『职同心合』为您答疑解惑：作为新晋管理者，在团队管理的初期遇到老员工不服从管理，对其管理评评点点的情形也是比较正常的现象，这需要有一个磨合期。新晋管理者要想管理好团队，使工作进入正常化，需要摆正自己的心态，坚持正确的行为原则，对准核心关注点，利用正确合理的方式去管理。 优秀主管和一般主管相比，他具备自我管理，权力管理，团队管理的能力特点。 优秀主管在自我管理上，懂得以身作则，自律，自控；在权力管理上，懂得放小权，掌大权，并且对权利能够收放自如；在团队管理上，以人才为核心，管理团队而非管控团队，能够做到有效的激励下属，使下属以责任为己任，以压力为动力，更好的完成任务目标。 接下来，我将从优秀主管的3大能力特点，即自我管理，权力管理，团队管理出发，进行详细的分析和论述。 特点一：良好的“自我管理”部门主管要想做一名优秀的主管，就必须要在摆正自我心态的情形下，坚持正确的行为原则，而进行自我管理无疑就是一种正确的行为原则。 要想做好自我管理，就必须要以身作则，进行自律修炼和自我控制。 1.以身作则 部门主管，以身作则，既是自我管理的一种方式，也是在下属面前树立威信和做好榜样的前提条件。 以身作则，要求部门主管必须要和下属共同来遵守和维护工作的标准，自己犯了错，无论什么原因，都要引咎自责和自罚。 A.遵守和维护工作标准 三字经里面说：“养不教，父之过，教不严，师之过。”把这句话应用在管理中，稍加变化，同样适用。作为部门主管，是下属的领导，下属的师傅，就负有教导下属的责任，而这种教导可以是以身守法，身体力行的教导下属。 管理需要标准，没有标准，就无法管理。在日常的工作中，有很多的标准需要遵守和维护，要想更好的维护工作的标准，部门主管首先就要遵守和维护标准，以此来做好榜样，使下属能够在部门主管身体力行的潜移默化教导中共同来遵守和维护工作的标准。 B.引咎自责与自罚 古语云：“天子犯法，与庶民同罪。”作为部门主管，在维护工作标准的过程中，也可能会出现这样或那样的错误。针对于自身的错误，一般的主管和优秀的主管会会有不同的对待方式。 一般的主管，可能就会无视自己的过错，不会对自己进行自责和自罚。而对于优秀的主管来说，认为自己没有做好榜样，就会引咎自责，根据制度，对自己做出处罚，甚至是加倍的自罚。 主管若是这样做，不仅不会破坏自己榜样的形象，而且还会使下属佩服和尊敬，从而在下属的心目中树立起威信。这对管理工作的开展是非常的有利的。 2.自律修炼 作为部门主管，在自我的职业素养中，也必须要进行自律的修炼，只有自律了，才能够在下属中形成影响力，影响力增强了，领导力也会在无形中获得提升。 A.把控时间节点 部门主管在组织的管理层级中处于中间的执行层，是需要通过下属来完成任务目标的，要想让下属能够保质保量，按时完成工作任务，部门主管就必须要依靠自律，保质保量，按时的完成战略向战术的转化。 按时的将高层的战略进行战术上的转换，就需要部门主管对时间节点进行有效的把控，针对于高层的战略目标，部门主管必须要规划好自己的时间，依靠自律性，按时按量完成战略到战术的转化。 比如，高层的战略目标是在一年内打开西南市场，作为部门主管，就需要进行详细的工作部署。要想按期完成高层战略目标，部门主管必须要有强大的自律性，把控好时间节点，有计划，分步骤的完成任务目标。 B.坚持正确的做事 在一个组织当中，位于高层的领导需要作出正确的战略决策，即要做正确的事，而位于中层的领导，需要将高层的战略决策进行战术上的正确转化，即要正确的做事。 惰性在每一个人身上都或多或少存在，作为中层的部门主管，面对高层的战略决策时，若是产生一丝一毫的惰性，就会让高层的战略目标在战术转化的过程中打折扣。 部门主管，正确的做事不难，难的是在其位，一直坚持正确的做事。要想一直坚持正确的做事，就必须要有强大的自律性，自律性可以在自己松懈，或者即将犯错的时候，能将自己唤醒，不折不扣的将高层的战略目标进行战术上的转化。 3.自我控制 有一首歌中唱到：“我要控制我自己……”对于部门主管来说，在自我的管理过程中，就需要不断的控制自己，才能够使自己在下属面前树立起威信，展现出超强的人格魅力。 在自我控制中，优秀的部门主管，一般能够做到对自我情绪的控制和性格的控制。 A.情绪控制 情绪是比较主观的情感意识，人最大的敌人就是自己，有时能通过一些方式控制得了别人的情绪，却不一定能够控制得住自己的情绪。 作为部门主管，上要面对自己的领导，下要面对众多的下属，要想优秀，不在上司和下属面前失态，做出一些冲动的行为，就必须要战胜自己的情绪，战胜了自我情绪，才能够战胜其他困难。 B.性格控制 人的某些性格是与生俱来的，要想试图改变，是几乎不可能的。但是，只要对自己的性格有一个清晰的认识，明确哪些是不良的性格，至少可以努力的避免使其成为不利的因素。 失败的部门主管远远比成功的部门主管要多得多，那些优秀的部门主管，是具备一定的思想高度的，在面对自己不良的性格时，理性战胜了感性，表现出了超强的性格控制能力。 【小结】： 要想成为一名优秀的部门主管，首要的任务就是要做好自我管理，在自我管理中，要以身作则，自律自控。 特点二：懂得“权力管理”很多新晋的中层管理者，由于习惯了被管理的状态，在晋升前没有管理权力，在晋升后，获得权力以后，不知道如何加以利用，导致自己在团队管理方面很是被动，就如题主所描述的那样，资深老下属不配合工作，并且还对其管理评评点点。 针对于这样的情况，新晋管理者要学会权力的收放与掌控，即懂得放权，懂得掌权，并且能做到授权遥控。 1.懂得放权 盛田昭夫说：“管理不是独裁，一家公司的最高管理阶层必须有能力主管和管理员工。” 作为部门的主管，抛开整个公司，在部门的范围内，属于最高管理阶层，不应该出现独裁的管理现象，独裁是权力专治的表现，现代管理则要求权力必须发挥调控的作用。 要想做好部门管理，做一名优秀的主管，就必须将自己手中的权力进行下放，权力的下放，才能够让权力发挥出应有的效力。 A.获取下属信任 在职场中，会多管理者对下的做法是，只授责不授权。这就等于将责任完全推给了下属，没有赋予执行工作的基本权力，导致下属在执行过程中束手束脚，不敢放手去做，最终，结果也不会有多么的好。 下属在面对这种情形时，最终会得出一个结论：领导不信任自己。当下属觉得领导不信任自己时，也就会反过来不信任领导。这样，管理者就会在下属面前失去威信。 B.调动下属积极性 放权其实质就是一种授权，充分的对下授权，能够调动下属的积极性和创造性，发挥出其主观能动性，进而提高工作的效率。 充分的对下授权，并不代表上司对下属的工作就完全不闻不问，不理不睬了，在适当的时候，可以询问下属一些问题，防止他们偏离预定的轨道。 比如，可以询问下属，工作进度如何，是否需要协助和资源支持等。 作为部门主管，在授权给下属以后，就应该站在客观的立场上来评价员工的工作，并鼓励他们大胆的去做。 2.懂得掌权 授权是为了让下属能够放开手脚去干，而掌权是为了能够掌握管理的主动权和平衡权。 作为部门主管，如何去转化高层的战略目标，做出战术上的决策，以及把握好做什么？目标是什么？在哪里做？如何做？由谁来做？这些权力必须要牢牢的掌握在手中，否则，管理将失去主动权和平衡权，导致团队混乱不堪，整个业务推进处处受阻。 A.掌握主动权 在任何一个组织内，上下有序，才能够保持团结，不然各有主张，甚至下属反过来要做领导决策层面上的主，就很难做到统一有序了！ 作为部门主管，要想维护自己所管辖团队的统一有序，就必须要学会不受制于部属的反领导。 既要想充分的授权给下属，又不能受制于部属的反领导，部门主管需要做到以下几点： a.大权分毫不让，小权可以根据工作的需要，合理的授予下属。 作为部门主管，懂得掌权，就是在放权后，要保证权力的天平保持平衡，不能使其倾斜或者左右摇摆。 优秀的部门主管，在权力的运用上，掌握平衡权是惟妙惟俏的，他们在权利上绝不过分的灌输平等权，因为平等权是从人格，法律，社会道德层面而言的。 一个组织内部，之所以有上下级之分，是从分工的层面上来讲的，是绝对不能讲平等的，否则，权力的天平就会失去平衡，组织会出现混乱无序的场面，还何谈任务目标的达成。 3.授权掌控 什么是授权掌控？ 是指主管通过授权给下属，让下属放手去执行，主管在幕后进行遥控指挥的谋略。 作为部门主管，要想做到真正的授权掌控，就必须要学会正确授权和授权遥控。 A.正确授权 传统的授权模式有两种：一种是上司根据主观臆想，觉得下属完成工作需要哪些权利，就授予那些权力；另一种是下属在执行工作的过程中，根据工作的需要，跟上司去要权。 在新的管理模式之下，授权的模式就比较科学合理了，在进行一项工作之前，由上司和下属根据工作的需要，共同研究完成工作所需要的权限，并且制定出一套科学合理的规章制度，包括目标管理，绩效管理，信息传递，奖惩机制等，将下属的责任和所需要的权力进行规范化和制度化。这就是进行了正确的授权。 B.授权遥控 基于正确的授权，在接下来的执行工作中，部门主管就能够对下属的权力运用进行有效的遥控。 遥控绝不是管控，这个两个概念一定要搞清楚，部门主管一旦对下属完成授权，就不要对其工作执行横加干涉。 正确授权后，部门主管唯一要做的就是对下属进行适时的引导和核查，要想做好授权遥控，就必须要建立畅通无阻的信息传递渠道，只有这样，才能够对下属的工作进行必要的过程引导和结果核查。 【小结】： 在一个组织内，权力既是工作层面上领导与下属的区别，也是领导获取下属信任，调动下属积极性的手段，领导必须要恰当的运用权力，在掌握主动权的同时，也要注意保持团队的平衡性，做到正确授权，适时遥控。 特点三：善于“团队管理”要想做好部门主管，是一门很深的学问，不仅要做好自我管理，权力管理，还要做好团队管理。团队的管理，更多的管理的是人才与人心。 作为部门主管，如何管理好所在团队，首先，需要以人才为核心，其次，不要将管理做成管控，最后，要善于激励人心。 1.人才是核心 任何管理者，要想取得管理上的成功，就必须以“人才”为核心关注点，因为只有“人才”才能够推动业务的前进，企业的发展。 作为部门主管，要想获得得力干将，就必须要有一双慧眼去识别人才，然后，知人善任，凉菜用人。 A.慧眼识才 在职场中，会发现两种奇怪的现象：一种是领导重用那些喜欢听话，顺从的下属，认为他们好管理，执行力高，而另一种是领导重用那些敢于说真话，敢于提出不同见解的员工。我个人觉得，这两种做法难免有失偏颇，基本上都是根据领导的个人喜好来进行用人的。 作为部门主管要始终明白一个道理：管理团队，我们选的是人才，而并非奴才或奇才。人才不是用听不听话，顺不顺从，敢不敢说真话，敢不敢提出不同见解来评判的，而是要以自身具备的素质是否足以推动业务的发展来评判的。 部门主管在甄选人才的时候，要善于发现人的现实能力，潜在能力和可培养能力，看他们是否能够对组织未来的发展起到积极地推动作用。 B.知人善任，量才用人 知人善任，量才用人，要求部门主管善于认识人的品德和才能，将其放在合适的位置上，让其发挥出最大的价值。 知人善任，量才用人，其本质就是用人的过程，人才就该使他才尽其用，辨识人才是领导者和管理者必须具备的基本条件，同时，也是一项领导者和管理者必须要做的工作。 2.管理而非管控 部门主管要在思维意识中植入“管理无非管控”的思想，否则，将不会在团队管理中获得人心，进行有效的过程监督和结果检查。 A.人心管理 人的内心世界是复杂的，是由人的情感因素决定的，俗话说得好：“管人先管心。”一个优秀的部门主管，必定能够对人心进行合理化的管理。 古语云：“人心齐，泰山移。”部门主管作为团队的领导者，必然是要借助团队成员的力量来完成任务目标，都希望团队成员的心都是齐的，劲能够往一处使。 在人心管理上，部门主管要做到宽严相济，恩威并施，利用感情关怀，针对不同的下属，要采取不同的管理方式，使团队成员能够达到心态平和、心境愉悦阳光、心灵纯净高尚，以提升团队成员的精神生产力。 B.执行管理 在人心管理的基础之上，部门主管需要发挥自己的管理职权，在正确的接收高层的战略目标后，在战术的转化上，就要扮演管理者永恒的角色了，即要对下的工作做到合理的计划，组织，监督和指导。 a.计划：制定合理的行动计划，符合统一性、持续性、灵活性、精确性的特征。 部门主管只要做好以上执行管理工作的过程，部门目标的达成就已经实现了一半。 C.结果管理 地球人都知道：“执行的目的是为了结果。”部门主管，不仅要注重执行过程的管理，还要注重执行结果的管理，结果管理其本质是一种效益管理，如果做出的结果没有效益，甚至是负效益，这种结果就是不好的结果。 比如，部门主管指派一名下属去负责印制宣传册，接下来，这名下属跑前跑后的协调设计公司和印刷厂，并且每天是忙前忙后，加班加点。最终，宣传册印刷出来，发现介绍有错，文字有错，只得重新印刷。 3.善于激励 很多情况下，管理者认为，激励员工就是物质激励和精神激励的双重作用，其实不然，作为新晋管理者，在面对“资深老下属”不配合，工作推动不了的情况，需要进行如下的激励： A.分工分责激励 关于“分工分责激励”，可以针对题主朋友的问题来进行场景化的建议，题主的朋友，虽然211本科毕业，基础素质好，工作认真负责，过去一年多业绩不错，但是，由于国人论资排辈的思想比较严重，认为你是90后，比较年轻，有什么资格来管理我们，表现出了不服的行为。 针对这种情形，应该就事论事，以工作为核心关注点，部门主管先根据公司要求，制定出合理的工作计划，然后，以行政命令召集部门开会，在会议上，明确公司对研发部工作的部署，接着，将提前制定好的工作计划，按照每一个人的职责大小，进行分工。 分工就等于分责，这样做有两个目的：
B.沟通施压激励 分工完成以后，下属肯定会有意见，针对这种情况，部门主管不要逃避，而是要直面沟通，在沟通的过程中，听其话，思其意。对于理由不充分者，要说明完不成的后果，给其施压。 比如，下属嫌弃工作量大，部门主管可以在综合有效工作时间，岗位职责，前期的绩效资料等情况下，道出他能完成的理由，如果还要抵触，就明确告知达不成任务目标的后果。 C.奖惩激励促和谐 团队中持有抵触情绪，不愿配合工作者也就那么几个人，其他人最多也就是人云亦云，看风向而飘扬。作为新晋部门主管，在完成了以上A和B的部署以后，除过正常的监督指导外，就坐等结果。 在阶段性工作结束后，新晋部门主管就根据当初分工的计划表，将每一位下属的实际工作结果和预订结果进行对比，完成者，进行奖励，未完成者，坚决处罚。 在结果检查时，会出现2种情形：一是不配合者甘愿受罚，二是不配合者不接受处罚。针对于不接受处罚的，能优化的则优化，有可塑性的，就继续塑造，最终，使团队达到和谐的状态。 【小结】： 团队管理是一项艰巨的管理工程，尤其对于新晋管理者来说，如果在管理初期不下大的功夫和力度进行团队的专项整治，就会被下属们先炒了鱿鱼。 【结束语】： |
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