【原】GBN观点 | 左延安：只讲混改还不够，还要加大兼并重组力度

来自帮宁工作室（gbngzs）的报道

先来看当前面临的大势。做企业首先要认清大势，顺势而为。大势如果认不清，可能就事倍功半。目前汽车行业的大势主要有以下三点：

第一个大势，从长经济周期来看，中国汽车工业已进入低增长阶段。

做汽车这么多年，我们都有一个体会，三五年或者五六年一个周期，这就是汽车行业的短周期，当然，政策在一定程度上会影响和干扰这个周期。但现在我感觉到，今年开始进入短周期的下行通道。长周期和短周期这两个下行阶段叠加以后，就导致市场进入严峻的寒冬期。

第二个大势，开放加速。开放的领域和范畴比我们预想的要大得多，要快得多。

第三个大势，汽车电动化、智能化、网联化、共享化即新四化推动整个产业变革和转型升级大大加速。

这三个大势认清后，我们再来解析第二个问题，为什么要加快乘用车企业产权制度改革？

第一，汽车工业是全球化充分竞争产业，如果企业治理结构不具备参与全球竞争能力，企业如何能赢？

第二，传统汽车产业和AI、IT产业融合以后，已带有某种IT和AI的产业属性。这种属性带来的结果是什么？技术升级迭代速度大大加快，要求企业资源配置效率、决策效率以及执行效率要与技术迭代速度相匹配。

第三，从产权结构、治理结构和经营机制三个方面来看，产权结构是前提，是根；治理结构是基础；经营机制是核心，是关键。汽车产业处于充分竞争、技术迭代加速、产品生命周期渐短的新时期。

因此，优化产权结构，优化治理结构，改善企业内部运行机制是车企决胜新时期的必然要求。

现在只讲混合所有制改革已经不够了，必须加大兼并重组力度。我曾经讲过一个观点，乘用车行业十二五是选拔赛，十三五是淘汰赛。现在淘汰赛大幕已经拉开，今年可能有些乘用车企业就比较难了，可能一部分要退市。这种情况下，混改已经来不及，对这些企业来讲，兼并重组是一个很好的选择。

01. 

混改非股权多样化

接下来我想谈谈对混合所有制的体会和认识。

首先，我认为混改是公私合营高水平的回归，而非股权多样化，这是一个重要概念。

第二个概念，混改有逆向混改和正向混改。正向混改就是国有控股或者全资变成国有相对控股；或者大股东退出控制权位置，让民营资本进来，民营资本加带社会资本；或者管理团队、员工持股。

逆向混改可理解为民营企业做不下去了，国有企业资本实力强，通过救市渠道参与到民营企业中去。

第三个概念，深混和浅混的概念。

浅混什么意思？国有资本绝对控股，民营资本和员工以及其他社会资本参股，处于从属位置，好处是可实现国有资产连带性清晰。国有即国家有，大家都有，其实大家都没有，没有具体的自然人对国有资产负终极责任。国有企业适合做非竞争性行业。

浅混以后，20%或者30%股权有明确的所有人，民营资本或者管理团队员工会看好全部资本。但不能解决决策效率和用人的市场化问题，对决策效率和执行效果的提升，或从根本上改变内部运行机制起不到多大作用。

所以就提出深混概念。深混什么意思？国有资本也可以是第一大股东，但第二第三大非国有股东加起来应该要超过国有股。

这样就可以完全按照现代企业制度，明确股东会、董事会、经理层的权利和责任，科学规范运营机制。在瞬息万变市场环境下，一个项目研究来研究去还要层层报批，黄花菜都凉了，市场机会早没了。

所以，深混是从根本上提升乘用车企业市场应变和竞争能力的产权改革的必由之路。

为什么商用车企业还可以？因为商用车还没有进入充分竞争状态。我认为中国商用车真正意义上的竞争刚刚开始，也就是说，国有企业在商用车领域里的统治地位或者市场地位从长远的视野来看并非牢不可破。

随着吉利等民营汽车企业进入商用车领域，随着潍柴动力要把中国重汽打造成全系列商用车，包括轻型、中型、重型和皮卡在内，上汽大通如果把南汽轻卡整合好，跃进品牌也有可能重塑辉煌，商用车领域竞争格局可能会加剧。

02. 

上南合作值得写进MBA教材

以上是对混改的理解。接着我从自己的认知角度来谈谈上南合作。

首先，上汽集团在上海，具有海纳百川的海派文化，这非常重要。我记得胡（茂元）总有次在北京会议上讲，他说，人对了，世界就对了。我当时就有种感觉，这可能就是海派文化思维。

第二个认知，南汽文化的包容性值得肯定。

第三个认知，兼并重组中主导重组的企业理念非常关键。

2011年江淮汽车重组安凯客车，当时安凯经营困难，让我去接手。我就想用什么方式重组？你不要想着我去拿取什么，而要考虑我能给他什么，这个理念非常重要。上汽肯定会想，第一要给钱，第二要给技术给产品。

以我的实践和体会，国企与国企之间的兼并重组有个定律：被整合的企业困难，整合就不困难；反之，被整合的企业不困难，整合就困难。

第四个认知，上南合作的时机非常好。我们都记得，2008年下半年汽车行业遇到很多困难，随着4万亿元的高强度的投入和经济形势的好转，2009年汽车市场进入高速成长通道，所以上南合作2007年启动，2008年整合，2009年进入增长通道，机会把握的非常好。

第五个认知，上南合作的成功充分体现了双方领导团队的智慧。企业整合需要平衡多方面的利益，不是一方面，也不是两方面。大家都得有所让步，明白有得就必有舍，有舍就有得的道理，这种辩证关系处理得好。

我认为上南合作可以写进MBA教材，甚至可写进哈佛商业案例。从汽车行业层面讲，它对下一步整个汽车产业的兼并重组具有直接的指导意义。

（本文为江淮汽车原董事长左延安在2018中国汽车工业咨询委员会南京年会上的发言摘要，帮宁工作室根据录音整理）