叔告诉你，盟军是做不好新零售的，真正决定新零售战争走向的，不是百联苏宁，而是遍布全国的超过600万家终端小店。
对这600万家小店的争抢中，阿里与京东都遭遇了挫折，没有人会轻易纳上投名状。
但新零售的炮火中，供应链、服务集成、零售新业态建设等整个产业链条上，一些新的投资和创业机会确实在隐现。需要提醒的是，无论做哪块，都要有耐心，心急吃不了热豆腐。
德叔一位朋友是某跨国快消巨头的中国销售负责人，这曾是让人艳羡的好差事。
但过去两年，他的日子却一天比一天难过。
2016年，他为这家公司裁掉了2000多名雇佣的市场员工，占比达到30%，这些人曾是该品牌在线下渠道的“王牌护卫队”。
“不是他们做得不好，而是这个模式已经不能继续了。”他对德叔说。
下滑，下滑。2015年、2016年所有快销品公司都遭遇了前所未有的痛苦。
不久前可口可乐发布2016年财报，其年营收418.63亿美元，同比下滑了5.49%，亚太地区营收52.94亿美元，同比增长1%，但中国市场出现了个位数级的下滑。
不仅可口可乐，百事、宝洁、玛氏等知名公司都在中国出现持续性业绩下滑，国内的娃哈哈、王老吉等公司日子也好不到哪儿去。
在德叔看来，这种糟糕的情况主要有三个原因，一是经济放缓的大环境，二是消费群体和需求正在发生变化，而最重要的一点，中国的人力成本、房租和原材料涨价，正在让巨头们的生意步履沉重。
这带来了两个后果，一是可口可乐、肯德基、麦当劳等巨头正在通过出售工厂、门店等资产，让自己轻量化生存。
二是，具备最完善线下通路的快消品牌，开始接受互联网B2B这一新模式，尝试通过B2B电商直接向终端供货。这不仅能帮助他们卖更多货的同时距离消费者更近，获取有价值数据，更有可能降低自己的渠道成本。
中商惠民、掌合天下、进货宝、易订货等几十家公司正在这一行业跑马圈地，用线上模式改造传统的线下通路。
更大的两个玩家则是阿里巴巴和京东，他们掀起的新零售战争，不仅要改造B2B流通环节，而且希望以物流配送、支付、数据、会员打通等手段为线下场景赋能。
品牌商、经销商、渠道商，一直到终端门店的传统线下模型长期处在博弈中，不少环节生存越来越艰难。现在，这个完整的线下产业链条开始接受互联网改造。
2016年双十一，对马云和阿里巴巴来说应该是一个转折点。
有到现场的人告诉德叔，无论马云还是内部，当天高喊的口号是24小时交易额突破200亿美金。
尽管VR、AR各种招都用上了，当天的数字还是停留在了178亿美金。
“大家心照不宣，鼓鼓掌，开开心，像开了一个盛大的派对，但一个共识是B2C纯电商模式在零售业已经到了瓶颈期。”此后，阿里巴巴的新零售布局进入加速阶段。
新零售马云已经探索了三四年，第一个交投名状的是银泰沈国军，现在阿里已经成为银泰的控股股东。最初，马云并没想清楚线上线下到底怎么玩，以导流为主，线上线下依然割裂。
第二个交投名状的是张近东，阿里巴巴与苏宁云商相互持股，前者成为后者第二大股东。不过，阿里用技术、数据、物流、支付等去改造线下苏宁店进展缓慢，反而是苏宁将各个板块都拿到天猫开旗舰店。
第三个交投名状的就是百联集团，属于战略合作不涉及资本层面。百联集团旗下有超市、百货、大卖场、便利店等各种线下场景，双方要设计新业态的零售店，并将物流、支付、数据、会员等打通。
德叔认为，尽管交了不少学费，阿里在这三个合作中都不大可能取得突破。
线上线下不同基因的企业要融合，实际操作中会涉及到一个重大问题，到底是线上主导线下，还是线下主导线上，以谁为核心，谁说了算。
无论是苏宁，还是百联，马云如果没有办法控店，所有的改造和打通都无法真正落地。新零售的供应链、软件、硬件和人才需要相同的价值观。
而要控店，马云就必须控股，这一点在苏宁和百联难度都很大，尤其是后者。下一步，阿里有可能入股百联成为重要股东，控股就要看混合所有制改革的力度了。
倒是阿里巴巴投资的盒马鲜生走出了一条自己的路，所有的东西从零开始设计，线上与线下的融合没有基因冲突。
与巨头结盟，投资零售新业态外，马云杀入新零售的另一个方式是做B2B。把货卖给个人的B2C电商走入瓶颈，但把货卖给B端零售门店的电商生意才刚刚开始。
相比苏宁、百联、银泰等，遍布中国大城市到五六线城市的各种便利店、夫妻店是中国零售业的毛细血管，无论人流频次、范围，还是销售规模都远大于巨头们。
保守估计，这样的小店在中国有600万家，他们在进货、陈列、记账、物流、支付等各方面都处于相对原始状态，以B2B供货切入，再为他们提供各种集成服务，然后逐渐把物流、支付、数据等嵌入小店，从而让其成为一个综合服务终端。
这是阿里巴巴、京东看到的一个巨大机会，如果能实现，他们将在广袤的中国建立起巨大的线下网络，打通距离用户的最后一公里。
在新零售战争中，这是比拿下巨头盟约更有价值的方向。2016年来，阿里巴巴以零售通事业部为载体推进，一位阿里合伙人现在直接负责。
操作方式上，阿里以搭平台为主，平台提供信息流和数据，货物由品牌商、经销商提供，物流交给菜鸟，小店开拓、维护和服务由外包团队负责。目前，零售通已覆盖10万家左右的小店。
京东方面，刘强东在2015年底成立了新通路事业部，并作为京东的“一号工程”。模式上，延续了京东的销售基因，向上游品牌商买断货，自己建仓，自己配送，小店服务的也是京东员工。
两种模式各有优劣，发展也都经历了不少曲折，并不尽如人意。要达到控店，京东的重模式会更有效，但速度较慢，成本高，而且向品牌商卖断货的方式，容易遭到传统经销商体系的抵制。
阿里的模式较轻，但品类不够多，亦缺乏价格优势，直接服务于小店的城市合伙人比较松散，容易流失，从而影响服务质量。
过去一两年，阿里零售通与京东新通路来势汹汹，但无论发展速度和还是服务能力均没有取得突破。相对而言，中商惠民等平台反而发展较快。
要改造和重塑这600万家小店，升级他们的软硬件尤其是经营思路是一个巨大工程。一位从业人员告诉德叔，店主的习惯养成非常难，收银系统等白送可能也不愿使用。
要渗透进这些零售业的毛细血管，不仅需要强大的服务团队，而且需要让店主看到实实在在的利益，而不仅是效率提升。
在互联网影响下，零售业传统的价值链正在发生变化，价值中枢和话语权逐渐从品牌、渠道，向距离客户最近的零售端转移。
B2B供货商、服务商和消费者都成为新价值链上举足轻重的角色。
新价值链建立过程中，德叔认为主要有三方面的投资机会正在展现：第一就是新零售业态的创立，比如盒马鲜生和便利蜂。
这主要看重的是线下高频的社交场景，如果能够与线上做非常低成本融合，能够有效提高单店销售，未来有机会被阿里、京东等入股或收购。
不过，新零售业态的投资比较重，而且财务回报周期长，适合产业资本或者有此类背景的创业者介入。
第二类机会，我把它称之为服务集成商。新价值链上，供应商、B2B电商和零售终端，之间的连接与服务还存在鸿沟，其中有诞生专业化服务商的机会。
比如德叔认识的一家公司，就专门为品牌商提供三到六线小店的供货和促销服务，做代理品牌的露出、陈列、促销、线上优惠等，目前已经覆盖了几十万家店，获得了一家知名机构的投资，估值很高。
他抓住的一个痛点是，大快消品牌每年都需要不少促销费用，但这些费用效率很低，很可能被层层经销商拿到自己手中。据说，每年快消品在促销上浪费的钱可达千亿。
他的解决方案是，你把促销费用给我，我建立团队帮你在多个省份几十万家店供货，并且负责线下展示和线上服务，相当于促销外包。
其中有一个绝招，每个到店购物的顾客都能从线上淘宝店购得一份免费大礼，这既实现了店面引流的目的，同时又把线下流量导给了淘宝店，帮其从线下获客。
除了围绕终端小店的服务集成和外包，另一个机会是品牌商与平台商之间的服务集成。
前段时间，德叔发现了一家叫“市界”的创业公司，创始人希望通过一套系统让品牌商与平台商之间建立连接，自身则以经销或运营方式从品牌商拿货，分发给所有的B2B电商。
他们希望能够串起全国七八十家B2B电商平台，各大快消品牌，以及他们的线下经销商网络，从而实现信息流和交易流和物流信息的高效流转。最近，这家公司也在不断扩大业务。
马云的新零售战争也许不会很快成功，但这种剧烈变化中诞生的新商业机会值得抓住。
