周三多管理学原理第2版配套题库和课后习题

本书是周三多《管理学原理》（第2版）教材的配套题库，主要包括以下内容：

第一部分为名校考研真题。本书精选了南开大学、南京大学、北京师范大学等名校的考研真题，并对部分真题提供了详细的答案及详解。本书历年真题的答案及详解由高分考生精心编写而成，解题思路清晰、答案翔实，突出难度分析，对常考知识点进行了归纳整理。

第二部分为课后习题及详解。本书参考大量资料对周三多《管理学原理》（第2版）的课（章）后习题进行了详细的分析和解答，并对相关重要知识点进行了延伸和归纳。

第三部分为章节题库及详解。严格按照周三多《管理学原理》（第2版）的章目编排，精选与各章内容配套的习题并进行解析，所选试题基本涵盖了每章的考点和难点，特别注重理论联系实际，突显当前热点，同时精选了大量现实案例并进行了分析。

第四部分为模拟试题及详解。根据名校历年考研真题的命题规律，仿真名校历年考研真题的难度和风格，精心编写了2套模拟试题，并进行了详细的解答。

第一部分 名校考研真题

2012年南开大学917管理综合（管理学部分）考研真题及详解

南开大学

2012年硕士研究生入学考试试题

学院：140商学院

考试科目：917管理综合

专业：企业管理

注意：请将所有答案写在专用答题纸上，答在此试题上无效!

管理学部分（100分）

一、简答题（每题10分，共50分）

1．对于管理的概念，为什么不存在唯一的定义？你对管理是怎样理解的？

2．如何认识组织使命、愿景、战略间的关系？

3．组织的构成要素是什么？如何理解组织结构的内涵？

4．按照不同标准对控制进行的不同分类，各自有什么样的优点与不足？

5．组织创新过程的模式有哪几种？创新活动有无内在的规律可以遵循？

二、论述题（每题25分，共50分）

1．有人认为领导者与被领导者之间是井然有序的层级关系；经理人对待员工。就如同一台机器的设计者对待齿轮和螺丝钉。你同意上述观点吗？此外，何谓领导力？其与领导者权力、领导艺术、领导方法或技能间是一种什么关系？

2．许多企业期望组织具有弹性、灵活、敏感、竞争力强、创新性及奉行顾客至上等特色，但为何现实世界中会存在许多高度自我防卫、结构僵化、反应迟钝、缺乏效率、不易创新及忽视内外部顾客需求的组织呢？是何原因形成这种现象？请说明你的看法。

参考答案：

2012年南开大学商学院管理综合（代码917）考研真题及详解

南开大学

2012年硕士研究生入学考试试题

学院：140商学院

考试科目：917管理综合

专业：企业管理

注意：请将所有答案写在专用答题纸上，答在此试题上无效!

管理学部分（100分）

一、简答题（每题l0分，共50分）

1．对于管理的概念，为什么不存在唯一的定义？你对管理是怎样理解的？

答：（1）对于管理的概念，不存在唯一的定义，其原因主要包括：

①人们在不同领域从事的管理实践具有明显的差异性。管理对象不同、内外部环境不同、分析问题角度不同，导致管理实践的差异，而管理实践的差异进一步导致人们对管理产生了不同的理解和认识。

②人们从不同的角度解释管理，即使在理论界也是如此。

a.哈罗德·孔茨（Harold Koontz）认为：“管理就是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境。”

b.亨利·法约尔（Henri Fayol）认为：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”

c.赫伯特·A·西蒙（Herbert A. Simon）认为：“管理就是决策。”

d.约瑟夫·梅西（Joseph Massie）认为：“管理就是通过其他人来完成工作。”

e.小詹姆斯·唐纳利（James H. Donnely, Jr.）等人认为：“管理是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。”

f.彼得·F·德鲁克（Peter F. Drucker）认为：“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门学科，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。”其他有影响的定义还有很多。

③对管理的众多解释之间并不矛盾。透过不同的解释，可以发现管理工作的诸多基本点，如管理的目的性、管理职能的重要性、管理工作与一般作业活动的区别等。

（2）我对管理的理解

综合前人的研究，并吸取管理学理论和实践发展的最新成果，我认为对管理定义作如下表述可能比较完整和精辟。

管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。这一简短的定义包含了丰富的内涵。

①管理是人类有意识有目的的活动

管理的目的首先就是为了通过群体的力量实现组织目标。但是应当看到随着社会的发展，组织群体中的个体正在向自由劳动者的方向接近，他们越来越关心个人发展的前景，个人兴趣、个人爱好、个人感情及个人自我实现程度都会成为他们是否愿意在组织中工作或积极工作的原因。另外组织与社会、组织与环境关系越来越密切，因而组织的社会责任也愈来愈重，所以管理不再单纯是为了实现组织目标，同时也要十分关注实现组织中每个人的发展和实现组织的社会责任。

②管理应当是有效的

管理不仅要有较高的效率，同时还要有较好的效果。即不仅要正确地做事，并且要力争做正确的事，这样才能又好又快地做事。这一点正是今天战略管理理论成为管理学的重要组成部分以后与过去“科学管理”时代的不同之处。

③管理的本质是协调

协调包括两方面的内容，一是组织内部各种有形和无形资源（如人、财、物、信息、技术、专利、社会关系、品牌、声誉等）之间的协调，使其组成一个有机整体，生成强大的竞争能力；二是组织与外部环境的协调。

④协调是运用各种管理职能的过程。

协调的有效进行所要运用的，在管理学范畴内就是计划、组织、指挥、控制等管理职能的过程。

2．如何认识组织使命、愿景、战略间的关系？

答：组织使命、愿景、战略的含义及其关系主要表现为：

（1）目的（或使命）

它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。它决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志。各种有组织的活动，至少应该有自己的目的或使命。比如，大学的使命是教书育人和科学研究，研究院所的使命是科学研究，医院的使命是治病救人，法院的使命是解释和执行法律，企业的使命是生产和分配商品及服务。

（2）目标（或愿景）

组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标。组织的使命支配着组织各个时期的目标和各部门的目标，并且组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制定的，并为完成组织使命而努力。

（3）战略

战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策来决定和传达期望成为什么样的组织。战略并不需要确切地描述这个组织怎样去完成它的目标，这些属于无数主要的和次要的支持性计划的任务

使命是一个组织机构最崇高的目标，离开它组织就没有生存下去的意义。是为了完成组织使命必须实现的目的。而战略是一种详细化了的愿景，是为了实现目标而采取的策略。

3．组织的构成要素是什么？如何理解组织结构的内涵？

答：（1）组织的构成要素

组织作为一个具有活力、能动的有机整体，其构成要素可分为有形要素和无形要素两大类。

①构成组织的有形要素主要有：

a.人员。这是组织构成的核心要素。

b.职务。组织中的人员必须从事一定的工作，承担一定的义务，人员从事的工作和承担的义务必须是实现组织目标所必需的。

c.职位。同一种工作或业务经常无法由一人完成，需要设置多个从事相同工作或业务的岗位，即职位。

d.关系。担任不同职务、处于不同职位、承担不同责任的人员之间必然存在某种联系，即关系。组织成员之间的关系主要是责任关系、权力关系和利益关系。

e.生存条件。一个组织要生存和发展离不开必要的物质条件，这些条件包括组织运行所必需的资金、工作场所、交通通讯工具等。

②构成组织的无形要素包括：

a.共同的目标。这种共同的目标既为组织运营和组织协调所必需，又能为组织成员所理解和接受，同时又必须随环境条件的变化而作适当的变更。

b.协作意愿。它是指组织成员对组织共同目标作出贡献的意愿。若组织内无协作意愿，组织目标将无法达成，组织也必将趋于散乱。对于组织成员来说，其协作意愿的强弱主要取决予组织成员对于自己在组织中所做的贡献与所取得的报酬之间的比较。

c.信息沟通。这是组织存在和发展的一个重要因素。组织的共同目标和个人的协作意愿只有通过信息沟通将两者联系和统一起来才具有意义和效果。信息沟通是组织内一切活动的基础。

（2）组织结构的内涵

组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。

①复杂性是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着的巨大差别性。分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、分布越散，人员与事物之间的协调也就越难。

②规范性是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为。规范的内容既包括了以文字形式表述的规章制度、工作程序、各项指令，也包括了以非文字形式表达的组织文化、管理伦理以及行为准则等。组织中的规章条例越多，组织结构也就越正式化。

③集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。当组织的权力高度集中在上层，问题要由下至上反映，并最终要由最高层决策时，组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。

4．按照不同标准对控制进行的不同分类，各自有什么样的优点与不足？

答：（1）按照过程划分的前馈控制、现场控制与反馈控制

①前馈控制

优点：首先，前馈控制是在工作开始之前进行的控制，因而可防患于未然，避免事后控制对于已铸成的差错无能为力的弊端；其次，前馈控制是针对某项计划行动所依赖的条件进行的控制，不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被员工接受并付诸实施。

不足：实施前馈控制的前提条件较多，例如它要求管理者拥有大量准确可靠的信息，对计划行动过程有清楚的了解，懂得计划行动本身的客观规律并要随着行动的进展及时了解新情况和新问题，否则就无法实施前馈控制。由于前馈控制所需要的信息常常难以获得，所以在实践中还必须依靠其他两类控制方式。

②现场控制

优点：管理者亲临现场观察就是一种最常见的现场控制活动。现场控制具有指导职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。

不足：首先，运用这种控制方法容易受管理者的时间、精力、业务水平的制约。管理者不能时时对事事都进行现场控制，只能偶尔使用或在关键项目上使用。其次，现场控制的应用范围较窄。对生产工作容易进行现场控制，而对那些问题难以辨别、成果难以衡量的工作，如科研、管理工作等，几乎无法进行现场控制。最后，现场控制容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立，容易损害被控制者的工作积极性和主动性。

③反馈控制

优点：在有些情况下，反馈控制是唯一可选择的控制类型。反馈控制能为管理者评价计划的制定与执行提供有用的信息，人们可以借助反馈控制认识组织活动的特点及其规律，为进一步实施前馈控制和现场控制创造条件，实现控制工作的良性循环，并在不断的循环过程中。提高控制效果。控制循环过程，

不足：它的最大弊端是在采取矫正措施之前，偏差就已经产生。

（2）按照控制所采用的方式划分的集中控制、分散控制和分层控制

①集中控制

优点：如果组织的规模和信息量不大，且控制中心对信息的取得、存贮、加工效率及可靠性都很高时，采用集中控制的方法有利于实现整体的最优控制。企业中的生产指挥部、中央调度室等都是集中控制的例子。

不足：当组织的规模和信息量极大时，就难以通过一个控制中心进行信息存贮和处理。在这种情况下，集中控制就会拉长信息传递时间，造成反馈时滞，使组织反应迟钝、决策延误时机，并且一旦中央控制发生故障或失误，整个组织就会陷于瘫痪，由于无其他替代系统存在，风险很大，此时需采用分散控制方式。

②分散控制

优点：分散控制对信息存贮和处理能力的要求相对较低，易于实现；由于反馈环节少，因而反应快、时滞短、控制效率高、应变能力强。

不足：采用分散决策方式，可能难以取得各分散系统的相互协调，难以保证各分散系统的目标与总体目标的一致性，从而会危及整体的优化，严重的甚至会导致失控。

③分层控制

优点：各子系统都具有各自独立的控制能力和控制条件，从而可以对子系统的管理进行独立的处理；整个管理系统分为若干层次，上一层次的控制机构可以对下一层次各子系统的活动，进行指导性、导向性的间接控制。

不足：在分层控制中，可能会出现缺乏间接控制、自觉不自觉地滥用直接控制，并多层次地向下重叠实施直接控制的现象。

（3）按照控制运用的具体手段划分的预算控制和非预算控制

①预算控制

优点：由于预算的实质是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划，因此它使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向。更为重要的是，预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的。编制预算为企业的各项活动确立了财务标准，用数量形式的预算标准来对照企业活动的实际效果，大大方便了控制过程中的绩效衡量工作。在此基础上，很容易测量出实际活动与预算效果的偏离程度，从而为采取纠正措施奠定了基础。

不足：a.它只能帮助企业控制那些可以计量的，特别是可以用货币单位计量的业务活动，而不能促使企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善给予足够的重视。

b.编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而可能会忽视本期活动的实际需要，导致预算的不切实际。

c.由于环境的多变性与复杂性，缺乏弹性、太过具体，特别是涉及较长时期的预算可能会束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性。

②非预算控制

尽管有一些传统的控制方法运用了预算，但许多传统的控制方法与预算无关。这些非预算的控制方法也有许多种，例如统计数据资料、专题报告和分析以及经营审计。

5．组织创新过程的模式有哪几种？创新活动有无内在的规律可以遵循？

答：随着创新实践的发展，针对创新过程模式的研究也不断深入。将创新理解为一个过程，有助于形成尝试和管理创新的方法。组织创新的模式有：

（1）技术推动的创新模式

早期对创新过程的解释基于这样一种观点，即研究开发是创新构思的主要来源。它认为，一项新发现引起了一系列事件，最终，发明得到了应用。具体地说，就是认为创新或多或少地是一种线形过程，这一过程起始于研究开发，经历工程和制造活动，最后是推向市场的产品或工艺。在这种观点下，市场只是被动地接受研究开发结果。图1展示了技术推动的创新过程模式。

图1  技术推动的创新过程模式

（2）需求拉动的创新模式

20世纪60年代以来，市场需求在创新中的作用受到高度重视，使得需求拉动或市场拉动的创新过程模式得以流行。按照这种模式，创新是由企业感受到的且常常是能够清楚表达出来的市场需求所引发的。市场需求为产品创新创造了机会，这刺激了研究开发为之寻找可行的技术方案。从理论上讲，这种方法能让创新适合于某一特定的市场需要，但它毕竟只考虑了一种因素。将企业所有资源全部投向来自市场需求的项目而未考虑潜在的技术机会，这是不明智的。

20世纪70年代至80年代初期，单纯的技术推动和需求拉动模式被当作更为一般性的科学、技术和市场交互作用模式的极端和特例。理由是，前一个模式中，不一定越多的研究开发投入就会产生越多的创新；第二种情况下，由于过分强调市场需求，会产生技术渐进主义的机制，从而减少根本性创新。

（3）创新过程的“交互作用”模式

弗雷曼十分强调营销和技术因素对创新成功的重要性，构建了第三代创新过程模式的核心。

这一模式把创新过程分成一系列职能各不相同，但相互作用、相互独立的阶段，这些阶段虽然在过程上不一定连续，但逻辑上相继而起。创新过程的交互作用模式加强了技术推动和需求拉动模式中营销和技术的连接，它还意味着创新管理就是将市场需求和新技术能力相匹配。各种研究表明，将驱动创新决策的推动和拉动因素结合，能产生更大的创新，比单纯的需求拉动和技术推动，更利于创新构思的产生和创新的成功。

（4）一体化创新过程模式

20世纪80年代出现的第四代创新过程模式标志着观念的转变，即将创新过程看作主要是序列式的从一个职能到另一个职能的开发活萌过程，到将创新看作是同时涉及R＆D（研究开发）、原型开发、制造、营销等因素的并行过程的转变。80年代，创新管理活动极为强调R&D和制造的界面交融以及企业与供应商和关键用户之间的密切合作。同时，横向合作（合资企业、战略联合等）急剧增加，也使创新过程增添了新的内容。总的来说，这种一体化或并行模式表现为公司内部一体化，上游为关键供应商，下游为有需求的活跃的顾客，强调关系和联盟。

（5）系统集成与网络模式

第五代创新过程模式表示一体化模式的理想化发展，但又添加了一些别的特征，如要求公司内和公司间的更高层次的一体化。系统集成与网络模式最为显著的特征是它代表了创新的电子化和信息化过程，形成以IT技术为基础的网络模式。R&D使用专家系统和仿真模型技术，将供应商和用户之间的计算机辅助设计系统作为新产品合作开发过程的一部分，强调密切的电子化产品设计制造联系。该模式不仅将创新看成是交叉职能联结过程，还把它看作是多机构网络过程。一体化创新过程模式代表了从创新构思形成到创新实现的全方位合作，系统集成与网络模式则代表由概念生成导致创新实践结果的创新模式的未来发展趋势。

二、论述题（每题25分，共50分）

1．有人认为领导者与被领导者之间是井然有序的层级关系；经理人对待员工。就如同一台机器的设计者对待齿轮和螺丝钉。你同意上述观点吗？此外，何谓领导力？其与领导者权力、领导艺术、领导方法或技能间是一种什么关系？

答：（1）我不同意题中所述的观点。原因如下：

①员工应该是“社会人”，而不是“经济人”。科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，把人看作经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。

②组织应当以人为目的，以人的全面发展为目的，而不是以人为手段。

（2）领导力（Leadership）就是可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去完成必须完成的事情，不是简单的服从。

根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。

（3）①领导力与领导权力是不可分割的。领导权力的来源有五个方面：

a.法定性权力

法定性权力是由个人在组织中的职位决定的。个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。

b.奖赏性权力

奖赏性权力是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。

c.惩罚性权力

惩罚性权力是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。

d.感召性权力

感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。

e.专长性权力

专长性权力是知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人的能力。

领导力本身是领导权利来源的一部分。两者却又不完全相同。领导权利的来源除了领导的魅力来源还有法定性、奖赏性、惩罚性等等一系列的权力。

②领导力的大小影响着领导艺术的实现和领导方法的选择。例如，魅力型领导者要求领导者的个人魅力较强，足以让追随者自愿团结在领导者周围。另外，领导力强的领导者能够获得更多追随者的信任和支持。企业的领导者不能只依靠自己手中的权力，还必须取得同事和下属的信任和合作。有些新踏上领导岗位的人，往往只会自己埋头苦干，不善于争取别人的信任和合作；也有个别人只想利用手中的权力来使副手和下属慑服，而较少考虑如何取得他们的支持和友谊。其实，领导者和被领导者之间的关系不应当只是一种刻板的和冷漠的上下级关系，而应当建立起真诚合作的朋友关系。

2．许多企业期望组织具有弹性、灵活、敏感、竞争力强、创新性及奉行顾客至上等特色，但为何现实世界中会存在许多高度自我防卫、结构僵化、反应迟钝、缺乏效率、不易创新及忽视内外部顾客需求的组织呢？是何原因形成这种现象？请说明你的看法。

答：理想的组织具有弹性、灵活、敏感、竞争力强、创新性及奉行顾客至上等特色，但是有很多的组织未必能够做到，综合来说是因为：

（1）企业结构和制度的设计不合理，使得企业逐步僵化，反应迟钝缺乏效率等等。例如：不合理的工资制度会导致工人“磨洋工”等等的行为也会降低工人的工作效率；组织根据职能进行部门化，容易助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合；组织层级太少会使得每个部门主管的控制幅度较大，沟通出现困难或者效率低下，组织反应变得迟钝等。

（2）领导者的风格会对员工的行为和组织造成较大的影响。如果领导者是兢兢业业，公正无私，会在组织中形成一种良好的风气；如果领导者思维活跃，不拘泥于形式，具有较强的创新性，员工和组织会受到感染，变得具有活力，具有创新性。相反，如果领导者以公谋私，偏袒、护短，思维僵化等，也会使得组织逐步变得结构僵化，不易创新，内耗增加，缺乏效率。

（3）不同的企业文化会影响形成截然不容的企业。例如，如果企业奉行的是一种思维保守，不能容忍错误的文化，则企业的创新就会受到极大的限制。如果企业奉行是以生产为主导的企业文化，企业更有可能会忽视顾客的需求。

（4）环境的影响。企业时时在环境中生存，它不能脱离环境而发展。企业所生存的环境会对企业的发展造成巨大的影响。例如：如果企业的市场为卖方市场，则企业更有可能会忽视顾客的需求，而变成生产导向型企业。如果行业环境复杂多变，要求企业必须具有高度的弹性，高度的适应能力才能存活，会使得企业朝这个方向发展等等。

综上所述，要想成为一个优秀的企业或者一个优秀的组织管理者，就必须注意以上这四个方面的因素。