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人情网络是供应链管理的障碍吗？国内的宇航企业如何做好自己的供应链管理？ 这周还是继续回到热心的朋友在此前文章后的留言和提问。虽然，上周的答疑复盘文章发出后，收获了历史最低的阅读量，但好在公号的主编并不特别在意。我也觉得如果能传播一点有价值的信息，引发一点有价值的讨论，就有继续写的价值。这次回复第3篇文章 （SpaceX公司的供应链管理体系简介）后面的留言问题 ID: 木子 我们不行，都是人情网做不到的。 我想从以下几个角度聊聊这个话题： 中国社会一直被看做人情社会，和西方的“人人平等”的法治社会相对应。但只要仔细观察，就不难发现，即便/经济最为发达的美国、欧洲、日本，也都不是完全均质的“平民社会”。在政治和经济等重要领域，一些大家族都有很强的操控能力。这些大家族之间有着错综复杂的联系，像一只隐形的手，在背后调控着各种社会资源。所以，人情网并不是中国社会的独有现象。人情网作为一种客观存在，对供应链管理产生的作用究竟是正面的，还是负面的，关键还看“操盘者”如何利用。我国南方的珠三角和长三角地区，是民营经济最为发达的地区。有大量同族、同乡开办的企业，组成供应链网络，形成上下游配合。这周基于宗族和文化的认同，构建了最基础的信任关系。在此之上，发展出货物、资金、技术等多方位的合作关系。即便在体制内科研院所，人情网的作用也不能一概而论。当年我所在的团队，有很多次遇到供应紧张。按照体制内的规定流程，很难完成项目配套。每次，都是团队老大几个电话打出去，一些供应渠道就很配合的提前开始备货了。如果没有平时的人情积累，很难说这样的电话就能起到作用。体制内组织的最大问题，是组织利益和个人利益不能很好的协调一致，中间存在一块比较大的“利益结合部”（熊太行——熊师傅的概念，感兴趣的可以搜他的文章或课程）。这种“利益结合部”如果被组织外部的人发现并加以利用，就会损害组织利益。这种情况，和管理学上所说的“代理问题”，有类似的地方。只要组织大到一定程度，这种情况就是不可避免的。宇航企业不容易做到“正规化”管理的另外一个因素，是采购批量小、质量要求高。这样的需求，给供方带来的利润有限。所以，在与供方的合作中，宇航企业并不处于优势地位。这一方面是宇航项目的固有特征决定的，另一方面是管理水平比较低，主要是选用管理和计划管理比较弱，不能做到有效统筹。SpaceX的过人之处在于，一方面的他很大程度是用“使命”感召的方式聚拢的人才，这种组织有某种宗教组织的特征，很多人是为了理想而不是利益在为SpaceX工作。我们从很多报道中可以看到，SpaceX的工资水平并不算高，但还是从苹果、google等高科技公司吸引了大量人才，而且当SpaceX裁员的时候，这些人也表现的无怨无悔。另一方面，SpaceX颠覆了传统航天的项目管理模式，把航天器生产从“手工定制”模式，改成“批量生产”模式。所以供应链的组织模式也就随之改变了。SpaceX在美国宇航和半导体工业基础上，组织自己的供应链体系。对我们现在商业航天，和传统体制内航天供应管理都有很好的借鉴意义。但如果要完全照搬的“抄作业”，就难免出现“南橘北枳”的问题。在对宇航产业的需求、宇航和半导体工业基础、国内制度和市场环境等方面，我们有不同于其他任何国家和地区的特殊国情。我们要做的是，摸透我们“母亲河”的脾气，造出适合她的，经济、安全的“船”（有关船的梗，参见这个系列的第2篇文章 ）。希望上面的解答能让您满意。如果您有所收获，或是有进一步的问题，欢迎加微信讨论，或是在本篇后留言。作者简介：张伟，高可靠元器件从业者，美国ELLEGRO CORPORATION 中国区负责人(原航天五院进口元器件采购处副处长，原德国TESAT-SPACECOM中国业务代表）
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