|
本系列的前面几篇，笔者分别谈了苏宁环球做为实力雄厚的上市公司挺进医美市场，对原企业的创始股东和人才给予了足够的尊重，也提醒了交接期间的难度和九个陷阱，还谈到了上市资本进来后，非上市的大中小医美机构的应对办法。 本篇我想来谈谈人。 企业的管理归根到底是人的管理。 医美界的人才管理有它的独特性，也有它的难度。我有一个做人事管理的朋友曾感慨地说，他管过几千人的工厂，管过几百人的零售公司，却唯独管不好区区百把人的小整形美容医院。 医美业在成长发展的过程中，形成了一些与其它行业不同的人才现象。 要想搞清楚这个问题，让我们先看看医美业的发展史。 ·二十年井喷式发展中国医美史 中国医美真正的发展史并不长，2000年以前，民营医美一直是以散兵游勇式的方式存在，有少数与公立医院的烧伤整形科合并在一起，但并没有什么特别出彩之处。 2000年后，中国的民营医美才真正开始发展期，很多小型医美机构如雨后春笋般冒了出来，其中，有一家对中国医美业至今仍有着无可替代作用的重要品牌——“华美”也是在此时诞生的。 2002年卫生部出台了重要的相关法规，在主管部门的推动和指引下，医美行业开始进入井喷态势。 自2002年后，才有了很多的医美专科医院/专科门诊/诊所，才开始有了“华美”这样的全国连锁雏形。2002年，“华美”一口气成立了成都华美、昆明华美、重庆华美、广州华美、长沙华美、南京康美这六家连锁医美机构。 2005年前后，基于老华美而成立的全新品牌—“美莱”才开始重组。 2010年前后，实出韩国元素的“艺星”才开始在全国的卫视全面投放广告，随后中国不少医美机构与韩国整形医院的联系也越来越紧密。 中国医美，其实只经过了二十来年的发展，但中国医美业以令人不可思议的速度上升，直至近年成为各路资本关注的焦点。 这就是中国医美业真实的发展背景。 ·引领行业变革发展的行业传奇--“华美” 为什么我会说“华美”这个品牌/机构引领了中国医美业的变革发展，已经成为行业传奇呢？ “华美”对中国医美的影响太大了，华美创始人开创了太多的行业创新思维，什么首次实施民营医疗品牌连锁扩张，首次在医疗行业聘请明星（李湘）作为形像代言人，首次在民营医疗统一VI及轰炸式广告模式……太多太多，如今，这个创始人已经成为传奇，并退出江湖，享受低调生活，这里就不展开探讨。下面主要就“华美”在人的管理激励等相关的创新展开些探讨。 ·他山之石—传奇“华美”的诸多创新 “华美”是医美业许许多多重要模式的首创者，很多模式至今仍被大部分的民营医美广泛使用，甚至几乎已经成了行业标配。 1、 首创了医美咨询岗位 众所周知，公立医院是没有咨询员这个岗位的。中国人口多，病患多，每一家公立医院的负担都非常繁重，医生压力很大，有人曾经做过统计，公立医院的医生平均每三分钟就要接待一个病人，包括问诊，查诊和写病历的时间，很多医生连上个厕所都得跑。在这种情况下，病人和医生的沟通时间很短，医生在压力大，精力透支的情况下，也不可能始终保持和煦的态度。从病人的角度，排了几个小时的队，几句话就被打发了，他们感觉自己被怠慢，被轻视了。但是在公立医院看病，病人是处于弱势的，即使有不满，也不敢发泄出来。 华美首创的“咨询师”岗位，却打破了长久以来病人和医生之间的隔阂，拉近了医院与普通民众的关系。整形美容并不是必须消费，来院的求美者也不是病人，所以医院首先要做的，不是“治疗”，而是“服务”，主要是详细了解客户爱美需求。 咨询师有的是整形医师，大部分是护士等医学背景的医护/医技人员，他们主要解答求美者提出的大部分问题，一方面为医生减轻了压力，另一方面，作为经过专业培训的“服务人员”，他们可以起到安抚客人情绪、引导消费的重要作用。 事实证明，这种模式非常有效，后来被几乎所有的民营医院所复制，甚至不少公立医院也开始效仿，在每层楼设立一个现场咨询师，为病人提供一些简单的咨询服务。 （值得说明的是，医美和常规医疗不一样。医美满足的是健康人的爱美需求，属于非必须性消费，是增值性、服务性医疗项目。而常规医疗是“有病必须看”的必须性消费，属于专业性极强的严肃医疗行为。 我们这里不探讨常规医疗及药品是否可以设咨询岗位，什么样的人可以做这个岗位，也不探讨医美是否可以设立这个岗位。 只表述医美市场的消费者有这个需求。 有一次在一个全国会议上，笔者亲自听过全国医美泰斗、上海九院的王伟教授说，“在今天的时代，我们作为医美医生，不得不面对求美者日益增长的爱美心理需求。” 他这话简单又深层次的剖析了医美不仅是技术层面的服务，还有心理层面的服务。） 2、 首开了明星代表人、以大量广告砸开市场的医美营销模式。 公立医院都很低调，几乎不做广告，因为就算不做广告，也人满为患。 可是整形美容医院和普通的公立医院不同，如果仍然保持那种低调，没人知道你是谁？你在哪儿？能做什么？公立医院有国家补贴，民营医院没有利润就得关门。 二十年前，整形美容还不象今天这么普及，需要宣传，需要广告，需要品牌塑造。华美的创始人在十五年前就以常人没有的魄力，砸下巨资，豪赌医美。甚至天价请明星做代言，铺天盖地的报纸电视宣传，长期大版面的高薪招聘（这也是一种广告）。事实证明，华美成功了。后来，医美界这种大广告的推广模式一直延续到今天。 3、 构建了投资者在后端一切为一线前端提供全面服务的管理机制。 华美对一些创新岗位，如企划等的用人原则是，只要你能提供创新思维，并且有实操能力、执行力，要什么条件都可以谈。 对于一些能人，如好医生、好咨询、好企划，公司全力支持，从后勤部到财务科，从院办到科室，从员工家属到亲朋好友，制度可以随着人的想法随时改变，允许利润分成，允许工资不设上限，为了留住能人，甚至连老板都甘心俯身来哄着宠着。 ·上市医美机构应该向原来的医美用人潜规则上学到什么？悟到什么？ 这种不拘一格，以人的能量为本的用人方式，其优点是充分发挥了人的潜能，为公司创造最大的效益。缺点是，一些人才恃宠而娇，要求越来越高，脾气越来越坏，也在一定程度上损伤了其它员工的积极性。 然而这种用人机制现在仍然在医美界广泛存在，也就是我前几篇里说的，“个人英雄主义泛滥”，每一个所谓的医美能人都像个傲娇的小公主。 我们暂且不去评判华美早年的管理方法和用人机制是否正确，但它确实非常有效，这一点毋庸置疑。 纵观华美的发展历程，笔者常常感慨人治和法治这两个对立面。 人治如果能碰到天才（如华为的创始人和我们这里谈的华美的创始人），在效率方面绝对秒杀法制，以个人魅力力挽狂潮，引领公司走向成功的例子比比皆是。 然而一家公司如果一直过份依靠人治，有一天天才陨落，偶象坍塌，缺乏法治的公司就会马上陷入混乱。尤其是当小公司做成了大公司以后，再靠人治肯定是不现实的。 （这一点“美莱”做的非常成功，在传奇的华美创始人淡出后，没有再过于依赖能人，执行人治思维，而是在七八年前就开始了制度化管理，虽然有部分分支机构短时间的些许迷茫，但多年以后的今天，美莱终于向全国医美圈证明，美莱才是全国医美当之无愧的老大，美莱的公司治理模式才是最优秀的。） 但是，医美界大部分机构二十年来一直都是以人治为主导的。 坦率地说，因为人治的缘故，医美行业的一些人才被行业宠坏了。他们习惯自由，象一匹野马，不喜欢被人戴上辔头。 现在上市公司进来了，究竟是该延续传统使用人治？还是该摈弃旧思维规规矩矩地实行法治？ 然而打破旧传统需要魄力，也需要时间，更需要代价，甚至是上市公司都不一定承受得起的代价。 而不改变人治的现状，上市公司接手后对长远来说，始终是个定时炸弹。上市公司的治理必须是制度化的。 但过渡阶段怎么办？ 如果原公司员工因此纷纷跳槽怎么办？如果竞争对手趁机挖角怎么办？如果利润上不去怎么办？如果财务报表不好看无法向董事会交待怎么办？如果股价因此下跌怎么办？ 也许有人会说，我们上市公司有大把的人力资源专家，也有现成的规范和制度，缺人可以去人才市场招，中国最不缺的就是人。 是的，最不缺的是人，但最缺的依然是人才。 如果直接把上市公司的那套人力资源管理框架拿过来强制使用，不经过一个过渡期，一味地听从所谓人力资源高手那种用制度管人的方式，把责权利分离。写在文件上确实很好看，但是实操时就会发现，人才纷纷流失，利润一落千丈。 根据笔者的经验，人才市场里最好招的是螺丝钉类型的岗位，也就是那种对技术和能力要求不太高的岗位。而医美界真正的能人则很少会出现在人才市场，甚至有一些连猎头公司都不清楚。这个圈子不大，招人更多的靠的是口碑、尊重和足够的利益诱惑。有些能人也未必是经理，总监之类的高管，可能是一个不起眼的电话咨询师，也可能是一个看似普通的整形医师，但却能给企业带来一个月数十万甚至上百万的营收。 笔者一直有一个观念，在医美业，想招到好的人才，需要的不是人力资源专家，而是财务专家，法务专家。人力资源专家精通的是“治人”，而我们现在需要的是“用人。” 常有人说，职场上，不要跟我谈情怀，要谈就谈点实在的，谈钱。 留住了心才能留住人，留住了人才能创造利润。 想招到人才，留住人才，就要给予足够的利益（当然只有利益不一定够），上市公司受限于严谨的财务制度，有些奖惩方案无法实施，这时，就需要财务高手帮忙找到变通的办法。很多时候，还需要和法务专家配合，为某些员工量身定制各种涉及期权，分红等的条款与合约。 ·医美精英应该如何和上市医美机构对接？ 另一方面，我们也要说说，医美界的人才如何应对汹涌而来的上市公司？是否也应该转变心态，用不同于和民营医美机构打工的心态来和上市医美机构对接？ 资本进来了，规模扩大了，需求的岗位多了，需要人的地方也多了。然而，如果眼光不放长远点，仅仅考虑眼前利益，只看到谁家开的薪水高就去谁家，那就错失了自己职业最关键的转型机会。 这是个双向的难题。 作为上市公司，就算给出了一个过渡期，迟早也会走向正规化，模块化。而且未来医美整个行业也迟早会走向这条路，以前医美行业个人英雄主义盛行，现在也吃能得开，以后呢？何况，就算能力再强，谁又能永远保持职场的鼎盛状态？保持长久不败的职业战绩？ 比如，二十岁时你可以做一个医美企划，三十岁也可以，等到了四十岁，五十岁，你仍然是个医美企划？ 如何才能突破自己？如何才能打破职场的天花板？如何才能为自己下半生找到一条稳妥的出路？ 如果现阶段一些人才能够把眼光放远点，舍得放弃一些短期利益，寻得一个好东家，签定类似期权、分红之类的长期协议，之后，真正全力以赴，和企业同成长共进退，当有一天公司一跃而成为业内的王牌企业时，不但声誉在外，还可以轻松地实现财务自由，乐享人生。 这应该就是未来医美精英和上市医美机构职业对接需要转换的核心思路。 但做到不易，一个月损失一两万，甚至更多的月月到手可支配收入，去换取未知的不可把控的期权，估计很多医美精英会不干。 总的来说，医美业是一个职业人士比较散漫，目前还未完全形成制度化、规范化的行业，大规模上市资本的进入，必然会逐步改写其中的游戏规则，有人会如鱼得水，有人会逐渐被淘汰出局，有人迷茫，有人期待。 2016之后的中国医美，风云变幻，群雄逐鹿。不管是上市资本，还是非上市资本；不管是资金控制人，还是企业控制人；不管是职业CEO，还个别岗位高手……且让我们拭目以待，看那些意满志得的枭雄人物及各方英豪，怎样用他们的满腔热血，在这个与众不同的特别行业里，书写出一篇篇传奇故事！ （黄石石.2016.7.24） 后记 这是本系列文章的最后一篇。 作为以前一直从事医美的老医美人，谨以此向所有进入医美的资金表示热烈欢迎，也希望这些进入医美的资金大部分都能大赚。对于上面的文字和前面的文字，主要是想告诉这些新进入医美的各方资金，中国医美有自己独特的发展规律，虽然有很多的问题，但已经形成了一定的潜规则，这种潜规则有好的一面，也有有待完善的一面。 充分的了解中国医美原有的发展历程和现状，以及它的内在规律，有利于这些资金决策者减少误判和少走弯路。 “知己知彼，百战不殆”。个人以为，即便是要改造这个行业，也要先了解这个行业。 “欲取先予”。即便是要掌控这个行业，且先让这个行业的高人们掌控我们吧。 如果贸贸然的，觉得有钱就是大爷，有钱就可以改变一切，我想，任何行业都不见得有这么容易完全被钱所掌控和驾驭。 正如，现在还在如火如荼大战的“万宝之争”，我们作为局外人，当然不知道内幕如何。但仅仅以局外人的眼光看，其实宝能掌舵人看到万科有空可钻进，作为以利为先的金融操盘手来说，一点错都没有；反之，作为万科的管理层，觉得宝能只是短期套利，最终可能会掏空万科或者拆散万科的管理层，进而彻底破坏万科的企业文化和核心价值观，所以死守抗争，也没有错；对于新掌舵的华润决策者不了解王石的个性，觉得王石和万科的管理层不尊重自己这个大股东代表，而略有微词或者略微教训一下万科的管理层，同样也是人性使然。 那为何会造成今天这个不死不休的多输结果呢？ 宝能，是纯粹的金融投资者，中国自古以来，一直奉劝商人——“和气生财”，而对于金融高手来说，更加不应该斗气，或者搏出位。宝能最大的问题是不应该斗气。以至于纯粹为了斗气而出的超级损招——“罢免所有董事会成员”，更是滑天下之大稽！作为一个金融操盘手，居然斗气到这个程度，现在宝能的很多被动，可能都是因此而起吧。 “杀敌一起，自损八百”。至于万科管理层，经此一战，不管最后结果如何，都会给高层管理者留下非常不好的印象。对他们自己和万科未来的发展，都会带来很大隐忧。至于王石老先生，作为个人，未来的损失将会更大。 而华润的当今决策者，是体制内的人，笔者没有资格作任何的评价和评判。 为何在后记写这些东西？ 这正是笔者撰写此文的最初构想。因为笔者非常不希望，“万宝之争”这样注定多输的情况，在上市资金大举进入医美时，在任何一个机构/品牌交接之时上演。 同样，作为老医美人，笔者也想以此文告诉老医美人，上市资本大举进入医美后，必将对医美老的游戏规则产生冲击，变革的时代一定即将到来，适度的改变还是需要的。“顺水行舟，一日千里”，在这样一个大的变革时代，我们是故步自封，拒绝变革？还是应该转换思维，拥抱变革? “将相和，才能成就大业”。笔者非常希望，在上市资本大举进入医美之时，资本方和原来的医美人，能够互相理解，互相包容，互相改变，互相融合，真正出现“将相和”的和谐局面，彻底的开启中国医美全新的大时代！ |
|
|
