企业薪酬管理常见问题及对策

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薪酬管理的核心是薪酬分配，企业要根据员工的工作，科学、合理的确定员工的薪酬，制定一个公平、公正的薪酬分配制度。但从整体上看，目前国内很多企业薪酬制度的改革仍处在探索阶段，而且由于受到经营体制、旧有制度、人员观念、管理水平落后等因素的影响，大部分企业的收入分配制度改革相对滞后，薪酬管理常常存在一些问题，不仅无法满足企业快速发展的需要，而且离建立现代企业薪酬制度的要求也相差有距。

薪酬没有实现分类设计

企业为员工设计薪酬结构的时候，要充分考虑不同员工的情况，员工年龄、性别、所任岗位等因素的不同都会影响员工的需求。年轻员工除了关注岗位工资的高低外，也关注个人职业发展，因此企业不仅要能提供一个令人满意的薪酬，而且还要能提供一个清晰的职业发展通道。而老员工则更多的追求职业的稳定，他们可能更关注的是五险一金，以及工龄工资等。因此，企业要完善相关的制度，并根据不同工龄确定不同工龄工资标准等。此外，对于员工所任岗位，也要分类设计。岗位因为类别不同、性质不同，其薪酬结构也应该不同，薪酬激励的重点和方式方法也会有所不同。如果不区分岗位类别设计薪酬激励制度，就可能造成激励不到位，员工消极怠工。

薪酬分配缺乏公平

薪酬分配的关键是公平，亚当斯的公平理论提出，一个人在工作或做出成绩获得报酬后，不仅关心所得到报酬的绝对量，还关心所得报酬的相对量，人们会用投入产出比衡量是否公平，即用个人劳动所得与劳动付出的比率与他人的情况做比较。

目前国内很多企业员工的收入与绩效没有直接的关系，干好干坏、干多干少基本无差，这种“平均主义”现象的存在是历史的产物，在一定程度上，平均主义对促进团队和谐有一定的积极作用，但是，在市场经济日益发展、个体能力差异越发明显的时候，平均主义就会扼杀员工的创造力，不利于人才的培养。而且有的企业还实行了密薪机制，这还会导致薪酬进一步缺乏公开性和透明性，员工基本不清楚自己工资在企业中到底处于什么水平。看不到差异化，这样更无法体现薪酬分配的公平，还可能造成员工之间相互猜疑。

薪酬管理没有匹配完善的绩效管理体系

一个完善的绩效管理体系，是实现薪酬与绩效挂钩和实现内部公平的重要环节。而且在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是要让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩以及个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享。

但是很多企业绩效管理体系的建立，缺少规范化和定量化的标准，没有建立以目标为导向的绩效管理体系，并与其薪酬体系相配套。例如在考核指标制定过程中，员工没有参与考核指标的制定，绩效考核指标往往由上级制定和下达，员工对考核指标的形成和意义不清楚。而在进行绩效考核的过程中，大部分还是依据经验判断，员工收入高低与价值贡献大小的关系得不到充分体现，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生；还可能存在绩效考核结果不是实际业绩的真实反映，从而使绩效考核流于形式。这些都严重影响了员工的积极性和创造性。

解决的对策

企业的薪酬管理是一个系统的工作，薪酬管理中存在的问题也不是独立存在的，因此要解决这些问题应作系统性分析，不仅要建立完善的薪酬管理体系，而且与之匹配的绩效管理体系也要建立。

在设计薪酬管理体系时，要梳理工作岗位，形成岗位清单和各个岗位的工作说明书，并根据岗位的专业属性，对岗位进行分类，形成不同的岗位序列，再在每个大类中细分为不同的通道，员工可在一条通道上长期发展，也可在不同的通道之间转换，或者同时在多条通道上发展。同时进行岗位价值评估，形成岗位之间的相对价值，确定薪酬宽幅的等级和范围，并对不同的岗位序列确定不同的薪酬结构，再对岗位员工进行薪酬测算。此外，还要建立薪酬动态调整机制，从制度上明确员工工资开始入级和今后岗位调整规则。

在绩效管理体系时，要形成一种公平竞争的机制氛围，要能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。绩效管理要由战略为导向，在考核指标的设定上，要能够体现企业的战略方向，根据企业的业态与所处发展阶段的不同，设计不同的指标。同时对于一些定性的指标，要对工作过程进行合理的分解，避免考核的流程和结果受到情感因素和主观印象等方面的影响。在绩效监控阶段，领导要对员工工作进行监督和指导，并为绩效考评提供依据，但在绩效考评阶段，企业不能错误的把绩效考评等同于绩效管理，这样可能会导致绩效反馈无法进行，因为员工的绩效结果并不是用公式算出来的。企业不仅要关注员工的工作表现，还要关注员工的学习。