成本管理体系的梳理图2成本管理之目标成本优势产品品质开发进度全成本管理的实现管理规范/细则流程/指引/表单权责架构绩效考核
管控体系流程绩效岗位绩效业务绩效盈利实现五、保利地产成本管理每个阶段控制要点成本控制最终达到利润最大化交付阶段服
务立项阶段设计阶段招标阶段采购阶段施工阶段管理费财务费开发间接费营销费（一）谁是对保利地产投资影响最大的阶段？
——结论：项目立项决策是主要因素，设计方案优化是关键因素！1009575603525101/4影响投资的
程度（%）项目进展时间项目决策初步设计技术设计施工图设计准备施工图设计施工阶段设计变更、发包设计招标、发包设计
要求改变（设计标准、平面布置等）项目立项决策阶段需要注意的问题：1、定位是关键。不要为立项而立项，应建立在认真、客观的调研和
分析之上，选择有优势的项目；重点对市场现行售价和预期走势进行准确的调查判断，确定目标售价。2、技术可行性分析是前提。对产品
定位要建立在技术方案可行的基础之上。3、土地获取成本优势是项目成功之本。土地价格无论以何种方式取得，均应事先做到心中有数。
（二）关于设计阶段的成本控制科学合理的设计可以降低10%的工程造价，以下是控制设计的五大策略：1、实行设计方案的招投
标，优化设计。2、实行限额设计，有效控制造价。3、加强对设计图纸的会审与审查。4、深入应用价值工程原理。5、采用合同措施，
有效控制造价。这个阶段要特别注意以下几点：保利地产首先是做产品，不是做作品，要以挣钱为目的。克服重技术、轻经济的思想。成本型
城市（如武汉、长沙、南昌等）要永远关注核算和控制，对设计成本优化要放在第一位。产品型城市（如北京、上海、广州、深圳等）在关注核算
和控制的前提下，可以进行价值创新。在同一城市也应特别注意产品型地块（如珠江新城）和成本型地块（如西子湾）的差别。正确运用限额设
计所谓限额设计，就是按照批准的可行性研究报告的投资估算控制初步设计。按照批准的初步设计概算控制技术设计和施工图设计，同时各专业在
保证达到使用功能的前提下按分配的投资限额控制设计，严格控制不合理变更，保证总投资不突破。（国际广场案例）限额设计的对象：它可将
上阶段的设计审定的投资额和工程量先分解到各专业，后分解到各单位工程和分部分项工程，通过层层分解，实现对投资限额的控制管理。同时也实
现了对设计规模、设计标准、工程量与概算指标等各方面的控制。正确认识设计阶段成本优化传统建筑设计院，并不能帮助保利地产企业全面控
制设计阶段的成本！中国大陆设计管理条块分割严重，保利地产设计管理范围远远大于传统的建筑设计院。保利地产设计管理思路：作为保利地产
公司从事规划设计管理的工程师，除了要完成传统规划、设计管理的工作外，还要向二个方向延伸，一是土地规划、设计性质的整合，二是甲方另行
委托的二次设计和选材用料。保利地产企业现在需要的是精细的设计管理优化。设计阶段的造价控制和知识积累1、合理确定
地下室面积比例：天津项目：原设计地下室建筑面积约15万平米。经优化后地下室部分减少建筑面积约2.5万平米，按每平米2500元估算，
总价减少约6250万元，现正进行进一步优化，通过抬高地下室标高等方法，减少支护和土方工程量进一步节约造价。2、方案选择和优化：国
际广场钢结构：SOM设计方案约1.4万吨，经过优化设计，总用钢量减少为7000吨。主要优化工作为：对从底到顶保持同样截面尺寸的柱按
受力不同分段选择截面，减少钢材约5000吨，在钢支撑的设计中，通过复核SOM提供的计算，在国家规范许可的范围内降低部分安全系数，减
少钢材用量约2000吨，合计约7000吨，按每吨约1万元计算，减少造价约七千万元。3、结合公司已有结算、材料设备选用的经验数据进
行设计。中环广场铝合金门窗定位及材料选择：铝合金门窗价格主要由铝型材、玻璃及五金配件组成，其中铝型材表面处理有阳极氧化、电泳、粉
末喷涂、氟碳喷涂、喷涂料是否加金属粉等不同，前三种价格差别不大，氟碳喷涂增加约6000元/吨，按门窗面积每平米6kg计算，增加造价
约36元/平米。使用经验数据复核设计及施工管理：例如中环广场的市政排水管，图纸标识为塑钢缠绕管，经了解双壁波纹管和塑钢缠绕管，
价格相差约4倍，公司也很少在小区内使用，项目部在图纸审查时将设计变更修改为双壁波纹管。再如干挂石材和湿贴石材的费用差异：因干挂对
石材刚度的要求，湿贴对石材重量的限制，两种墙面装饰方式存在面材厚度不同引起造价不同以及干挂时钢骨架与湿贴时砂浆的价格差异（可达20
0-300元/平米）等。通过技术标准和指标对比进行一些设计选择，通过材料设备价格比较进行精细化设计修正和完善是提高设计效率的基础
。人防工程：人防面积，因人防区的工程费用比非人防区高，在规范允许的范围内尽量减少人防面积，因人防面积的计算方法较为繁琐，需要仔
细核查。设计时应尽量选用标准设备，非标准门因需要重新开模较标准门费用高出较多。（三）工程投标阶段的成本控制1、项目建设阶
段控制的六大渠道：通过招标方式选择好施工队伍。加强合同管理，完善合同条款。对大宗材料和大型设备实行单独招标采购。严格履行工
程发包合同。按合同约定实际完成工作量支付工程进度款。加强对监理单位的管理，主动防范施工单位索赔。2、如何在招标阶段有效控制
工程造价①形成有效竞争。保利公司是一块金字招牌，因良好的付款信誉和社会声誉，绝大多数企业愿意与我们合作。保证足够数量，新增合
格供方保持适当比例。公司招投标管理规定中要求，单项目投标单位至少3家以上。年度标因使用方便、工程量增加可以有效提高效率，降低成
本。对于价格受市场变化影响不大的项目，进行年度招标。例如白蚁防治、土壤氡浓度、室内环境检测和基坑监测、沉降观测、工程桩检测等检测项
目。对于对外观要求不高、技术标准较为简单的材料设备可以进行年度招标，例如防火门、不锈钢水箱、户内配电箱等材料，若受市场变化影响较大
的材料设备，注意招标时间的确定并关注市场变化。②管理程序到位选择有实力守信用的施工或供货单位。组织对施工及供货单位考察，填
写合格供方考察表（公司ISO文件）。同时认真组织考察评审，以项目管理组织认定为主，公司资质为次的考察观念。③标底是对拟招标项
目造价的预期，标底的准确确定需要对设计和现场条件准确把握，通过标底的编制还可以提前发现设计不足，防止施工单位串标。使用经验数据
作为标底。例如,基本同期招标的天利广场和科贸园均为按定额计价，但一为上浮约3%，一为下浮5%，我们均认为其合理。需要重新编制标
底的情况。例如，西子湾外电项目招标时，各家报价与经验数据相比有较大差异，为澄清事实，请专业公司做标底，使招标项目由原来投标约230
0万减少至1718.5万元签订合同，保证了公司的利益不受损害。④根据各种承包方式的优缺点和项目的具体情况合理选择承包方式，重
点考虑施工推进和成本控制之间的矛盾和平衡。按定额（定标最快、不需要完善的图纸、增加工程施工单位易于接受，缺点是实际施工时需定价材料
较多，结算最复杂，造价受政府政策文件影响）、总价包干（定标最慢，但造价明确，施工期长时双方风险大，特别是施工方）、综合单价包干（有
施工图，但工程量无法准确计算或变更较大时可采用，例如涂料、铝合金门窗等，或总价包干的项目采用综合单价报价，设计变更时采用报价单价，
此时需防止不平衡报价，损害公司利益，结算较简单，无施工图且清单项目多时不易评标）条件具备时尽量总价包干。例如保利中心设计标准
要求较高的项目采用按定额计价，而西子湾东区或石楼项目采用总价包干。或跨行业工程，外电、外水等，可防止其提出我们不了解的理由在施工过
程中要求增加造价。总价包干但留个别活口。例如钻孔桩中的钢筋价格涨跌超过10％后，超出（或低于）10％部分由甲方承担（或退还甲方
）。按定额报下浮率。对于没有图纸或预计图纸变化较大的工程，为赶工程进度，建议承包方式选择社会公认的计算方法，例如按定额，投标时
报下浮比例。每种方式均有利有弊，一旦确定，就应该扬长避短，精心组织和管理，减少不必要的费用发生，可以工程使甲乙双方得到双赢。
⑤合同条款：严格、准确、严谨、保护公司利益要求使用公司标准文本合同，补充条款尽量自己编写。合同中对价格组成及
风险的约定应全面，防止施工或结算时要求调价，同时为防止因风险考虑过高致使造价增高，需要认真分析报价，核定施工单位所报措施及风险费的
合理性。例如基坑支护及土石方工程合同：乙方已清楚并考虑工地现场条件，包括周围环境、交通道路、现场地质条件、施工水电、施工场地及周
围地下管网、承包范围、施工图纸、施工组织设计，并已考虑施工技术措施、文明施工、安全生产维护、工期内赶工等因素。乙方为完成本合同规定
的工作所需考虑上述费用及施工组织中的所有费用均已在本合同价款内，不再另外计取。对于招标文件和图纸以外的特殊地质条件和公用管线的
维护，反映在施工措施费和抢险费中。保利地产成本控制管理讲义提纲一、保利地产成本管理的重要性二、保利地产成本管理的特点
三、保利地产成本管理要树立的观念四、保利地产成本管理体系的建立五、保利地产成本管理每个阶段控制要点和知识积累一、保利地产成本
管理的重要性1、形势回顾——我们怎么样一路走来关键词：温暖的春天：观念转变、政策支持、协议出让
火爆的夏天：排队、炒房、调控、地王、楼王、面粉贵过面包转冷的秋天：观望、资金断链、拐点、双限房、经适房、廉租房
严冬的到来：降价、流标、还会降吗、崩盘、利润下降2、保利地产面临的最大困难是什么？投入增加了、收入降低了、利润压
缩了利润=收入-成本结论：项目利润率下降和无利润是目前面临的最大困难！未来一段时间，价格竞争将成为市场最重要的因素，
从而低成本的公司将成为未来的胜者！成本管理显得尤为重要！企业未来的生命线！二、保利地产成本管理的特点1、从生产
周期来看2、从销售形态来看3、从产品形态来看4、从地域来看5、从财务角度来看6、从价值链来看三、做好保利地产成本管理要
树立的观念1、全员全程成本控制观念成本是可控制的。成本控制不光是成本控制部的事，需要全体员工的共同参与，要在工作中注意节约成本
和深入挖掘降低成本的各种潜能。只有全体员工养成良好的成本意识，才能使降低成本的各种措施方法和要求有力贯彻。2、要树立高度重视计
划管理的观念公司计划一旦确定，竣工日期就必须保证。如果计划性不强，就会把正常工期变成赶工工期，质量难以保证，信誉下降，赶工费用增
加，成本违约金难以估计。3、要树立保利地产公司要做产品，而不是做作品的观念要创新，但不能太超前。只要符合市场需要就是好产品，追
求创新时，要注意创新的幅度和价值，防止产品创新超过市场预期而产生风险，即创新要符合项目的实际情况。4、赚钱的项目才是好项目的
观念。站在保利地产商的角度看，只有赚钱的项目才是好项目。四、保利地产成本管理体系的建立1、保利地产成本管理体系成本管理体
系，即按照成本管理职能，建立科学的成本目标体系、成本核算体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。实行统一领导、分级管理的原
则，建立成本责任制度，保证目标成本的顺利实现。2、保利地产成本管理系统应包含三个层面的内容：成本管理的流程与制度体系。从管
理层面而言，这是最基础的管理工作；每一个阶段的控制要点和知识积累；从战略角度优化成本结构。关于成本管理的流程与制度体系包括：
（分别从事前、事中、事后反馈，以及责任与激励机制方面管理）目标成本管理体系动态成本管理体系责任成本管理体系成本后评估关
于成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定流程的规范之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承。如：对规划的严格审批
、工程招投标的控制、售楼价格的审定、成本利润的考核等等。从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户
细分而进行的产品标准化、品牌模块化、集团战略采购等等。3、如何建立成本管理体系（1）目前公司的成本管理现状：成本目标管
理较粗放；责任体系不完善；成本绩效考核力度不够；动态成本监控分析、反馈、指导力度不够。（2）保利地产企业成本
管理的四步法：制定目标→明确岗位职责→跟踪执行→业绩评估第一步：如何建立目标成本体系（制定目标）1、目标成
本的定义目标成本是企业预先确定的，在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是成本的控制线，是成本管理的基
础。目标成本的形成1、投资决策《项目投资可行性报告》目标成本测算1（立项成本）2、项目策划项目定位：概念性方案
设计目标成本测算2（定位成本）3、方案设计确定产品标准目标成本测算34、初步设计确定产品各分部、各专业标准目标成本测
算44、施工图设计确定目标成本投资估算概念性方案设计概算方案设计概算初步设计概算施工图预算工程量清单横向制约
《立项成本审批表》《定位成本审批表》《价格材料成本合理性评估》《目标成本指导书》《部品标准选择审批表》2、目标成本的管
理偏差成本信息月报分析动态成本信息反馈设立目标成本（审批及修订
）PDCA3、目标成本建立的难点目标成本编不准怎么办？相关部门参加了吗？——全成本！目标成本规划深度够吗？各项成本有依
据吗？——标准、市场、测算能力数据库建立起来了吗？目标成本够深度吗？专业端口成本清单（政府收费/营销费用/财务费
用。。。）建造成本清单及依据——合同清单：合同范围与技术标准——部品清单：标准/（材料表）设计委托与设计深
度（任务书）设计能做什么？合同分判的策划第二步：明确岗位职责1、建立责任体系。（链接保利地产成本控制指导书）责任成
本体系目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈，考核评价各职能履行情况。“责任成本”回答的是在成本管理相关业务
中谁来做？做什么的问题。我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？责任成本体系
包含四大要素：即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而
在组织架构的层面保证目标成本的准确执行。落实责任到岗位，落实到责任人，最大程度的减少目标与执行脱钩的现象，真正做到“权责明晰”有据
可依。责任成本的分解思路各部门各司其职1、本部门费用2、本专业端口成本----土地成本----投资管理中心----政府
收费----开发部----设计费----技术部----营销费----营销中心----财务费用----财务部----建造成本
----技术部+采购部+工程部成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量2、作业过程管理——我们需要什么样的制度流程？明确
了“责任成本体系”，按部门/岗位对其负责的责任范围进行合并，我们就可以得到部门/岗位的成本、目标集合。但如何保证部门/岗位的成本目
标能够顺利完成呢？为此我们要定义一整套完善的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范，也就是说必须从“制度流程”的层面保证对
目标成本的执行，保证对成本的控制，这就是“作业过程管理”。保利地产开发全过程中的成本管理分为若干个相对独立的作业过程，并为每个作业
过程定义相应的流程制度规范，同时定义每个作业过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济技术评价指标，这样我们就可以在日常业务这个层
面实现对成本过程控制，真正将成本控制的执行力渗透到基层一线。保利地产成本管理制度文件（链接）制度流程体系-----专业集成
策划阶段：工具/方法1、成本调研2、成本—盈利测算3、策划团队建造阶段：作业控制1、采购有效性2、项目管理3、成本信
息披露评估与考核：事前/事中控制1、动态评估工具2、绩效指标体系化3、奖惩重点与力度设计阶段：流程节点控制1、设计任务
书---成本控制要求2、设计评审—成本校核3、设计深度与标准---成本依据建立成本目标落实成本目标第三步：跟踪执行——即
动态成本体系经过前两个步骤，“目标明确，责任清晰”之后，我们便进入：目标成本执行过程跟踪——动态成本。动态成本是项目实施过程中的
预期成本，通过实时反映目标成本与动态成本的差异，帮助有关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。动态成本的核心是“实时性”，
动态指的是在整个过程中每一点都能实时掌握项目最新成本状态。我们强调在项目执行过程中，能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能
控制成本，帮助决策。如果只能在项目结束时才得到数据，实际上只有基本的成本核算功能，对成本控制都没有任何帮助。木已成舟，谈控制都晚了
。如何实现动态成本监控？概括为：“一个中心，三条线”。一个中心——以合同为中心三条线——
动态成本实际发生成本
实付成本动态成本=合同成本+非合同性成本+待发生成本合同性成本是动态成本中变动性最大
的部分。其“高变性”决定了它是成本控制的重中之重。而非合同性成本，如政府收费等则容易控制。合同不确定性表现为“变更黑洞”、“款项超
付”等成本失控现象频现。必须要以合同为中心。把目标成本分解到合同中去，形成合同目标成本。三条线：
“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布。“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量与动态成本对比，可反映出项
目整体进度。“实付成本”指实际已支付的款项与实际发生成本对比，反映出款项的支付进度。做到动态成本一月一清，设计变更、工程签证均当月结清，填报成本月报表，形成动态管理的好习惯。用工具管人：成本管理涉及领域多，管理环节复杂，通过信息化手段将投资测算目标、合同预算、合同结算、付款等业务集合在一起进行预算控制、全程预警、汇总分析。并且通过多个项目积累，形成企业成本管理知识库沉淀下来，不因人员的流动而流失。成本数据库建立方法与意义合同执行与后评估资源调研标准定位数据积累成果应用成本数据库的数据标准：数据引用与置换。成本数据积累，是反击串标的有力武器，是各部门成本控制沟通的平台，是对手研究的执行沉淀。成本数据库是一个企业的财富。第四步：成本业绩评估（绩效考核）制定了目标成本，明确了责任体系，同时对作业过程进行了实际的跟踪控制，在完成了前面三个步骤后，最后我们就可以根据执行结果对相关业绩进行评估和考核。成本管理体系的梳理图1作业过程成本控制（日常工作的成本管理）成本管理体系的建立与实施目标实施目标实现销售/客服建造过程策划/设计目标建立成本管理之基础成本管理之实现 |
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