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中国电动车初创公司与特斯拉存在着怎样的差距？他们应该从哪些方面追赶？ 前不久，帮宁约我写篇文章谈谈马斯克，她想做一些深度思考。我觉得挺为难，迟迟没有动笔。因为我跟马斯克并不认识，关于他个人的言行和种种说法，我与大家一样来自网络居多。我不想写出来的文章误导大家，以为我跟马斯克非常熟稔，或者像很多所谓“专家”那样，连特斯拉的方向盘都没有摸过，就洋洋洒洒去评头论足马斯克和特斯拉产品。 我与大家有些不同之处，或者说有些便利就是，我在美国硅谷工作过三年多，有机会接触很多过去和现在在特斯拉工作的美国员工。同时，我也是特斯拉Model3、Model S和Model X的使用者，周末经常去特斯拉Fremont工厂的超级充电站充电，在顾客中心喝免费咖啡，跟特斯拉车主以及工厂访客聊天。 所以，对于帮宁的邀请，我对事不对人，换个方式和题目回答她的问题——我为什么喜欢特斯拉。 首先，因为特斯拉与其他车企存在巨大差别。 或许你认为我在说一句废话，但我坚持认为，这种差别不是销量、盈利等业务和财务指标，而是在战略、方向，甚至文化等诸多软实力方面。有时杀死一家企业的可能不是亏损等财务问题，根本问题是公司战略和方向发生致命错误，没有机会再次坐到牌桌前。 在硅谷工作期间，美国朋友经常跟我提及的一句话是fail faster，翻译成中文就是，你在错误的方向，比别人越努力，996（早上9点上班，晚上9点下班，中午和傍晚休息1小时（或不到），总计工作10小时以上，一周工作6天）也好，赌上身家性命也罢，反而比别人失败得越快、越惨。这太可怕了！ 我在国内汽车行业服务过20多年，每次跟朋友聊起公司方向或者战略话题，对方通常会说，这个话题太虚，无法聊；或者先做后说，做完后总结就是战略；或者说公司每年都开战略研讨会，搞好几次对外战略发布会等。但当我继续问中层干部或者普通员工，他们往往一头雾水，不知道公司未来方向是什么，也不知道自己的工作对公司战略实现有何价值。 于企业，战略和方向至关重要。战略不是几个人的战略，也不是董事会研究的课题，它是公司上下、全体员工都知晓而且认可的方向，是进入到全体员工骨髓里的东西。 特斯拉就是最好的例证。在硅谷我接触了大量特斯拉员工，他们非常清楚公司方向是什么，现在怎么样，未来往哪里去。大家都为成为这个组织的一员而振奋，能为这个公司工作而感到荣誉，尽管他们的工资和福利并不是最好。特斯拉员工愿意邀请朋友来参观工厂，给朋友介绍他们效力的公司，甚至说动朋友成为特斯拉用户。 周末，我见到很多参观者往往全家出动，每次从特斯拉工厂出来都是眉飞色舞，用他们的话说Awesome。在超级充电站跟其他车主闲聊，我接触到各式各样职业背景的用户，他们都为购买特斯拉产品自豪——尽管产品有不完美之处。他们不认为购买的是汽车，而是一种全新的环保科技产品，虽然有bug，但通过OTA总有修正的机会，汽车每天都是新的。 战略和方向正确，还需要强调的是一个企业要在正确的时间切入到正确的赛道。太早进入，资源处于匮乏期，很可能壮志难酬；太晚进入，也不是没有机会，但在如何实现绝对差异化方面，很可能在初创期就四面应敌。一旦选择正确的时机进入正确的赛道，就绝对不能好高骛远，也不能成为坐等奇迹降临头上的机会主义者。 试想一下，如果特斯拉当初进入传统汽车领域赛道，就不可能有今天的全球市值第一的电动车公司。或者当年特斯拉进入新能源领域，选择燃料电池等其他技术路线，也不可能有今天的特斯拉。 你不能在刀耕火种时代期望发现一盒火柴，今天你也不能梦想站在太阳下，靠阳光点燃你手中的香烟。特斯拉有先知，有先觉，十多年前就坚定地选择未来方向而且矢志不渝。尽管在发展过程中历经磨难，但方向始终不变，并且坚持到今天。特斯拉应验了时下流行的一种说法：好企业战略不变，经常改变战术；失败的企业战术不变，天天改变战略。 具体到国内电动车公司，我认为蔚来的方向正确，包括产品企划、技术功能的实现，以及品牌和服务领域等，但在产品线方面，缺乏一款好的轿车产品；在制造方面，缺乏一个自己掌控的品质工厂——这可能只是时间问题。 小鹏汽车的小鹏P7应该是电动轿车的一个标志性产品。我试驾过这款车，设计完成度不错，具体表现还要看消费者，比较让人担心的是小鹏P7的软件能力。 这两家电动车公司在方向和战略上都没问题，挑战在于它们的能力。 其次，因为特斯拉拥有一个企业教父，或者精神领袖马斯克。 特斯拉员工经常提及——马斯克是一个“偏执狂”，但绝对不是一个神经病。他们说，马斯克开会，经常会给大家带来一些其他人没想到过的东西。由于前无古人，实现其想法的工程难度可想而知。 马斯克经常会在会议室跟同事争吵，甚至炒掉跟他意见不同的高管。骨子里他就要做到与众不同，就要找到能实现他想法的人，所以尽管不断有人离开，也不断有牛人加入，这才有了今天这么多“怪异”的产品——比如腾翼门，比如大屏替代物理键，比如大家认为不像一款车的特斯拉皮卡等。 马斯克的“偏执”，从另一个角度理解就是首创精神。他让特斯拉与众不同，他左右了特斯拉的产品规划、工程开发，甚至包括销售与服务——比如直销和超级充电站服务。 我不想进入到底是时势造英雄，还是英雄造时势这个讨论环节。也有人不喜欢马斯克，但却不能阻挡他们喜欢特斯拉产品，就像你不喜欢爱迪生，但却不能拒绝使用电灯一样。 特斯拉鲜有广告。马斯克就是公司的化身和代言人，他的个性铸就了特斯拉的特质。甚至在新车发布现场砸玻璃出丑，人们都可以原谅一个创新公司在产品迭代过程中的种种不完美和bug。 目前，国内造车新势力头部企业已经初步形成。以李斌、何小鹏、李想为代表，他们逐渐从公司创始人演变成为企业教父和精神领袖，他们愿意站在顾客的痛点来推演产品功能。人们从一开始的不信任或冷嘲热讽，转变到喜欢甚至信任，原谅他们偶尔犯下的错误。 对一个初创公司来说，这是难得可贵的精神财富，是凝聚团队、吸引用户和提高投资人关注度的重要抓手。一个公司不能没有正确方向，更不能没有一个带领团队的精神领袖，否则这个团队将毫无价值，最终将钱尽人散。 第三，因为特斯拉产品。 在电动车领域，既不能高估自己的技术能力，也不能低估电动车实现的技术难度。这不完全是资金的问题，没有钱肯定不行，但有钱买到并不等于自己得到。 从字面上看，电动车第一个字是电，所以永远绕不开的话题是续航问题，包括密度、电耗、风阻，轻量化等话题，在此就不一一展开。不解决续航里程问题的电动车，都是伪电动车。 电动车的第二字是动，不是指传统汽车的开动和驾驶，而是智能驾驶问题。不管是L2级，还是L3级，不能玩概念欺骗消费者，要向特斯拉那样使用最合理的技术，达到最均衡的成本，给消费者最好的体验。 所谓智能化，不是像有些人吹嘘的那样，进入车辆后唤醒车机放首歌，报个天气什么。不要将智能驾驶技术概念化、庸俗化。不要在智能驾驶方面玩火。凡是在消费者面前故弄玄虚、玩弄概念者，最后都必将在消费者面前出丑。 智能驾驶是一个广泛而严肃的课题，涉及到硬件和软件，涉及到大量数据和长期验证，涉及到个人信息安全、车辆财产安全，尤其涉及到驾驶员、乘员，以及第三者的人身安全。 电动车的最后一个字是车。所有技术，包括电池技术、智能驾驶技术最后都要在整车上实现搭载，所以整车的工程开发并非不重要，而是比传统汽车的底盘、车身、内外饰、电子电器开发更为复杂。不是工厂不重要，而是制造难度远远大于传统汽车，特别是一致性问题。 美国供应商朋友曾经和我开玩笑，对他们来说，电动车零件或者工程服务订单是一支带刺的玫瑰，远看不错，很漂亮，但拿在手里经常被刺得鲜血自流。翻译过来就是，很多供应商不愿意为没有销量的电动车车型进行量产开发服务，因为销量有限，投入巨大。这就意味着，很多电动车的工程开发需要电动车公司自己完成，加之时间和成本等要求，难度可想而知。 迄今为止，特斯拉产品达到人们对电动车概念的诠释和整体功能的实现，谁也不可能绕过特斯拉走过的路。你可能走得比它更快，成本或者功能更优化，更适合本地消费者偏好。但千万不能把个别指标的优秀当成完胜对手的筹码，要整体完美，特别是软件功能的实现。 我们经常说，现在是软件定义汽车时代。这是电动汽车有别于传统汽车的分水岭，如果不能实现电动车的软件能力，电动汽车就是一个“僵尸车”，对消费者又有何意义？仅仅只是驱动方式的不同吗？ 目前，蔚来ES8和ES6，小鹏P7已经在朝着软件能力方向追赶，功能实现也在逐步开放。他们是严肃的电动车公司，应该逐渐赢得消费者的尊重。 写下这些，希望对帮宁的研究有些益处。 |
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