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数字经济浪潮中，市场的进入障碍已经不复存在，跨界竞争者正在蜂拥而入。你做好准备了吗？在各行各业，数字化竞争者都在利用新的平台、工具和关系来打击竞争对手、接近用户，以及颠覆旧有的商业模式。而自我革命是我们应对竞争的唯一办法。 1、商业模式的本质洞察 关于什么是商业模式？哈佛商学院教授克里斯滕森有一个经典的定义，他认为商业模式就是创造和传递客户价值以及公司价值的系统。它包括四个环节：客户价值主张，盈利模式，关键资源和关键流程。通俗来讲就是： 第一，你能给客户带来什么价值？ 第二，带来价值的同时你如何赚钱？ 第三，你有什么资源和能力实现前两点？ 第四，如何实现？ 尽管业界对商业模式的定义以及要素有颇多讨论，我认为从本质上讲，商业模式就是由三个要素组成：创造价值、传递价值、获取价值（见图4-1）。  数字技术正在改变人们的生活方式、出行方式、社交方式、沟通方式、管理方式，以及社会的组织形态、企业的商业模式。面对纷繁复杂、变化多端的商业环境，我们应该抓住商业模式的本质，进而再去探究数字经济时代下的商业模式变革。 华为在其2014年的趋势报告《用趋势赢未来，数字化重构新商业》中写道，商业过程纷繁复杂，概括起来包括价值创造和价值传递两大环节，在价值传递环节，主要是我们常说的信息流、资金流和物流，而电子商务的蓬勃发展，则打通了物流、信息流和资金流，缩短或者重构“价值传递”的商业价值链。互联网已经全面渗透并改造了价值传递环节，实现了数字世界和物理世界的融合，减少甚至消灭了中间环节，重构了商业链条。而以往这些渠道分走的利润，在今天来说是过高了。当前，互联网开始向价值创造环节进行渗透，特别是向产品研发和制作等领域渗透。 数字经济背景下的商业模式变革，可以分为：价值获取方式的改变、价值传递方式的改变、价值创造方式的改变。 无论商业模式如何改变，其改变的逻辑一定遵循某种规律，这种规律源自于消费者以及市场环境的变化。今天的商业时代，如同一片大陆正在碎裂成为一片片的孤岛，价值观的多元化以及信息渠道的多元化，构成了心智的多元化，简而言之，今天是个“我时代”。  图片来源于网络 所谓“我时代”的重要特征是，一个人越来越难以代表其他人，世界正在被互联网碎片化，大陆会碎裂成为群岛，互联网正在进入到小社群时代、个体时代、人格时代。今天的年轻人们越来越不喜欢去迎合社会，也不愿去费力寻找认同感，反而这个时代的新人类正在把自己的特质无限放大，然后再用独一无二的吸引力，让周边的资源向自己靠拢，在整个世界中找到同类，然后就一块儿玩儿了，这就是今天的新生活方式，这也是品牌的走向，这还是正在发生的未来。你觉得好就一起玩儿，你觉得不好就拉倒，不在一个岛屿上，用不着互相掺和。当成长互联网上的一代人，都逐渐呈现这种倾向性的时候，互联网必然进入到一个“我时代”，要谈这个时代的商业模式，首先得了解这个时代的商业特征。 2、商业模式 “大画布” 很多人认为商业模式就是如何赚钱的逻辑，我认为这种说法有一定道理，但不能孤立来看问题，我们谈论商业模式，本质上要谈清楚几个问题：创造什么价值？赚谁的钱？如何接触到客户？凭什么是你，而不是别人？打算投入什么？能产出多少？打算如何做？ 要回答这些问题，就得对整体商业模式有个清晰的认知。我们可以把商业模式看作一块“大画布”（见图4-3）。  商业模式描述企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。用通俗的话来描述，就是我有什么样的有价值的产品，怎样找到我的客户，并将有价值的产品卖出去。商业画布是一个结构化的思考工具，可以将商业模式中的元素标准化。商业画布包括九个构造块：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、关键业务、核心资源，重要合作和成本结构。 1、客户细分 （Customer Segmentation） 客户细分首要解决的问题就是确定目标客户。即我们的产品在为谁创造价值，谁是我们的重要客户。 2、价值主张 （Value Proposition） 价值主张首要解决的问题就是创造客户价值，且是持续输出的产品价值。商业模式的价值主张，就是说服客户购买或使用你的产品，但根本还是为客户带来价值，并满足客户某些需求 3、渠道通道 （ChannelAccess） 渠道通路首要解决的问题就是整合渠道资源。即如何快速触达用户的情况下，利用现有的渠道进行整合或导流。 4、客户关系 （Customer Relationship） 客户关系首要解决的问题就是搭建客户关系。即将商业模式和客户建立保持有深度、有黏性、且高频的连接关系。 5、收入来源 （Revenue Source） 收入来源最关键的问题是实现盈利模式。商业模式的收入来源就是提供哪些产品价值能够让用户买单，从而实现多维度的产品变现。 6、核心资源 （Key Resources） 核心资源是实现价值主张和资源整合的关键因素。核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源，它们构成了企业的核心竞争力。 7、关键活动 （Key Activities） 关键活动是接触业务市场、维系客户关系的基础。根本是描述业务流程的安排和资源的配置，比如制造产品、问题解决、平台运营等。 8、重要伙伴 （Key Partner） 重要伙伴是为有效提供价值而形成的合作关系网络。重要伙伴可能是非竞争者之间的联盟，也可能是竞争者之间的合作。比如上下游伙伴、竞争/互补关系、联盟/非联盟。 9、成本结构 （CostStructure） 成本结构是运营一个商业模式所引发的所有成本。成本结构分为成本驱动和价值驱动两种类型。简单地说，就是怎么把钱有效的用到更合理的地方上去。  商业画布的使用场景主要有：规划新产品的商业模式，迭代老产品的商业模式，对标竞品的商业模式，制定产品战略地图。（见图4-4） 3、价值创造方式的改变 数字经济正在催生新的物种。比如过去的手机只是通讯工具，而如今手机的概念已经被重新定义为智能终端。过去的汽车只是交通工具，而车联网发展起来之后，汽车不再是传统意义上的交通工具，它正在进化成为“新物种”，诸如此类的现象正在越来越多地发生，我们认为，数字经济通过改造当下的产品和服务而产生了“新物种”，进而产生了新的商业价值，我们可以理解为数字经济改变了以往的价值创造模式。 斑马汽车是上汽和阿里联手打造的新物种，2016年7月6日，首款搭载AliOS操作系统的SUV荣威RX5，首月订单2.5万辆，目前累计销量40万辆，活跃装车量超越特斯拉，目前月活99%。从数据来看，斑马互联网汽车发展到今天无疑是成功的，是什么原因能够让斑马汽车这个新物种脱颖而出的呢？我认为斑马汽车改变了价值创造的模式。  大家知道，汽车工业是一个具有上百年历史的传统工业，其产业链条非常庞大，经过百年的进化和变革，汽车工业形成了一套线型的、硬件驱动的研发流程，并且形成了业界公认的标准和严谨的研发体系，可以确保以最低的成本生产出高质量、高安全性的汽车。然而在数字时代，随着汽车智能程度的提升，软件在汽车工业当中的比重逐年增加，而软件的研发和迭代速度，明显快于传统的汽车工业硬件研发迭代速度，这个很明显的矛盾，也催生了新的物种：车联网系统。既然在传统的道路上难以突破，就创造一条新道路。斑马实际上不是汽车品牌，而是一个数字赋能平台，通过这个平台连接各种应用场景（见图4-5）。 斑马汽车的定位：行走在公路上的“天猫”，不为用户提供直接服务，没有服务收入，服务对象为企业客户，与车厂、一级供应商、内容服务商合作，在汽车场景里建立人际交互关系。 我们能够看到，所谓的斑马模式，没有服务收入，也不会收取操作系统授权费用，但是会收取一定的开发费。斑马模式本质上是在车厂、以及供应商、内容提供商、服务商等各方之间搭建了“平台”，从而吸引更多的服务以及应用提供者，开发优质的移动创新服务场景，并直达用户，当这样的直达足够多的时候，就会产生交易量，随着交易量增长，斑马平台上的几方，包括平台本身就受益了。  比对之后，引发了以下思考（见图4-6）：网联汽车的未来不会发生在汽车体系的内部；互联网公司正在“蝶变”为“数字化汽车公司”，并且对汽车行业开始有敬畏之心；数字化汽车不是四个轮子的手机，而是场景化的出行体验；云端一体化的整车OS时代汽车工业演进的大趋势，数据智能是汽车工业发展的大结局之一。 在这个案例中，还有一个非常重要的问题，就是几方合作过程当中，会产生大量的数据，这些数据都非常有价值，那么数据权归属于谁呢？主要有三个归属： （1）上汽：设计车厂技术和车辆工况的数据，比如汽车底层应用在行车过程中积累的数据，不经斑马系统而直接上传到上汽的数据中心； （2）阿里：用户在使用AliOS过程中产生的交互、语音识别，以及围绕用车的衣食住行而产生的服务数据，都上传到阿里的服务器； （3）高德：地图数据属于高德，跟出行强相关的地图数据，比如餐饮、停车场、加油站、充电桩的数据会上传到高德的服务器，用于改善和加强动态交互信息的准确性。 除了汽车行业之外，其他行业的价值创造环节也正在受到数字经济的影响。 4、把封闭系统变成开放系统 基业不会长青，而且在今天这个时代，越来越不长青。AT&T在美国曾经垄断行业65年，后来领导地位被IBM替代，而IBM上位25年之后被，其领导地位被微软取代，微软也只是辉煌了15年就被谷歌所取代，而我们相信谷歌会在更短的时间内，其领导者地位将被另外一个公司取代，因为“被取代”是大公司无可避免的命运。 早些年摩托罗拉是手机行业霸主，但在2000年之后被诺基亚取代，10年后诺基亚又被苹果取代，苹果在2019年第四季度的营收约640亿美元，净利润136.86亿美元，在盈利能力上，苹果依然是全球最无可企及的高科技公司，但也存在很多危机以及下滑的颓势。反观三星这些年一直做的不错，但在中国市场三星的地位又面临着华为、小米、中兴等手机品牌的挑战。  |
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