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引言： 眼下又到年底时，很多企业都在热热闹闹地召开各类研讨会议，总结回顾，展望未来。一年下来，各个部门工作均有不少亮点，也有些许不足，但企业高层不可避免地发现，年初制订的一些战略方向和举措或多或少存在问题，甚至南辕北辙，不得不予以搁置或者弃之。 很多企业会问，高效的战略会议该怎么开？在原华为移动解决方案总裁张继立老师的带领下，吉祥馄饨现身说法，用BLM模型给我们做了一个很好的示范。 吉祥馄饨是个老上海品牌，口碑一直非常好，这几年总体业绩都能持续30%以上的增长。公司总经理张总及30多位中高层管理人员，首先用两天的时间走进华为深度考察学习，然后请到张继立老师，在11月21-23日集中三天的时间来对这一年来的成绩和组织的发展运营做了盘点，也为明年的战略制定和规划做了新的思考和调整。 在看这个示范之前，我们先来看为什么战略年年在研讨，但与实际执行总是处在不同的轨道上呢？大部分公司战略不落地的问题可以归结为五点：没有统一，没有分解、没有衡量、没有监控、没有考核。 1.没有统一 很多公司高层不重视战略研讨这个会议， 往往基于自已的人生阅历和商业经验来判断和操作企业事务、制定企业战略，认为只要自己把战略做好，其他管理层人员配合执行就行了。这种“拍脑袋决策”实际上由于大家缺乏参与战略制订的连贯性思考，往往会根据个人的揣测和理解来执行，很难做到“指哪打哪”，从而造成战略执行的不协同性。 还有很多公司把每年的部门述职会等同于战略研讨会，而实际上述职会更多的是面向过去的评价而不是面向未来的共识，这两个会的定位是完全不同的，一定要清晰地予以界定和区分。 2.没有分解 高管通常感到震惊，为何公司上下的员工对战略普遍缺乏理解？公司的战略更多地是高层一把手的高瞻远瞩，其它管理者没有参与制订和有效分解，没有与部门的策略实行有效对接，造成战略落地的第一层脱节。战略目标不仅没有被团队理解，而且相互之间常常缺乏关联，甚至与总体战略也毫不相关。 多数企业高管团队成员中，只有大概一般的人表示，他们清楚公司战略优先选项和行动项目之间的联系。半数高管无法发现战略中优先选项之间的联系已经够可怕，但还有其他更严峻的问题。不到三分之一的高管的直接下属能准确理解公司战略优先选项间的联系，而到了一线管理者中，这个数字甚至跌至16％。 3.没有衡量 战略研讨之后，各业务和职能部门要根据公司的战略目标方向分解落实，以形成部门的战略举措、行动计划和衡量指标。这个环节容易出现三个问题： 一是战略分解仅提一些行动口号，如“提升单店盈利能力”等，缺乏具体的行动计划和明确的衡量指标； 二是部门行动计划仅从自身利益出发，缺乏横向沟通协同； 三是分解的行动计划与公司整体战略目标方向有偏差，越往下分解偏差就越大。 4.没有监控 战略执行缺乏过程执行监控管理，虽然每月都会有回顾会，但都是一些例行工作总结和部署。有效的战略执行回顾会应以年度确定的战略举措和行动计划为纲，每月或季度定期进行目标和实际执行的差异分析，并形成执行改进方案。 很多企业战略执行中容易产生的问题，或是没有过程检查回顾，或是过程检查脱离目标计划，变成了问题数据一致性的争论会和各部门的表功会。就战略执行回顾会而言，它一定是面向改进行动的，并不是简单的信息分享和对其它部门分析数据内容的质疑，而是注重其数字背后的问题、未完成原因分析及未来的改进计划；也不是自己部门工作的陈述，而是要让高层和其它协同部门理解，能帮你推动哪些事情。 5.没有考核 战略制定后，最重要的是执行，执行中最重要的是控制检核，控制在于更好的掌控关键点。战略规划总会分阶段推进，掌控战略推进的关键结点并设置对应的衡量指标， 对于阶段推进中的关键结点要进行跟进、追踪，对其实际执行的状况、操作成效进行考核，以此校正战略执行、推进后续工作开展。注重绩效考核和战略要求的相关性，战略落地自然就在情理之中了。 解决战略落地问题，需要以简驭繁，找到一个抓手和突破点： 这个BLM模型是华为10年来战略目标100%达成的秘密武器，是每一个业务模块的一把手都必须掌握的。这个模型分三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动；价值观的统一是企业发展的基础；中间的两部分被成为战略制定和执行两大模块，包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织。大部分企业这两大模块都有，但是真正形成各个企业的差距的关键，就在中间解码的过程。 吉祥馄饨此次战略规划会议为了让战略规划能够不受现有组织局限，讨论更长远、更大的架构，学员设定了四个市场主题来进行讨论。每个主题横跨不同事业部，以便事业部负责人参与这类公司课题讨论时，能协助他们用较高的视野来看待公司未来发展，同时愿意协助这些重要战略的推行。 1差距分析 包括业绩差距，机会差距，关键差距，造成差距的原因及承担缩小差距的责任人，具体的责任人是这个环节最容易忽略的。 很多公司过于强调业绩，其负面影响不容小觑。如果管理者认为完成业绩指标高于一切，业绩的承诺往往趋于保守而不是“跳起来才能够得到”。 不敢冒险的心态可能会让管理者宁可节约成本，也不愿追求有风险的增长；或是安于现有业务，不愿尝试新的商业模式。企业想要持续发展，需要直面的问题是：
在老师的指导下进行差距分析并分享 2战略意图决定了我们的方向和路径 企业战略仅仅是营销计划，业务安排仅仅是品类销售计划，人力资源计划仅仅是人员的招聘培训计划，配套计划仅仅是物流配送及时有效，此类多多，此种多多。种种现象以小代大，以部分代整体，以主体代辅助，战略规划成为了执行计划，指导作用丧失、行动方针模糊，规划不清晰是错中之源。 战略是对企业未来发展方向的选择、定位和布局，它解决的是企业做什么、怎么做和凭什么做的问题。战略管理大师迈克尔·波特认为，战略是定位、取舍和建立活动之间的一致性，就是企业在竞争中做出取舍，其实质是确定什么可以不做。 对于是否要制定战略，很多企业的管理者并不理解。他认为，我就是卖这种产品的，我也只生产这种产品，不做这个，我还能做别的吗?我只需要做好相应的规划就可以了。这是很多企业管理者思想上的最大误区。行业是有可能发生地震式的突变的，企业管理者能不能预先看到这种变化，并且有效地去应对，就需要用战略来指导企业的发展方向。如果不能提早预判，没有做出应对这种变化的措施，企业很可能在变化中消亡。 3市场洞察 分析判断，对环境分析和资源的盘整。环境分析不是几篇行业分析文章、几个调研报告、几个高层领导，就把行业盘整了。你要清楚当前你有什么新的机会和变化的窗口，谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，到底我的客户当前对我的诉求和购买需求是什么，在这个环节中容易忽略的一个比较大的问题，就是数据。如何对环境准确的分析？ 在张老师的辅导下进行全面的市场洞察、分析 1、对外部环境的准确分析 比较典型的例子是：《劳动法》的出台抬升了企业的用人成本，而也会使产品成本上升；《食品安全法》的出台，会使企业注重食品质量，注重食品质检、车间管理、卫生条件配套等，这将有可能加大企业生产人员投入、技术投入等，增加企业的开支。 明晰经济发展形势及其影响。经济是处于上升期，还是衰退期？金融危机是到底了，还是在探底？行业增长率是多少，邻近的行业增长率又是多少，对本行业的影响是什么？行业增长空间、增长结构如何，趋势如何？充分考虑到这些我们的思路会更健全，更易做出正确决策。 营养、健康的需求日益明显，新需求不断涌现，我们要更多的洞察本行业消费者的需求变化趋势、社会发展动态和文化的变革。 2、对内部资源和能力的准确盘整 对内部资源进行系统盘点。人力资源是否储备充足？人才知识结构专业能力是否互补？网络资源是否健全、可控？生产资源是否有计划、系统高效？销售资源是否合理、科学？企业文化是否健康有活力等均须考虑周全、盘整到位。 对企业能力进行全方位考察。企业生产力是否敏捷快速？企业营销力是否系统规范？企业营运力是否高效、有条理？企业盈利力是否持续稳定？企业财务力是合理健康？企业发展力是否凸显明晰？等等均要考虑在内。全方位的考察、系统化的盘点可以使我们对企业认识的更清楚，规划的更准确。 资源盘整不仅是财务数据、销售数据，更包括人力资源计划、物流配套计划、生产安排计划等，系统的盘整是必须的，单纯的财务数据、销售数据仅能支持营销层面的扩张，无法系统而有效的支持企业整体战略的制定实施。 资源盘点 4创新焦点 创新的目的就是为了支撑战略，创新是结合我们的优势，找着行业当前的利润点，然后进行切入的重点时机。找着点了就重点投入，在局部区域集中优势兵力。 将来会成为我们的核心竞争力的项目，我们会重点投入，做到极致，爆款思维。 如何从客户视角出发优化我们的价值链，用价值链审视我们的业务流，寻找出利润区发力点及重点改进的关键任务？ 5业务设计 业务设计即商业模式。中国正在推进供给侧改革，如何做到有效供给是成功的关键。普遍现状是即使一流的企业，也都在战略上大面积犯错，导致大量的资源浪费。过分分散投资，为了追求利润最大化，过度强调短期利润、强调资金周转，多元化成了发展之殇，投资没有围绕核心竞争力构建，没有合理安排业务规划及业务组合。 一系列充满误导性的商业流行思想也拖累了一个个行业，陷入集体迷茫。业务设计是一成不变的吗？何时进行业务设计的创新更迭才不会让过去成功的核心能力成为我们战略的阻力？ 业务设计 模型左边统称战略制定，战略制定出来的很多方向，存活在我们高层的脑子里。如何把他变成跟我们的执行部门高效的结合，这需要进行战略的解码。我们每个执行层理解战略，帮我们找到自己的位置的过程，关键执行哪些任务，跟哪些关键人形成依赖关系，布阵点兵造势，组织人才氛围文化，整个就是战略8步。 如何把战略转变为成果？ 通过市场结果来检验战略制定到执行的过程中的偏差点，进行复盘迭代，差异分析过程纠偏，保证战略实施共振。无论在亚洲还是欧美，卓越的战略执行力是公司高管面临的头号挑战，很多研究发现，三分之二到四分之三的大公司在执行战略时阻碍重重，其关键就在正确的解码环节。 战略研讨及澄清（输出我们的一句话战略目标！） 随时调整规划需要公司反应敏捷。我们调查的公司中，缺乏应变能力是阻碍执行的一大障碍。当被问及公司在未来几年内执行战略将面临的最大挑战时，约三分之一的管理者提到了适应多变市场环境方面的困难。多数公司要么反应太慢，以致与机会失之交臂或是无法防患于未然；要么过于强调反应速度，却偏离了公司战略在多变市场中，资金、人力和管理精力的分配不可能一成不变，需要随时调整。 管理者还应持续关注资金、人力资源和精力再分配后的流动情况。资源常常滞留在效率低下的用途上。只有不到三分之一的管理者认为，他们的公司将资金及时用在了刀刃上。调整人力资源的情况更不乐观，只有20％的管理者表示，其公司有效地在部门间进行员工调度，以满足战略优先选项。其他参与者则表示，他们的公司很少跨部门调度员工(47％)；或者调度不成功，对其他部门造成困扰(33％)。 灵活性对执行力固然重要，但前提是在战略范围内发挥作用。换言之，要在随机应变和战略一致性间求得平衡。 正确的企业战略是企业资源最大化运用、企业能力最大化发挥的结果，是基于外部客观环境所作的正确抉择。资源和能力的最大化运用、外部形势的准确判断无疑都是企业突破性增长的有力保障，而正确可行的战略则是突破性增长的有效路径，这一路径的实现也是企业正确战略制定和执行的结果。 战略目标达成共识 如果说整个公司是一盘棋，每个部门分别是什么棋子？能给公司带来的是什么？ 找到组织流程断点和冲突化解的方法 一次成功的战略研讨会有以下评价： ○ 明确了方向：对未来怎么发展，公司核心管理团队有了清晰的方向指引； ○ 确立了目标：在发展方向下，对于短期和长期的目标有了清晰可量化的指标； ○ 明晰了路径：对于如何达成目标的关键战略举措进行了充分的研讨； ○ 达成了共识：战略目标和举措在各核心管理团队间形成了共识； ○ 奠定了信心：经过管理层的研讨论证，对战略目标的实现有了可行的路径，从而增强了战略实现的信心； 连续五天的集中学习，表明了吉祥馄饨张总带领公司进入另一个更高平台的决心。
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