为什么是伊利？

作者：姚书恒 

支持：远川研究所消费组

如果说今年有哪些值得关注的公司，伊利绝对算其中一家。

8月27日，伊利发布财报，上半年克服种种不利因素，营收475亿元，同比增长5.45%，净利润37.66亿元，同比增长7.02%。紧接着，又在荷兰合作银行公布的“2020年全球乳业20强”榜单中，飙升至全球第5，成为迄今为止唯一一家跻身全球乳业5强的中国乳企。

逆势增长的亮眼财报与里程碑式的世界排名，还推动了伊利股价涨停，市值一度突破2400亿，创造历史新高。

在一片资本市场的欢呼声中，只有潘刚以及他所带领的伊利知道，这一切来之不易。

就在大半年前，伊利还在经历突发疫情所带来的重大考验，许多城市按下暂停键、社区封闭或半封闭、工厂放假停工。但生活总要继续，一日三餐少不了，肉蛋奶的需求甚至比平时显得更为迫切。

问题是，怎么确保牛奶的稳定供应？怎么让一线员工保证安全？怎么把产品送到老百姓手上？

1月25日，农历大年初一，国内新冠疫情紧张，伊利的董事长潘刚放弃了春节假期，紧急召集了公司的管理层，盘算着怎么带领6万名员工去打一场当时不知道要持续多久的抗疫战争。

伊利的应对措施就是“兵马未动，粮草先行”。在年初一成立疫情工作小组后，迅速调度数以万计的口罩，让留守在工作岗位上的1万多位员工，人还没到岗位，口罩就先到位了。随后，潘刚在总裁会议上宣布：省什么钱都不能省员工的钱，要给全体员工涨薪。

疫情造成各行各业经营压力增大，企业现金流吃紧，甚至要用裁员、降薪的方式来撑过这个时期。在这种情况下，给6万名员工涨薪，伊利决策的魄力和背后所要承担的成本不可谓不大。

在口罩的保障、涨薪的激励下，伊利很快就复工复产，响应国家市场监督管理总局“保价格、保质量、保供应”行动，承诺价格不涨、质量不降、供应不断，让老百姓在疫情防控时期如常享受奶制品。

承诺很容易，做到却很难。在上游，牧场里产奶的奶牛不会停；在下游，物流受阻消费者需求难被满足。对于中国第一大乳业公司伊利来说，这场硬仗一定要打赢，很快就推出了两大策略：

（1）巨额资金保障牧场运转

（2）零售终端构筑基础设施

如果上游奶农的日子不好过，影响的将是中国整个乳制品产业，伊利在第一时间驰援牧场和奶农。首先，为合作牧场提供了十余万个口罩、两万余套防护服、20多吨消毒液，保障牧场和奶农安全；其次，拿出50亿为牧场提供融资支持，帮助整个产业链降低风险，快速度过困境。

在保证上游供应稳定的同时，伊利在过去十几年里织造的数百万个销售网点，也悄然开启零售渠道变革。

孙卓志是徐州的伊利酸奶事业部城市经理，针对疫情期间大家出门不便的特殊情况，快速做出渠道调整，组建多个“伊利到家”微信群，让不能去超市的消费者在家通过微信群下单，再由伊利销售员统计分发，送货到小区门口。

像这样的“伊利到家”微信群，全国超过24000个，覆盖了全国21000多个社区。伊利的一线工作人员在这个特殊时期成为了维系城市正常运转的“摆渡人”，接到形形色色的订单，遇到各种各样的人，送出去各种各样的温暖，也被各种各样的温暖所感动。

城市小区可以靠建微信群统一配送，但在广袤的农村，这套方法却不一定行得通。特殊时期，很多农村地区村庄封路，母婴门店不得不关门，很多宝宝每天都要喝的奶粉成了大问题。

伊利奶粉的营养顾问郭小英，通过梳理母婴店的客户名单，逐个询问宝宝口粮情况。在了解到有宝妈急需奶粉而又没法出门后，郭小英就蹬着三轮车，把奶粉免费送货送到村口，解了宝妈们出不去、买不到奶粉的燃眉之急。

特殊时期，面对管控与需求，像郭小英这样，两条腿、一辆电动车、自行车，甚至一艘小船，成为很多伊利奶粉营养顾问的标配。她们还顺便帮宝妈们买起了大米、蔬菜，化身“营养骑士”，确保疫情期间数以万计的中国宝宝口粮不断。

危机往往是变革的开始。伊利一线的销售、业务员、营养师，离市场最近，对需求最敏感，反应也就最迅速。通过用最“笨”的方法，满足顾客需求，靠双腿、自行车、自驾，直接将伊利产品送到社区，在这场疫情下硬是开辟出了社群新模式，悄然发起了一次快消品的渠道变革。

曾经挽救日本航空的著名企业家稻盛和夫，在《把萧条当作再发展的飞跃台》的文章中提出，应对萧条的第一条对策就是：全员营销。他指出，萧条时期，全体员工都应成为推销员，员工好的想法、创意、点子，在危机时期都可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求。疫情下伊利的一线业务员发起的这场渠道变革，无疑是对稻盛和夫“全员营销”最好的注解。

而这些伊利人的初衷其实很简单，就是“大家有需求，我们就要想办法满足大家的需求，大家不方便外出，我们就主动把伊利牛奶送到大家手中”。

这种简单的初心，以及为此付出的“笨”功夫，构筑了强大的竞争力，让伊利成了生活基础设施的一部分，也让公司的经营效率震惊了世人。

一季度，伊利业绩承压，但在二季度，渠道升级变革后的伊利，季度收入高达268亿，同比增长22.44%，而且销售费用率只有22.8%，同比下降2.5％。换句话说，伊利的增长不是靠打折促销得来的，而是实打实的在品牌、渠道和供应链上都经受住了考验。

潘刚面对疫情时的洞察与保障员工安全、解决收入后顾之忧的决策，是伊利顺利抵抗风险，披荆斩棘的关键。而在过去20年伊利高速发展的过程中，这种重视员工价值的企业基因，也潜移默化地影响了中国的乳制品行业发展。

2011年，家里世代是内蒙古奶农的赵国梁，获得了伊利提供的去美国学习养奶牛技术的机会。

在美国期间，赵国梁见识到了现代畜牧业和传统养牛人的区别，记下了厚厚的笔记，归结起来就是一句简单的话：奶牛舒服了才能产好奶。回国后，赵国梁秉着实践出真知的态度，引进了一款“沙床”，来代替稻草垫料。

这在很多同行看来，简直就是纸上谈兵、增加成本：奶牛睡在稻草上不是天经地义么，搞什么沙床？

但伊利同意了他的做法。

在赵国梁看来，用细沙做卧床，不仅可以让奶牛躺着舒服，而且干燥的沙子不利于细菌繁殖，可防止奶牛乳房炎的发生。为了确定奶牛是否会感到舒适，赵国梁还决定“试睡”，亲自跪在沙土上测试松软度，如果感到结块、变硬，就翻沙、换沙。

而让奶牛睡好觉的结果，大大出乎了同行的意料：每头奶牛日产奶量从过去的20公斤提升到了30公斤，乳蛋白含量也从2.9mg/100g提升到了3.4mg/100g。原本觉得沙床多此一举的同行，也纷纷对沙床“真香”了起来，沙床也因此逐渐成了国内奶牛养殖的标配。

像这样重视人才、重视研发创新的例子，在伊利的发展史中还有很多。在2002年，伊利还没成为全球5强，还以打入全球20强为奋斗目标的时候，曾有一个特殊的问题摆在伊利和中国乳业的面前。

根据“中国预防医学科学院营养与食品卫生研究所”在1999年发布的《乳糖酶缺乏和乳糖不耐受》研究报告，乳糖酶缺乏发生率随不同国家、不同种族人群的变化而变化。其中亚洲75%-100%、非洲90%-100%、欧洲30%以上，而3-13岁中国儿童乳糖酶缺乏发生率为87%。而乳糖酶缺乏者中约有20%存在乳糖不耐受症状。

换言之，相比习惯喝牛奶的欧美人，中国的消费者更容易产生乳糖不耐受的症状，喝牛奶后会出现腹胀、腹泻等不适。

为了解决乳糖不耐受人群的蛋白质摄入问题，伊利做了大量努力，推出了两套解决方案。

一方面，液态奶事业部的巴根纳和团队通过将乳糖完全水解，在不破坏牛奶原始风味的基础上，研发出舒化无乳糖牛奶，让困扰很多人的“乳糖不耐受”问题迎刃而解；另一方面，为了给国人提供更优质的植物蛋白供应，液态奶事业部的孙超和团队成员研发出了一套豆奶加工工艺和配方，推出0胆固醇、0反式脂肪酸、0添加的 “植选豆乳”新品。

在奶粉业务上，伊利同样依靠人才团队的推动，开发出了更适合中国孩子的配方。

长期以来，因受困于母乳研究的缺乏，配方奶粉没有行业统一的标准和研发方向，国产奶粉一直驻足不前。原因在于，母乳数据很难采集，并不是所有人都能接受自己的母乳被人研究，更不是所有人都能明白母乳研究的重要意义。

伊利的金领冠母乳采集员郝万清，就曾无数次去各种偏远的地区登门拜访的过程中，一遍一遍解答采集母乳的原因，而且为了保证样本的多样性，还必须去各种不同的地方，同时采集初乳、过渡乳和成熟乳三个类型的样本。

为了解决不断被拒绝的问题，郝万清决定给捐献者提供母乳和营养的检测服务，让采集更加轻松，也和采集对象不断沟通来解释他们的疑惑。伊利已累计采集1000多万母乳成分数据，这也成为了后期母乳研究的重要样本和科学依据。

所有的付出，终会有收获。伊利金领冠所研发出的'含α-乳清蛋白和β-酪蛋白创新组合的婴儿配方奶粉及其制备方法'*及更有利于宝宝生长发育的核苷酸组成和比例**技术均获得了国家专利，并已成功运用在伊利金领冠婴幼儿奶粉系列产品中。这些不遗余力的母乳研究，最终也将给中国宝宝带来福利。

在伊利逐步崛起成为品类齐全的国际一线乳制品大厂的征途上，每一步都与赵国梁、巴根纳、孙超、郝万清这些青年人才的成长，以及他们带动的新的乳制品加工技术息息相关，才会不断推动伊利满足消费者日益增长变化的消费需求。

如果说重视人才、重视研发成了伊利过去成功的重要推手以及企业基因，那么，怎样通过长期制度，持续打造层出不穷的人才团队，从而能在每个细节创新、保证优质奶源和新产品，就成了跃升世界五强后的伊利所要面对的新课题。

9月4日，当资本市场还在为伊利连续大涨、市值打破历史新高而兴奋的时候，伊利低调地在收盘后发布了一份《长期服务计划》。

这份《长期服务计划》的期限将长达20年，伊利的中高层管理人员和业务、技术骨干，以及其他对公司整体业务和长期发展具有重要作用的核心人才，将自愿买入伊利的股票，直到退休后才解锁权益。按照伊利董事会秘书邱向敏的说法，这是要实现核心人才与公司、投资者利益的深度、长期绑定，激发核心人才的主人翁意识。

这个在国内资本市场上前所未有的时间跨度，让《长期服务计划》展现出了长期主义的三大内核：

（1）长期投资。

《长期服务计划》的存续时间长达二十年，每年实施一期，员工在退休时才可以申请权益归属，这一超长效机制充分体现出了“长期投资”的内涵。

根据伊利的方案，该计划主要有三大特点：其一，资金自有，二级市场购买。资金来源包括员工薪酬与奖金，或员工自筹资金，通过二级市场市价购买。其二，鼓励员工长期服务，退休时完成权益归属，保障核心人才的稳定性，进而提升企业发展的稳健性。其三、自愿参与、风险自担、红利共享，本质上是让员工与企业长期互相投资、共同发展。

（2）长期价值。

从伊利的历史走势中，可以看出这种长期投资带给投资者的收益。数据显示，自上市以来，伊利股份市值上涨高达584倍，累计分红额约255亿元。只要能做到持有价值标的超过十年，超额收益的确定性就非常高，但是，长周期持有并非易事。

现在伊利的《长期服务计划》，不但解决了员工的投资问题，也堪称是手把手教股民怎么做长期持有、价值投资。

（3）长期战略

在伊利从“全球乳业五强”向“全球乳业第一，健康食品五强”进军的道路上，和全球食品饮料巨头对垒的局面只会越来越多，硬仗必然不少。从长期发展来看，稳定一支能打仗会打仗的管理者队伍，唤起6万员工的创造力和战斗力，显得至关重要。

与行业内其他企业相比，伊利的核心管理团队和员工队伍都是公认的管理水平和业务水平最高的队伍，早已建立起一套完善的“凝聚人、发展人、成就人”的全链条科学管理体系。例如“全产业链质量人才赋能项目”，更是先后获得有全球人才发展“奥斯卡奖”之称的全球人才发展卓越实践奖，以及中国人力资源管理学院奖等重大奖项。

功以才成，业由才广。伊利一路闯关跻身世界五强的过程，也是人才为梯、开疆拓土的过程。而在外部环境复杂多变、伊利产品线不断拓展的当下，更要靠人才的聚力来抵御风险，谋求发展。在这个背景下，伊利的《长期服务计划》更有以人才为长期战略导向的意义，只有促进人才与企业共同成长，才能彼此成就基业长青。

《哈佛商业评论》曾用“VUCA（乌卡）”一词概括易变性（volatility）、不确定性（uncertainty）、复杂性（complexity）以及模糊性（ambiguity）的时代特性。而近年复杂多变的世界形势，的确让人感到了“乌卡时代”的迫近。

而在伊利内部，潘刚早就提示了“乌卡时代”的到来：“乌卡时代是变化的时代，一切问题来源于变化。在这样的不确定性环境中，对企业适应环境的动态应对能力和发展韧性提出了更高要求。”

未雨绸缪，以确定性对抗不确定，正是潘刚为伊利在乌卡时代谋定的发展之道，长达20年的《长期服务计划》正是最新的体现。

疫情冲击下交出完美答卷，只是乌卡时代的一次实战，后面挑战还会更多。但不管是中国改革开放的历史，还是伊利从呼和浩特养牛合作小组发展到世界五强的征程，甚至是上半年在充足医护用品、工资待遇提升的保障下伊利三军用命逆风增长的故事，都早已证明：只要有科学的制度去尊重人才，就能不断创造产业奇迹。国家如此，企业如此。

全文完。感谢您的耐心阅读。