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“如果能够掌握华为同样的管理水平，基本上就能够在整个行业里面处于非常强势的领导者地位。这也是美的、方太、海康、大华、温氏、海大、双胞胎等企业学习华为的根本出发点。” 文章4640字，阅读需要10分钟 1.我们和华为行业差异那么大，向华为学习是否可行？ 今天有个鲜活的例子，就是双胞胎集团。 双胞胎的董事长在听完华为专家上午第一环节的培训之后，就走上了讲台，他说： “华为已经把我们面临的问题的答案全都找到了。就是说华为过去经历过的这些问题，是我们现在正在经历的。（双胞胎是年销售额近400亿的饲料企业） 华为总结了这种价值观——以客户为中心，以奋斗者为本，坚持艰苦奋斗。这些都是双胞胎现在毫不犹豫的去学习的。” 全力学华为的效果是什么呢？ “去年一年增长了100多万吨的销量，员工从1万多人变到了只有5千多人，人均产值和人均毛利都有了很大的增长。同时人均薪酬提升了50%，所以员工的积极性也变得更高了。” 双胞胎是在2016年听了华为专家的干部管理之后，做出了很多调整。这是人力资源管理的问题，当然也是老板最关心的问题。这些问题，他是毫不犹豫的对标华为去学习的。 行业的差异，往往是一个企业不学习的借口。 双胞胎是农牧行业，海康威视是摄像头领域，包括美的是家电行业，吉利是汽车行业等等。现在学华为的企业，取得了很显著业绩的企业是非常多的。因为华为的这套管理理念是具有普适性的。 其实管理本质上都是讲的组织的进步。只要是具备一定规模的企业，它的管理共性是非常强的。 华为本身也是一个案例，为什么呢？ 因为他原来从B2B——做运营商业务，到B2b——做企业业务，再到近几年B2C——直接面向消费者做品牌，他用的是同样的管理理念。这三个领域，都取得了非常出色的业绩，尤其是消费者业务和企业业务去年增长很显著。 不同行业是不是可以向华为学习？完全可以。 2.为什么有这么多企业想要学习华为？ 因为企业总归是由人组成的，都有追求： 1）活下去。一个公司，不管是金融行业，还是IT行业，还是服务行业，最终我们是要追求的效率，活下去。 2）产生价值。就是追求以客户为中心，追求的是客户价值。当然，也只有以客户为中心才能让满足“活下去”的追求。 这两个追求，任何组织都会有。我们都是在追求以客户为中心，都是在追求继续生存的能力。 华为取得的成绩和具备的能力，大家是有目共睹的。 为什么华为的管理水平如此出色？主要的核心的外力是什么？ 核心外力就是华为所在的是一个全球化的、竞争极其激烈的行业。 华为面对的都是世界级的竞争对手，爱立信、阿尔卡特、朗讯、西门子、诺基亚等等，行业竞争太激烈了。如果想要持续生存下去，就必须以客户为中心，构建以客户为中心的战略体系，业务流程体系，以及以奋斗者为本的激励体系。 所以华为的管理变革是被迫的。任何一个行业，竞争越激烈，对管理的要求越高。 如果能够掌握华为同样的管理水平，基本上就能够在整个行业里面处于非常强势的领导者地位。这也是美的、方太、海康、大华、温氏、海大、双胞胎等企业学习华为的根本出发点。 现在很多行业已经进入到高度竞争的状态，管理水平不一定比华为低。 比如说像宝洁，他们这个领域的竞争也是非常强的，他们的管理水平实际上也是很高的。 世界500强里面，不止有华为才是我们的标杆，通用电气也很成熟，IBM也很成熟，星巴克也很成熟，麦当劳也很成熟，这些都是我们的标杆。 其实世界500强里面的大多数企业都拥有一流的管理水平，但是这些管理水平不完全是行业属性，它主要是组织属性。 因为华为是在我们国内“土生土长”的，并且创造了2个奇迹： 一是从0到5216亿只用了30年时间； 二是从B2B到B2b再到B2C三个体系全面成功。 所以它的体系构建在我们眼前就更清晰，并且这些构建者，都在中国，而不是在西方，可喜的是，现在很多体系构建参与者不少是乔诺的专家。 3.向华为学什么呢？ 学它具体战略的做法吗？它的战略到底是聚焦在什么航道上面，做了一二三四什么事情？这个太细枝末叶了。 学它流程上面的每一个环节具体怎么做吗？这个其实也太细枝末叶了。因为每一个行业的业务属性和行业属性是有差异的。 但是，对行业的洞察方法，业务模式设计，包括它如何通过解码来落地这套战略管理的方法，实际上是有章可循的。华为也是学习MERCER、学习IBM、学习埃森哲等西方公司而转化而来的。 这些方法，就是那些企业已经在学习的管理的共性，实际上是可以被平移的。 概括为三个部分：以客户为中心、以奋斗者为本、一切为了胜利的战略管理。 1）战略管理体系 如果看任总近10来年的讲话，他提的最多的一个词是客户，第二个词可能就是战略。包括华为有一个著名广告语： 他最近有一次讲话就讲的很精彩，他说我们其实就是很傻，29年来，朝着同一个城墙口冲锋，反复的冲锋。 这个就是长期坚持艰苦奋斗，朝着同一个目标。当然这个目标是在主航道上，在一个大流里面，一个大颗粒度的机会点。 如何找到机会点，管理这个机会点，包括最后冲开这个机会点，这是非常值得学习的。 2）以客户为中心的业务管理体系 以客户为中心，除了理念之外，更重要的是落地的管理体系。否则组织大了，再好的思想都会变形。 认真分析一下华为公司过去20多年的变革，基本上每一个阶段都会做流程的变革。98年开始做IPD，2001年开始做集成供应链，再到2009年的LTC等等，都是主业务流程，是通过流程体系变革来实现以客户为中心。 当然，以客户为中心不仅仅是流程，以客户为中心是一种立体的管理体系，包括思想、流程也包括考核机制。 3）以奋斗者为本的人力资源管理体系 组织里面那么多人，我们依赖于什么样的人让公司持续活下去，让公司持续对准客户价值？ 这个时候，一定要有一个甄别机制。 这个机制，一定要导向价值创造的人、为客户服务的人和为公司多挣钱的人，一定要既注重短期利益，又注重长期利益。实际上是一个人力资源管理机制。 4.我们可以学得会吗？ 任总有一句话非常经典，是他在2010年给欧洲的一个客户讲的： “以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，是华为公司超越竞争对手的全部秘密，也是我们从胜利走向更伟大胜利的三个基本保障。” 这句话里面有三个意思： 第一，这三点就是讲的以客户为中心，以奋斗者为本和一切为了胜利的战略管理； 第二，这三点既是全部秘密，又是基本保障。这个东西你不做就得死，你做了，如果纯粹的去做，你就能大获成功； 第三个含义是什么呢？就是这一套东西，你完全可以学会。所以他在2015年1月22号接受BBC采访的时候，主持人问他，华为这么独特，别人可以学会吗？他说很容易学到手。 其实他在2010年、2012年、2015年的话，到今天基本上都是一致的，就是这三点，简单而有效的管理。 任总说很多时候，我们以控制为中心，以成本为中心，以短期利益为中心，为这些东西研究的太多，而没有研究客户价值，没有遵守一些基本常识，这样会丧失竞争力量。 他在2012年说，有一些企业已经落后于华为了。原因是什么呢？犯的主要错误就是三句基本常识的错误： 没有战略聚焦，常在非战略机会上消耗战略竞争力量； 没有以客户为中心而是以股东为中心； 没有以奋斗者为本而是以员工为根本。 2012年任总说：“西方公司的兴衰，正好说明了以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的正确性。 2016年任总接受采访时说“华为除了胜利，已经无路可走。”，他的自信就是来自于这三点的坚持。 所以华为持续坚持这三点就能成功。也就是说我们向华为学习，不用想太多，就学这三点。 5.向谁学习最有效？ 华为的专家现在非常多，不管是前华为的，还是跟华为沾点边的，或者给华为做过培训的，基本上跟华为相关的，都在宣传自己。 那么这些人里向谁学习最有效呢？有什么标准呢？ 因为我们学的是很关键的课题——战略管理体系，以客户为中心的业务管理体系，以奋斗者为本的人力资源管理机制。这些都不是只要和华为相关的人都能讲得清楚的，一句话之差，就差异很大。 举个例子： 就在今年的2月份，有一个客户发微信给我。他说有个寥老师，把这个寥老师的背景发给我了。他说在我们这里讲课，讲的特别搞笑，也很精彩，大家都哈哈大笑。但是总觉得他讲的不是真正的华为，甚至是误导我们公司，误导员工。 比如说他提了一句话，专门拿“消灭员工手上的现金流”这句话来讲。我知道这句话就是我们某一个专家创造的。我当时就问这个客户，我说这句话的前后逻辑是什么？他跟我讲了。 我发现这个人肯定是听到我们专家的语音，听了很多遍。里面有很多添油加醋，加了自己的理解。但这个人是2002年就已经离开华为了。 你能想象一个2002年出来的人，讲华为最近已经进化了无数版的更加以奋斗者为本的管理体系？ 其实2002年华为还没有实现战略性人力资源管理，如果我们认真听华为的人力资源管理的话，是在2006年才开始变得更加优秀，变得被大家认可的。 这些如果让2002年的专家来讲，第一个是知识体系比较过时，第二是听了碎片化的信息，很多人不理解，就是典型的误人子弟。 如果向这样的专家去学，我觉得可能会把很多人带到沟里面去。 基于此，我总结了四点，符合这四个要求（至少是基本符合）才真正能够做好我们的专家。 第一个，硬指标，就是要超过10年的工作经历，并经历了它的关键发展期。 这一点比向西方公司出来的经理人学习好，其实很多跨国公司的经理人并不了解他们成熟体系构建的过程。华为还好，超过10年以上的人基本上都经历过，并且在中国。 第二个是深度参与并构建过他自己目前所擅长的这个管理体系。 也就是说，搞人力资源变革的就讲人力资源，搞财经变革的就讲财经，搞业务变革的就讲业务。不要一个搞人力资源的跑去讲业务了。有些专家什么都能讲，这个其实是有问题的。 第三是能够系统的阐述背后的方法论。 也就是说这个专家是靠方法论赢得自己在华为的专业的，不是靠经验主义，所以这个方法论也非常重要。 这一点特别好，华为的高管基本上都是有方法论的，因为这是华为对高管的一个素质要求。你能够在A区域成功，你一定能在B区域成功。 所以大家发现，BLM这个方法论，华为的高管是基本上都掌握了，这是一个非常前沿的方法论。华为的业务部门对这个方法论，包括对人力资源管理的一些方法论都非常了解。 第四，这个专家要对我们的主流民营企业的问题有研究。 也就是说要对客户需求有了解。 如果他没有大量的企业管理变革经历，仅仅讲华为而不讲其它东西，会有问题；如果不结合客户实际情况，讲的内容和公司发展阶段完全不符合，太先进了或者太基础了，也不合适。 这四个要求是我们选择学习对象的重要标准，其实我们这几个专家都符合。 6.什么样的企业，什么人学习最好？ 什么样的企业来学呢？ 希望成为行业领跑的企业，换句话说就是有梦想的企业。 比如喜临门，老板是非常有梦想的，一看就是全身心投入工作的。包括今天双胞胎的董事长，跑步、走路都在听我们专家的语音。 这些全身心投入的企业家，往往都是对公司有着非常特别的情感。这些希望做行业冠军的企业家，不是只想有一点小功小名。这些企业家带来的企业是值得我们服务的。 什么人来学习呢？ 企业的核心变革小组成员，领导班子。老板、业务高管、职能核心高管和那些未来在变革小组里面的重要成员，是值得来学习的。 这些也是非常适合来参加6月16-18日在希尔顿举行的《变革之心®大型公开课：培养下一个行业华为》课程。 具体内容其实就是上面“向华为学什么”的三大体系，再详细的内容可以在文章底部查看。 这三天的学习将会带给我们什么价值呢？ 能带给企业的价值是非常高的： 第一，大家在一起把三天华为最精髓的内容听了，华为的战略体系、业务管理体系和人力资源管理体系； 第二，在这个学习过程当中，通过小组成员一起参与，找到自己变革的方向。就是把华为30年的管理变革的经验，和西方公司100多年的经验，都在三天里面抽丝剥茧。 最核心的，这套可复制的管理体系，对于正在希望成为行业领先者的企业家而言，它指明了方向。正如当年希望通过变革而适应时代的华为！ 华为不断超越发展的核心秘密： |
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