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《以客户为中心、以目标为导向的战略管理》是我课程的标题。如果要我跟你们介绍，讲这句话就够了。 一、以客户为中心 以客户为中心是华为所有的价值观里面最核心的，如果其他的跟这个有冲突，肯定是以这个为基准。 以客户为中心，从逻辑上来讲，在华为定义为三个层次。 第一个层次，简单说就是我们在任何的客户界面保持一颗敬畏的心，让我们的服务超出客户的预期。 第二个层次，是我们的管理体系以客户为中心。 这个是华为很核心的部分。可以看到，虽然华为的业务不同，之前是2B的，但是去做2C的时候，瞬间就成功了。因为我们对管理体系的理解非常深刻，基于这个管理体系的能力非常强，但是里面最根本的原因是以客户为中心，如果出了这个本质，可能是浪费钱。 第三个层次，价值观和文化的以客户为中心。 简单理解一下：要把脸对着客户，把屁股对着老板。 如果有谁做到这样，就是一名优秀的主管。当然老板可能有一时的不爽，但是长时间这样干活的话，一定是被更多的BOSS提拔。 民营企业是没有套路的，必须以客户为中心。 以客户为中心的目的是什么？ 正泰电器的副董事长给我总结了一下，他说以客户为中心的本质，是以利他之心，行利己之事。 什么是利己呢？ 在华为有两个字叫“机会”，可以说机会是我们整个战略管理的一个中轴。 华为的狼群文化是华为组织能力的一个核心文化，狼群文化的第二点叫责任结果为导向，第三点叫团队合作，但是狼群文化的第一点是什么？是机会。如果机会错过了，什么都错过了。 如果我们构建能发现战略机会点、抓住战略机会点的能力，应该围绕着什么构建？ 如果这里有产品开发，产品规划、技术规划应该是围绕着什么规划？ 组织能力要构建，按照什么来构建？ 都是这个词——机会。 机会是整个管理的要素，但是我惊讶的发现，中国的绝大部分企业，基本上是老板一个人干。对于战略的转型、对于战略的选择、对于战略点的发现，通通都是老板一个人干的，这有重大的问题，所以中国的老板非常非常的辛苦，也很苦恼。 换一个逻辑，我们看看华为11月发的一篇文章，任总要求未来三年，华为核心干部的考核指标，第一个就叫战略洞察力。 华为高管未来三年考核的指标，不是业绩，是战略洞察力。战略洞察力的目的是什么？就是为了发现机会，所以要提升整个组织的战略洞察力。 任总早就不管业务了，那这些战略点是谁发现了？是公司的高层主管、中层主管们，去解决这个问题，所以要提升主管的战略洞察力。 所以以客户为中心的逻辑是，以客户为中心去发现我们未来的战略机会点在哪里。 二、以目标为导向 中国现在有很多的老板都能够发现机会。 我有一个做了三年的客户，他们CEO就骂他们下属说，我三年之前就发现这个机会，然后你们做的这么一塌糊涂。我就跟CEO单独偷偷聊，我说这个肯定不是下面的问题，是你CEO自己的问题，你三年之前就发现了，但你没有为这个机会去设定目标，去构建组织能力，去设立考核指标。 考核指标的输入是什么？是考人吗？不对。是考核业务？那考核业务的输入是什么？业务流的输入是什么？老板最希望的是什么？ 老板希望的是战略目标，所以老板既要当期的业绩，又要远期的格局，这个才是老板要考核的。 另外一个问题，组织能力。 我们构建组织能力要花钱，要花很多的钱，老板很担心这个钱打水漂了。就是组织能力的构建应该围绕着什么构建？钱要花在刀刃上。 是什么？就是战略分解下来所需要的组织能力，就是我们人力资源部急需发力的。 这个钱要花在刀刃上，如果你能把这个讲明白，老板是很愿意花钱的。 这个里面最核心的东西，就是以目标为导向。目标就是把机会点通过一定的方法分解成一个个里程碑。 围绕这个目标干嘛？做战略解码。 战略解码有两个逻辑： 第一个逻辑，就是把各个组织的考核指标和战略目标对齐； 第二个，把这些目标需要的组织能力分解清楚，把人力、财务预算跟我们的目标对齐。 如果说以客户为中心，华为在全球范围内还不算顶尖的，顶尖的也还是迪士尼，美国企业也还是最顶尖的；但是以目标为导向的执行力，华为在全球范围内都是非常非常优秀的。 2002年互联网泡沫之后，大的机会点华为都抓住了。有一个行业很小，一年就几十亿的人民币而已，华为短短3年就把这个市场占到了60%，原本不是在我们的业务范围内。 这是超强的执行力，但是这个执行力，是因为我们战略做了充分的共识，做到合理的分析。 所以，战略能解决人力资源最核心的一个问题——价值创造。 如果一个员工，一天有三个小时在做价值创造，这个员工已经很优秀了，绝对很优秀了，绝大部分不会超过三个小时的；但是在华为，这个数字会远远超过三个小时，所以华为的执行力很强。 华为2011年的时候，销量是2000亿人民币，员工总共是15万人；到了2016年，我们销量是5200亿人民币，员工总数是18万，只增加了20%，但是销售额从2000亿增长到了5000亿。 我们做的是硬件产品，是很需要用人的，但是我们执行力大幅提升，这个核心原因就是我们以目标为导向的落地执行更强了。 我们2011年引进了战略解码，能够把战略很好的分解到各个组织，把战略需要的组织能力构建起来，让损耗越来越小，让执行效益越来越高。 三、战略管理流程 从很虚的战略意图、战略思考变成很实的人力预算、财务预算的考核指标，从虚到实完整的过程，就是战略管理，而且是一个闭环的管理流程。 华为有2B、2C，有大客户也有小客户的业务，为什么这么复杂的业务，能管理的这么高效？ 我们有算过，人均研发人员的销售额，我们已经超过1000万人民币了，这个数字在全球范围内都是顶尖的。这么复杂的业务怎么做到的？ 核心的就是这个战略管理，它不是华为创造的，已经应用了很多年，结合我们中国的特色后在华为运营效率更高。因特尔整个的管理体系和华为的一摸一样，但是效率没有华为的高。 管理的本质是什么，是管钱吗？是管人吗？是管流程吗？ 管理的本质是打造最简单高效的主业务流，我们也叫“打造最简单高效的价值创造流程”。 我们要有价值创造，没有的话，后面就是虚话。 什么是价值创造流程？就是我们讲的主业务流，就是以客户需求为始，专门的一个流程，我们整个的管理的目的，都是为了让这个流程越来越简单高效。 老板创业的时候，只负责主业务流，其他的都没有做，就是想把客户服务好，客户把钱付给我，我让客户更满意，让成本更低，就是这个逻辑。 但是随着组织发展越来越大，就容易忘记了这个本质。管理不是管人，不是把东西管复杂，不是把流程管复杂，流程也是为业务服务的，要构建最简单高效的。 这里也要强调一点，不同的公司，他们的价值创造流程是不一样的， 对于华为，销售和回款流程最重要； 对于双胞胎来讲，这个生产制造的流程很重要，因为这个成本是核心组成的； 如果我们是金融公司，运营流程很关键； 如果你是园区服务公司，运营的流程就很关键， 像因特尔是控制整个产业的公司，那它创造、构建市场机会的能力就是核心的流程。 不同的公司，不同的战略地位不一样。 四、不断变化 我们好不容易构建了这个流程，我希望这个机制不要变，行不行？那不行，绝大部分公司整个的输入都会发生变化。 谁不会变？有这样的公司，比较少，迪士尼。大家不要误解说我们学IBM，我们战略优化的核心学了两家公司，一家叫GE，另一家叫迪士尼。 迪士尼是一个做战略规划非常优秀的公司，迪士尼几乎构建了一个完美的流程。先通过开发商业大片赚了一笔钱，通过园区再赚一笔钱，然后就进入到流通里，再通过音像影视赚一笔钱，但是他的目标客户群都是一致的——美国幸福美满的家庭。 更关键的是，迪士尼整个主业务流的输入是美国的主流文化，美国的主流文化的迁移和变化很小，所以输入变化很小。但是不适用于我们。 现在中国的绝大部分的企业，都面临着客户需求发生变化。家具行业都是2C的采购，现在更多的会面临2B的，随着中国的消费者越来越有钱，更多人会需要高品质的整体解决方案，我不希望东买一个，西买一个，颜色搭配有问题，品质格调也不一致。 所以未来是会发生变化的，绝大部分的行业都在变。 主业务流还受一个因素的影响，叫战略目标。我们是以我们的目标客户为中心的，而这个目标客户的选择，就是我们选择战略目标来确定的。 我们从卖产品转移到卖解决方案，从做2B的生意转成做2C的生意，从做中国市场转型做海外市场，这种变化一定会引起主业务流很大的变化，但是我们的目的，都是希望用这些业务流的确定性去应对市场的不确定性，继而把这些不确定变成确定。 |
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