【原】采用SWOT战略制定人力资源战略的三个步骤

深夜写作的猫 2020-09-09

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SWOT战略方法自形成以来，便一直被广泛应用于战略研究与竞争分析，成为企业战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单更是它的重要优点，即使在没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，企业管理者也可以得出有说服力的结论。

但是，正是SWOT战略方法的直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。比如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。但就企业管理而言，以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。

所以，企业管理者在使用SWOT战略方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。下面我们就用三个步骤分析一下采用SWOT战略制定人力资源战略都有哪些好处吧。

1.明确企业的职业化人才队伍。明确企业的核心能力，结合企业的核心价值观，从而明确企业需要建设一支什么样的职业化人才队伍。

人力资源战略作为一种最重要的职能战略受企业战略支配，并反作用于企业战略，不同的企业战略要求有不同的人力资源战略。同样，企业的核心价值观也影响并决定着人力资源战略。

企业管理的核心能力是建立起来用以贯彻企业战略，竞争对手无法仿效的独一无二的一种系统能力。不同的企业战略要求不同的核心能力。然而核心能力是蕴藏于员工个体，由员工来执行，并且是由企业文化与机制对员工承载的能力予以放大的。人力资源管理的实质就是对员工能力的管理，“人本管理”就是“能本管理”。于是我们就找到了企业战略与人力资源战略之间的桥梁——通过明确企业的核心能力，结合企业的核心价值观，我们就能明确企业需要建设一支什么样的职业化人才队伍(核心职位/类型/能力)。

2.采用SWOT工具，通过界定P-0-D-A，制定企业的人力资源战略。在回答了企业需要建设一支什么样的职业化人才队伍的问题之后，接下来你所要做的就是界定员工的价值定位(P)与对企业的三个选择性战略要素(0、D、A)作出选择。这四者就界定了你的人力资源战略。

（1）明确员工的价值定位。员工的价值定位(Po sins) 就是从员工个人角度看个人与企业的隐含关系。员工的价值定位决定了企业能吸引和保留什么样的人才，特别是你的核心团队/职位/人才。从某种意义上讲，你的核心人才就决定了你的员工价值定位。

（2）选择三个选择性战略要素。第一个选择性战略要素：人才获取(O bains) 方式是说企业人才是主要采用外部招聘还是内部培养。所有企业都需要培养人才，问题是招聘中有经验的人选占多少比例，以及把他们配置于什么级别?如内部人才不足，不足以协助企业增长或作出改善，则需考虑把重点暂时转移。

第二个选择性战略要素：权责（Duty）承担方式是说工作与责任是以团队还是以个人为重点，但二者间需要保持适当的平衡。

人才获取方式：外部招聘与内部培养比较

人才获取方式

外部招聘

内部培养

特点

1. 广泛地从外部招聘，甚至是高级经理；

2. 希望个人在加人企业时已具备相应的技能和经验；

3. 在技能和绩效不配合时，各等级均有大量人员流失。

1. 招聘入门水平的人员、全部实行晋升一只有特殊技能人才例外；

2. 员工个人帮助发展企业的专有技能；

3. 在经历了早期的大量人员流失后，人才长期为企业效力。

优点

1. 引人新血液、新理念；

2. 建立卓越业绩的新标准；

3. 能迅速增加数量或改变技能。

1. 以发展和晋升的机会激励和保留人才；

2. 保持企业的业绩、质量和文化的水平；

3. 内部培养的成本往往较从外部招聘有经验的人才低。

缺点和局限性

1. 具丰富经验的人才数量可能有限；

2. 新加人的员工对于企业文化可能较

难融合。

1. 快速转变较困难；

2. 招聘和吸收有经验的人才的能力下降；

3. 预期终身雇用制可能导致职业道德下降。

适用情况

1. 市场上有现成的所需技能人才；

2. 竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变(中断、快速提升等)；

3. 高效、流动性高的劳动力市场；

4. 组织的凝聚力和协调不十分重要。

1. 只有员工拥有独特的技能和知识优势；

2. 竞争环境稳定，可预测未来需要何种技能；

3. 劳动力市场效率低下，受地区限制，个人灵活性较差；

4. 需要团体凝聚力和协调。

权责承担方式：团队与个人比较

权责承提方式	以个人为重点	以团队为重点
特点	1. “明星”文化； 2. 个人单独完成工作并作出决定； 3. 只评估个人业绩，并加以奖励。	1. 团队文化； 2. 团队共同完成工作并作出决策； 3. 评估团体业绩，并加以奖励。
优点	1.充分发挥个人的权责、才干和动力。	1. 充分发挥团队的力量，并确保一体化。
缺点和局限性	1. 降低总体效果的风险； 2. 阻碍相互合作和支持的企业文化的风险。	1. 个人业绩没法清楚考虑，损害个人对权责的承担意识的风险； 2. 可能隐藏表现不理想的员工。
适用情况	1. 业绩可明确地在个人层次分解和考察； 2. 个人的决策和行动结合起来，可达到所需的整体绩效，	1. 只可对团队进行适当的考察； 2. 业务需要高度的合作和一体化； 3. 对客户、供应商或其它对企业有利益的人士需采用哮队处理方式。

第三个选择性战略要素：绩效衡量（Appraise）方式是强调短期效益还是强调长期成就。而众多实践证明，企业业务的性质明显地决定了会做出何种抉择。

绩效衡量方式：短期效益与长期成就比较

绩效衡量方式	短期效益	长期成就
特点	1. “今年的业绩生死悠关”； 2. 业绩以具体量化的结果量度； 3. 以短期衡量标准衡量进度很有意义(每周、每季度)； 4. 本年的业绩直接影响奖励、晋升或解雇决定。	1. “实现长期抱负； 2. 长期目标才最重要，易获清楚理解，而且内容明确； 3. 中期进度间接考察，例如活动的定量评估能力的定性衡量； 4. 完成具体要求的明证。
优点	1. 明确把重点放在结果上； 2. 奖励制度鼓励专注、坚持不懈和努力工作的员工。	1. 鼓励创造性、成就感和与众不同。
缺点和局限性	1. 有只重短期成效，阻碍长期价值创造的风险； 2. 可能阻碍承担风险的精神。	1. 业绩重点可能会变得模糊的风险一没有紧迫性，无明确的成败打分制度； 2. 可能会导致按资论赏、某些人拥有权力、损害职业道德。
适用情况	1. 关键绩效驱动因素很容易量化(如：成本、可靠性、生产质量、客户满意度等)； 2. 效益周期短(日、周、季度)。	1. KPI是以能力为主，较抽象(如：革新、产品开发、为客户提供综合解决方案)； 2. 效益周期较长(多年)。