 ■ 编者按 最近在集中走访企业，见了一个90后的创业者，让我耳目一新。他年纪不大，但在跟他的聊天过程中，明显能感觉到一些不同。不同于大多数当前的创业者的状态，他很淡定，比较从容，虽然收入体量还算不大，但是明显感受不到他身上的焦虑。尤其让我感觉不同的是他的几个观点，让我肃然起敬。 ●和一位创业者的交流中，总结了几个观点，分享如下： 观点一：如果想不清楚，宁愿先不做 他的公司也处于战略转型期，他的逻辑在于如果业务上如何发力这件事没有想清楚，他宁愿选择先不推动这个事情。而对于他自己来说，他是有一个清晰的模型来判断这件事情，到底是否想清楚了。他认为如果是战略思考不清楚，没有清晰的业务加速逻辑与支撑，就算盲目启动，多点试错，最后也是事倍功半，结果不好。用他自己的话说，不要打明显打不赢的仗。如果盲目行动，往往并不是可能错失机会，而是浪费能量，搞得很累也没效果。 观点二：如果同时面临三个机会，只做最好的那个 在他的逻辑中，每个企业的能够发挥的能量都是有限的，每个人的时间也是有限的，在边际成本中能否把企业价值发挥到最大，决定了一家公司的前途。分兵作战不如单点打透，往往战略上三个都想要，最后一个也拿不到。好公司永远不缺机会，缺的是能挑出机会中最好的那个机会。 观点三：方法不对，累死没用 他有着对机会的明确定义与选择标准。在他的价值观中，他认为一个公司50个人如果能赚到一个亿，这是构成商业价值的前提，如果下一个机会在此逻辑上不成立，他宁愿继续等待，因为靠人海战术和拼凑报表完成1个亿没有实际创造真正的商业价值。在他的商业假设中，如果做企业方法对头，应该是做利基市场、做基础工作、做核心价值、用流程和产品来解决问题。 观点四：他有商业模式的stop-doing list 他自己有一套对商业价值判断的明确的stop doing list，他给自己的商业模式做了约束，在探索新的业务模式上，赚钱不是唯一的标准。他有几个前提，比如： 1）不能做1对1销售的生意； 2）不能做简单人海战术的生意； 3）不能做产品占用核心团队时间资源的生意； 4）不在没有基础转化率前提下做广告投放…… 通过这些原则限制自己对短期利润的追求，因为一旦在这些问题上没有限制，下一个机会可能会因为过度追求短期现金流而使得天花板会很明显。用他自己的话说，用这些方式可以倒逼自己在商业底层上把战略问题想清楚。 反观他的整个战略思考逻辑，其实他的思维很容易被大多数创业者忽略，我们经常能看到创业者和企业家在经营和管理的过程中都是过度辛劳和疲惫，但最后经营结果并不是特别好，为什么？其实仔细想，大多数人都有几个问题： 第一，用手的效率替代脑子的工作 其实很多事情是可以想清楚的，但是往往很多人经常会有个口头禅，这个事情不试试怎么知道，但其实很多事情如果真的能想清楚，是不用试的。真正稀缺的资源并不是商业机会、不是资金、不是资源，而是创始人的时间。创始人最有效的时间价值，是来自于知道“不做什么”，尤其是在一件事情还没开始的时候，这往往是成熟创业者与普通人不同的地方。 02 第二，用压迫式的管理替代经营方法论 很多公司会出现的问题是“咆哮式管理”，与“情绪式管理”，因为管理不到位，团队成员犯了错，最后以压迫式的管理方法或者咆哮式的管理方法传导管理压力，经常会出现的情况是：“这件事情你要搞不定就罚款”，但往往这种管理方法，只是在少部分的场景中使用，而大部分出状况的过程本质是流程和方法不到位。压迫式管理只能解决态度的问题，而解决不了流程的问题。但其实很多企业家与管理者，并没有真正在思维层面上将流程问题真正想清楚。 03 第三，用数量来替代效率 一个典型的例子，用人海战术来替代公司的盈利模式与盈利效率。一个公司业务要上量，在战略成长上要完成突破，比较容易忽略的问题是，经常会出现的拍脑袋的情况是用人海战术解决问题，比如收入要放量直接等于增加销售，产品效果要提升则等于增加产品人员，但冷静思考会发现，人海战术不是 没用，但这只是一个战术问题，而非战略问题；战略是要解决结构效率的问题。战略最重要的是能否通过关键节点的效率改变，来影响整体的效率趋势。 反思过去比较长的一段时间，我自己思考各种企业战略的成长过程，其实很多公司战略并不是不够复杂，而是不够简单，真正通透的战略应该是在极度复杂之后归于简单，是经过深度思考之后找到战略中最关键的题眼。 这个化繁为简的过程其实是一个战略想通的过程，当一个战略真正想通透之后，关键点不会太多，真正的关键的动作也不会太多，所以真正要把一个公司战略想透，其实最后一个标准：有没有把战略的关键事项，变少。 如果一个企业老板他想做的事情有几十个大事，而这件事情又没有一套有效的管理体系让他分解下去，而最后都压在老板或者管理层，那这个公司战略一定是失败的。 其实，所有快速成长的公司，其实都会面临几个常见的战略问题，而这几个战略问题往往会容易走进误区。 （1）当面对一个爆发式产业机会时，能参与的机会太多，什么都想要什么都想做，最后发现自己的业务没有边界。因为没有边界，往往能力本身就是最大的边界，看上去好像什么都能做，其实每件事情可能都做不好。一个典型的例子是当年58同城，当年做PC端的信息分类网站，手握巨量PC端流量，从战略上说，他未来的产业空间太大了，他可以通过流量优势对任何一个信息分类的下游产业进行纵深布局，但最后N年过去了，58同城几个核心赛道都被某个垂直的领域的人领先了。 （2）在一个极度快速增长的市场里面，无法定义自己与合作伙伴的关系。自己做什么，合作伙做什么，这件事情很容易模糊，定义自己不做什么，往往比做什么还重要。比如2004年时候的腾讯，什么都做，自己的业务生态被自己搅得乱七八糟，以复制抄袭模仿甚至二选一，不断树敌。尤其是产品型、工具级业务的公司战略，在自己做什么和不做什么之间找到平衡，这其实是战略的核心问题。 （3）只见空间不见路径，只见路径不见方法。很多人往往看见大赛道就容易热血膨胀，但是最后的问题在于如何把它具象成为一个具体的生意，在落地过程中具体的执行路径是什么，如何拆解，如何分解，而且在分解过程中如何看见落地，如何掌握方法，甚至更重要的事情是，如何在一个空间广泛的市场里提供那个最标准、最基础的业务，这是个核心战略问题。 所有的商业模式，不管怎么演变，最后都要回归到二个底层问题： 一是他用什么样的产品给什么样的用户以什么样的价格解决了什么样的问题。 二是市场里有多少这样的用户，他们在哪里聚集，什么渠道可以找到他们？ 而且更重要的是，需要回答，如何把这个产品做到足够简单，足够强势，足够标准。在整个商业生态中，往往最终的产品看上去越简单，越是能够承载复杂的商业系统。 所以，真正的战略问题是，如何把事情做少，这是一个由繁入简的深度思考过程。 再回过头来看那个90后的创业者，虽然他现在收入体量还不大。但只要方法对，其实慢慢来比较快。 曾乔/文 原创 直播预告： 小伙伴，我今晚（9月8日）20：00会在头条直播主题为《资本的力量：并购重组的体系、策略与最新思考》的大课！ 主要跟大家唠唠： 1、当前资本市场中的并购最新趋势？ 2、企业成长性到底如何看待并购重组问题？ 3、并购重组落地过程中的注意与思考？ 还为大家准备了超级福利资料包！ 欢迎来直播间！ |
|
|
