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作者：李静瑕 中国的零售金融战场，从未像现在这样硝烟弥漫：一方面，各类银行纷纷大刀阔斧向零售金融转型，比如“零售之王”招行2018年发布零售金融3.0战略，工行也于2019年发布“第一个人金融银行战略”，另一家大行建行则对外称已成为“中国最大的零售信贷银行”。另一方面，多家金融科技巨头亦雄心勃勃地大举进军零售金融，如蚂蚁集团在促成高达2万多亿的信贷规模后，近日又宣布拿下一块极具含金量的消费金融牌照。 当前的零售金融，走到了新一轮大变革的关口，未来行业格局会有怎样的变化？作为公认的“零售之王”，招行如何应对行业变化？2020年9月中旬，轻金融走进深圳招行总行，通过近距离调研采访招行多个部门，探秘“零售之王”背后的转型动力和新趋势。 一、零售新战局谁是王者“中国的零售战略转型，犹如给高速奔驰的赛车换轮胎，对任何一个组织而言都是巨大的挑战。”麦肯锡于2014年做出的这一比喻，形象描述了彼时零售银行转型的艰难，尤其是在当时巨大的存款压力、公司业务主导的银行体系下，做好零售转型举步维艰。然而，如今再来回溯，银行业零售转型的分水岭，恰好脱胎于这看似艰难的时期。从2015年开始，互联网金融席卷而来，领先银行零售业务的优势也正是从这一时间开始建立。在中金公司看来，2015年~2019年，是银行业第一轮差异化盈利模式驱动估值分化的周期。站在当下，银行业处于新一轮业绩、估值分化的起点。从机遇上看，集中于消费信贷、财富管理和金融科技等细分领域；一个不可避免的趋势是，“规模先发优势、存量资源禀赋和公司治理效率，决定了机构间分化趋势延续甚至更加显著。”在此之下，中金公司给了鲜明的判断，“头部银行进入新型增长阶段，利润增长和盈利能力充满想象空间。”其中，以招行为代表的银行，在消费信贷、财富管理和金融科技等领域极具竞争力。但是在强敌环伺的今天，招行的零售护城河是否还足够坚固？毕竟，跟国有大行比，招行零售AUM不是最高的，零售客户数也不是最多的，同时外部竞争对手尤其是互联网巨头，也给招行的零售带来一定的压力。 为了找到这个答案，需要详细拆解招行零售的强大之处。在轻金融看来，招行如今搭建的零售优势中，既有“看得见的护城河”，也有“看不见的护城河”。
制图：轻金融“看得见的护城河”，包括了零售存贷款、AUM的优势，以及App、MAU、信用卡、金葵花、私人银行等用户群的积累。用一句话来总结，就是目前的招行，在长尾、中端、高净值客户群都有很全面的覆盖，建立了大幅领先同行的优势。从零售贷款占比看，2016年首次达到50%，成为全国性银行中第一家零售贷款占比过半的银行，奠定了招行零售贷款的市场领先优势；2020年上半年末，招行零售活期存款占比高达65.67%，相比之下活期存款占比第二的股份行只有44%；招行的零售收入占比也超过56%。尤其值得指出的，是招行活期存款中零售活期存款成本更低，活期存款占比远高于其他股份行，自2014年开始反超五大行。“零售活期存款占比的提高非一日之功，需要日积月累，这项指标是检验零售转型的试金石。”东北证券指出。对此，招行副行长王良曾提到，招行非常重视活期存款的增长，这是其一直保持低负债成本、实现高净息差核心优势的重要前提。这一优势，得益于招行不断加强基础客群的拓展，同时坚持做大、做强财富管理，8万多亿AUM就像一个蓄水池，为招行沉淀了越来越多活期存款。如果从零售业务成果来看，招行的多项数据碾压同行。截止到2019年末，招行金葵花及以上客群AUM6.09万亿，贡献了80%以上的AUM，在财富管理领域举足轻重；招行私人银行AUM和户均AUM均排名第一，反超国有大行。无论是中外银行业，都有一个特点，即行业格局在短时间内难有大的变化。一个很好的例证是，今年上半年招行零售业务所呈现出来的数据，让他们自己“都没想到”。2020年6月末，招行零售AUM规模达到8.26万亿元，上半年规模增加0.77万亿元，增速达到10.28%，增量创历史新高。 在客群结构上，上半年零售金葵花、私行、钻石客户增长都取得了非常明显的成效。8.26万亿的零售AUM，相当于在表外还管理了一个和招行表内资产规模相当的客户总资产。这些优势，都给招行未来的手续费收入，包括财富管理手续费收入，带来了巨大的潜力。 二、8万员工有了数字化思维总结招行“看不见的护城河”，轻金融认为主要包括三大方面：一是8万有数字化思维的员工；二是一切以客户价值为出发点；三是强大的金融科技能力。如果说战略层面的统一，使得招行30多年来沿着正确的道路一路前行，那么招行自上而下建立的零售与数字化的感觉，就是招行零售领先最大的支撑。《孙子兵法》有云，“上下同欲者胜”。无论是零售还是数字化，都已经渗透到招行从上到下每一位员工的工作中。“经过这两年转型，我们全行员工基本形成了对于数字化的感觉，就像招商银行多年发展零售业务，全体员工对零售业务有非常强烈的感觉，”招行行长田惠宇在2019年业绩发布会上说。这种数字化感觉听起来很玄，但未来某一天一定会从量变到质变。招行零售金融总部首席产品经理徐文浩对此也有深刻的感触。自两年前招行的MAU北极星指标提出后，“现在搞活动全都是线上，和客户接触全部通过线上工具，对全行8万多员工的数字化意识有巨大的提升。”要提到招行员工“对数字化的感觉”，不得不提招行在2018年启动的零售金融3.0数字化转型。从这个时候开始，招行提出在基础建设、IT与业务融合、创新机制建设、人才结构转型四个方面全面对标金融科技公司。在此前每一轮银行变革中，招行之所以一直能成为创新的引领者，更离不开其强大的创新文化基因。早在2015年招行启动手机银行项目组时，由零售和IT部门组建了一个融合型任务团队，这个团队的特点，是“合署办公、大家共同背指标”。如果是在其他银行，这个团队的管理很大可能是层层上报、自上而下的。然而，招行却不是。“这个小组靠自驱能力，更多是从下到上的自驱模式。因为客户的需求是变化的，客户对产品的需求也在变化，所以它必须是一个小团队特战部队的模式。”招行零售金融总部总经理助理刘衍波对此表示。要在其他银行，这是不可想象的。比如拿什么来保证这个工作模式能高效运行？这要依赖于招行轻型银行文化，同时走MVP（最小化产品）模式，先跑通了再进行复制。在这种模式下，大家为了共同的目标就会形成共同的愿景，从而形成一个粘合剂下的工作模式。这样做的好处，是既快速解决了问题，也解决了一个标准化的难题。零售银行转型之所以难，在于并非一日之功，而是细水长流、日积月累的过程。对很多银行来说，建立真正的零售战略机制并不容易。招行30多年来一直因势而变，才逐步确立了今天强大的体制和机制，因而，其他银行很难真正实现对招行零售综合竞争实力的超越。如何让这种强大的核心竞争力，武装到每一位银行员工的工作过程中？在这方面，招行打造的数字化中台、各类平台发挥了很大的作用。以APP为例，以往没有APP的时候，一个客户经理最多服务几百个客户，但有了APP平台和背后各种智能化与数据化的支撑后，客户经理可以服务更多客户；在招行“魔方平台”上，集合了客户活动的命名、权益、玩法，可以帮助客户经理、分支行，3分钟就可以配置一个很个性化的活动，通过中台支撑，效率得到大幅提升。分支行，是线上和线下交互融合的重要入口，借助招行在总行搭建的完整的数字化中台，目前分支行的模式也发生巨大变化。“分行不再是一个管理机构，更多是一个中台，利用总行的平台进行对接、合作，同时要把这些中台能力赋能给分支行，甚至到客户经理。”在徐文浩看来，在数字化服务方面，招行逐渐走智能化、平台化和集约化，即中台小团队的模式。
通过这几年全面对标互联网，招行发挥了线下和线上独有的优势，形成以APP为中心，把网点、员工、客户、场景全部连接了起来。 三、“招行眼中的第一，永远是客户”“巨大的动力依赖于不断的改进和成果的取得。当你做事的方式可以使人们看到并且感觉得到动能在累积时，人们就会怀着极大的兴趣站在你身边支持你”。这就是吉姆·柯林斯提出的著名的“飞轮效应”。“让客户站在身边支持你”，“飞轮效应”也是银行业在极力追求，或者说远远没有做好的。让无数银行人反思的一个话题是，为什么银行积累了这么多客户，却流失了很多，现在要付出高成本联合互联网外部拓客。银行业积累的客户数，其实并不输于互联网。据轻金融此前文章，14家全国性银行2019年零售客户加总总数高达40.5亿户，然而活跃率却很低，部分大行的活跃率仅有10%。当然，银行业也不乏“飞轮效应”做得出色的银行，这就是招行。目前，招行两大App的客户活跃率已接近50%，这是一个非常高的数据；招商银行App中客户保有资产余额平均达15万，也大大超过了同行。招行的“飞轮效应”是怎样炼成的？从2014年提出轻型银行转型开始，招行制定“一体两翼”战略，即“零售业务为一体，公司和同业业务为两翼，两翼支撑一体，一体反哺两翼”，三者形成的相互作用力就是“飞轮效应”。在持续推进零售金融发展的过程中，如今招行零售业务“飞轮”的轮廓已经逐渐显现，在客户规模、客户体验和金融科技创新等方面构筑了领先同行的优势。首先看客户规模。截至2020年6月末，招行零售客户数为1.51亿户，较上年末增速为4.86%。让招行内部没有想到的是，金葵花及以上客户达291.79万户，实现了两位数的增长，较上年末增长了10.21%。 招行各客群AUM比重变化来源：东北证券、Wind招行深谙有所为，有所不为。在客群增长上，招行不制定盲目的增长策略，更关心一类户的持续稳健增长，结构上更注重B2C的获取模式；同时，重视数字化获客，2020年上半年招行借记卡数字化获客占比接近20%，信用卡数字化获客占比更是高达62.48%。其次是客户体验。所有银行都在讲客户体验，但真正把客户体验变成某种机制、常态化的工作平台，并非轻易就能够做到。为了把客户体验做到精细量化，招行通过一年多时间，从客户视角出发，集中3万多埋点数据、1200 余项体验指标，在招行内部打通20多个系统的基础之上，搭建了“风铃”系统。这是银行业主动式数字化体验管理对传统服务的重大创新，上线以来的效果也非常明显。数据显示，2020年1~8月，风铃共收到调研结果238万份。“风铃系统实现了对客户声音的及时感知，是客户体验的巨大提升。”田惠宇说。“风铃”还给招行的员工带来了巨大的改变。“过去更多是发现问题、解决问题，而现在是创造性做一些惊喜体验给用户。”在招行零售金融总部用户体验团队主管廖雨帆看来，更重要的改变是，招行内部已经形成了总行到分行到支行的一套体验运营的机制，评价体系更全面。在招行内部，自上而下都达成一个共识，即只有客户的利益跟银行的利益一致的时候，才能实现真正的可持续发展，而不是一句口号式的以客户为中心。也就是说，招行眼中的第一，永远是客户。“得AUM者得天下”，为客户创造价值这一招行眼中最重要的指标，体现到具体的经营指标上就是AUM。2020年上半年，招商银行App月活用户5607万，总用户1.29亿，今年上半年增加约1600万的用户，AUM则在半年就完成全年的任务。
正是通过做大做强AUM，招行实现了财富管理中收的快速增长。招行用自己的探索充分证明了，业绩数据是银行业服务客户水到渠成的自然结果。 四、科技创新，“经得起折腾”2020年上半年的疫情，让银行经历了一次终极测试，在线下冰封的背景下，对银行的线上化水平和快速应对的能力形成了极大考验。如果说上半年可圈可点的零售数据，让招行积累的强大的线上化能力经受住了考验，招行在2020年最大的收获是对技术的储备更注重前瞻性，更加坚定了线上数字化的决心。数字化，决定了未来银行业的成败，未来谁能争夺数字化时代金融服务入口，谁将能成为最终的赢家。在“金融科技银行”的目标下，无论投入还是创新力度，招行的金融科技都成为银行业的标杆。今年上半年，招行信息科技投入39.22亿元，同比增长7.95%，占营业收入的2.86%。田惠宇表示，未来三年在科技方面，要花钱的地方很多。通过持续的科技投入，给招行带来了实实在在的效率提升。招行依靠大数据和AI打造了大量智能服务机器人，用于零售信贷催收的机器人成本是人工的1/10，产出是人工的9倍；智能风控平台“天秤系统”，20毫秒即可对绝大多数疑似欺诈交易作出拦截判断。不过，更多科技投入的效果是在长期才能看到的。比如，这几年招行金葵花以上客户年均增速都保持在10%以上，但客户经理人数基本没有增加，可以从另外一个角度算出金融科技的产出。可以说，经过这两年全面对标互联网，“招行线上服务的体验跟互联网企业相比已经非常相似。”目前，招商银行App理财投资销售金额占比78.41%，理财投资客户数占全行理财投资客户数的93.17%。当然，与互联网APP高频不同，银行是低频的，如何在低频背景下做好APP，招行在存量时代的精细化运营值得借鉴。招行统计了平均每个客户使用的场景，在2018年是9个，到2019年提升到13个，现在金融场景使用率达到85%，非金融场景使用率达到58%，“MAU和AUM连接得越来越好。”刘衍波表示。在银行业的金融科技转型中，存在着“木桶理论”，即科技能力为底，各大系统为木板。很多银行做金融科技的方法，是不断去补短板、打补丁，最后发现新的技术带来了新的木板，与整个系统的耦合又存在问题。为什么不能把金融科技的木桶分拆，让短的木板得到进化呢？近2~3年招行集中力量打造的中台，正是基于这样的进化理论。“我们认为中台的发展不是来自于计划，而是来自于进化。”招行信息技术部副总经理兼零售应用研发中心总经理夏雷表示，招行在招商银行App上建立了支撑数字化运营体系的一系列产品和技术中台，打造了能支撑前台业务快速组装的银行中台。随着新的科技层出不穷，如何在机制上推动金融科技带来源源不断的创新迭代？在以前，招行也存在一动就怕出错的情况，但现在有很多工具把关，保证了不太容易出错。通过打造“经得起折腾的组织”，招行变得更像互联网，又对生态圈产生了重大影响，这样就可以快速迭代，敢于创新，去做一些原来不敢想象的事情。这一点还体现在敏捷开发上。目前银行业很少有走敏捷开发的，招行开始也有担心，银行系统风控要求高，是不是能搞得太敏捷？他们实践下来，现在绝大部分项目都已经走向了敏捷，每个月可以做到2000多项目上线。 可以说，在当前的银行业还没有同行能做到。 结语在决定未来银行业零售金融与金融科技变局的各项因素中，有两个“万亿”至关重要。第一个是金融科技投入。中金公司预计，2019年银行业金融机构科技投入达到1740亿元，预计到2030年行业科技投入规模在万亿量级。这意味着，未来十年银行的金融科技投入规模将呈现出爆发式增长。第二个是零售银行总体营收。据麦肯锡模型分析，2019年中国零售银行业务总体营业收入达2.6万亿人民币。零售金融市场巨大的机会，吸引了同业和异业都在对这一市场不断发起猛烈攻势。在招行对标互联网公司的过程中，最大的收获是找到了招行自身的优势，即做好线上、线下融合服务体验的整合，即OMO，这一优势可以无限扩大。尤其是面对复杂的金融需求，银行的优势就凸显出来了。这就决定了，招行可能会走一条和互联网企业、传统银行都不一样的路。法国著名作家埃克苏佩里曾说：“如果你想建艘船，不要鼓励人们去搜集木材，不要给他们指派任务和工作，你要做的，只是教他们向往广阔的大海。”在招行未来的零售之路上，后有无数追兵，但招行零售的前方没有同行的围追堵截，招行最大的对手是自己，最大的筹码是8万多员工、1.5亿用户，以及自己建立的零售银行与金融科技系统化能力。“零售之王”，未来若干年依然是招行的金字招牌；而零售金融，依然是值得招行持之以恒追寻的星辰大海。 |
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