自去年宣布主营业务实现盈利后，罗森发展显着提速，即便疫情突袭下有所减缓，但门店拓展方面仍旧强势。按照当前的展店速度，罗森中国于2020年年底突破3000家门店应是大概率事件。自去年宣布主营业务实现盈利后，罗森发展显着提速，即便疫情突袭下有所减缓，但仍旧保持门店总数的稳步增长。而疫情稍缓后，罗森在门店拓展方面更为强势。今年4月至7月，罗森在重庆拓展28家门店；6月30日，罗森在合肥三店同开；8月2日，罗森首进唐山6店同开；8月8日，罗森首进芜湖6店同开；同日，罗森首进南通五店同开……按照这样的速度，罗森中国于2020年年底突破3000家门店应是大概率事件。从上述新店布局来看，罗森首进区域皆为三四线城市，这表明罗森开始由便利店传统市场一二线城市逐渐转向三四线及以下等消费力较强的区域市场。这种转变既与一二线城市不断上涨的租金、人力成本有关，还与由市场整体消费升级带来的三四线城市便利店发展空间不断增大相关联。截至6月底，入华24载的罗森大陆门店总数为2707家，其中华东地区目前拥有1540余家，年底确保突破1700家，属于华中区域的武汉年底也将突破500家门店。在外资便利店中罗森门店数处于第二位，仅次于全家的2856家。以目前的拓展速度来看，2020年底罗森超越全家成为中国大陆外资便利店之王几无悬念。8月以来，罗森先后入驻河北唐山、安徽芜湖以及江苏南通等多个地级市，布局近20家门店。
其中，8月8日安徽芜湖市罗森6店同开，这是罗森继2018年7月进入安徽后，在省会合肥以外进入的第一个城市，这也是三大日系便利店品牌首次布局芜湖此类三级地级市。据了解，罗森预计今年在安徽将开出百家门店，涵盖合肥、芜湖、马鞍山等皖南地区城市。可见，罗森开始对华东、华中以及京津冀等重点区域的三四线城市发力，以重点城市辐射周边低线城市的方式形成都市经营圈，着手抢占下沉市场。对于低线市场的战略布局，安徽罗森总经理王剑锋表示，“我们要做先行者，而不是奠基人”。这体现出了罗森对下沉市场的野心，以及对扩张速度的要求。与7-11、全家在华扩张模式有所不同，罗森采取了更加灵活的加盟方式，主要分为大加盟模式和区域授权模式，两者区别在于本地市场是否拥有罗森自己的供应链，区域授权则需要代理商去做供应链。以安徽市场为例，罗森在安徽的授权经营商为南京中央商场，其供应链主要依托于其股东雨润集团与其鲜食供应链。雨润集团本身即为做食品起家，在全国分布有上百个工厂、几千件商品。目前，雨润集团与罗森食品研发生产部门进行合作，为罗森量身定制一些更适合在便利店销售的小规格单品，如规格为25g至75g的小型食品。据悉，罗森门店内商品汰换频繁，依据商品的受欢迎程度等因素，平均每个月变换12%至15%的商品，一年内有130%至150%左右的商品遭汰换。“对罗森来说，最重要的是要掌握核心的资源整合能力，因此我们常把自己定位成资源整合商。”罗森中国副总裁张晟如此说道。从南京到合肥，再由合肥到芜湖，罗森的授权经营商都是南京中央商场，目的在于使距离相近、消费习性相同的皖南与苏南区域能实现资源互通与共享，提升经营效率。正是基于这种思路，处在南京与合肥之间的芜湖成为罗森进军安徽的第二站，其后自然会进入马鞍山等城市，加固苏南-皖南商圈密度。“疫情阶段，在以前便利店相对能占到优势的位置，比如交通要道、学校和医院，它们的销量都出现了不同程度的下滑。”张晟说。据张晟介绍，疫情期间，罗森华东地区门店业绩实现了30%的环比增长，其中三、四线城市的增长幅度远远大于一、二线城市。以苏州下辖县级市张家港为例，罗森社区便利店的销量同比增长近80%，而上海门店同比增长幅度仅为10%至20%左右。在对比如此悬殊之下，罗森加快了对社区便利店的布局。罗森采取的策略主要是区域化集中开店，即在某一片区域内高密度开店如某一城市的某区域，进而形成用户心智，吸引更多消费者进入门店消费。在用户对品牌有一定认知度后，最重要的是要针对消费者需求的变化，对商品属性进行相应的改进与完善。同时，罗森也将在品类突破上发力，引入“便利店+咖啡、餐饮、药店”等“便利店+”的新型零售业态。在张晟看来，消费客群需求的改变不仅需要从相关数据报表中去挖掘，更重要的是相关管理人员要下沉到门店主动去倾听消费者的心声。保质期由36小时或48小时延长至30天的盒饭便是来源于张晟疫情期间的一次巡店。据他讲述，因为疫情的缘故，人们普遍减少了出门采购生活必需品的次数，这就促使人们加大了单次购买的数量，但因盒饭保质期短，难以满足顾客尤其是年轻客群单次购买量上的需求。“这些东西是在数据上无法完全体现出来的，在得到上述消息后，我就针对社区零售做了一些战略调整，重点把30天保质期的盒饭推出来，果然销量一下就起来了。”张晟表示，社区零售必须具备三个标配分别是产品的精致化、管理的精细化以及营销的精准化，而做好产品精致化的关键在于确保产品品质的基础上，要符合消费者实际层面的需求。“当把30天保质期的盒饭做到和短期一样好吃，那你就会拥有不一样的机会。”张晟称。在15至19岁的人群中，罗森华东区域门店受欢迎程度连续两年位居便利店行业第一。“对时代保持敏感，抓住新消费人群的需求即将用户群锁定在12至19岁的年轻群体。”罗森方面认为这是罗森主营业务实现盈利的关键，也是其差异化得以实现的核心要素之一。那罗森如何抓住年轻消费群体的‘心’？张晟的理解是需要为消费者创造三个到店的理由：第一，是既易分享且具差异化的甜品驱动到店，再搭载预约到店取功能，提升顾客体验；第二，不断优化日常必需品类如鲜食，以此增加消费粘性；第三，做好常规商品如可乐、牙刷等，提高消费者到店频次。具体操作层面而言，首先是感知力，通过一线经营层去发现与了解年轻客群潜在的需求；其次是关注年轻人群喜欢读的书籍、杂志和活动等；第三，依托第三方机构做关于各个年龄层的市场调研报告。此外，还应灵活应变，因势利导，比如受疫情影响，罗森发现12至19岁人群的夜生活受到一定限制，所以顺势做出了三个“差异”：一是年龄差，针对12-19岁年轻客群做了更多的精准营销，比如联合可乐、雪碧等饮料厂家搞促销；二是温度差，进一步强化0至10度的产品；三是时间差，根据他们习惯于提前买好早餐的这一消费特点，携手美团推出鲜食外送服务。在这一系列操作下，罗森门店夜间消费和外卖销量达到总销售的8%-10%，增长明显。目前，罗森会员总数达1000万以上，其中35岁以下占比超80%。从罗森方面来看，维持目标客群的年轻化，将目标客群年龄一直保持在品牌所需的特定区间始终是保持品牌活力与竞争力的关键，也是品牌得以长久的根本所在。文来源：超市周刊（ID：cacszk），作者：赖章平，编辑：胡一刀
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