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■ 来源：乔诺之声在线学习 ■ 乔诺商学院整理编辑，转载请注明来源 ■ 关注乔诺之声，做行业领导者（ID：geonol） 2011年，华为作为通信行业的世界第二，在走向世界第一的过程中出现了波折。 财报显示，华为的销售总收入达到2039亿元人民币，同比增长11.7%，这个增长幅度是不高的；同时也看到了净利润是116亿人民币，同比下降53%。 这是华为在成为世界第二后持续乘胜追击的关键时刻，五年内第一次出现利润的重大下滑。 在这一年，华为和ICT行业世界第一的爱立信之间，差距不超过10亿美元，也就是距离世界第一只有一步之遥。 但是在这个时刻，整个团队出现了浮躁的情绪，同时业务的目标开始发散。在动荡的宏观经济下，运营商也开始控制支出，形成了非常大的价格竞争压力，因此导致了当期盈利水平的明显下滑。 在这个时刻如何活下去？ 是收缩还是发展？是发散还是聚焦？这是摆在华为面前的重大战略课题。 2011年10月底，任正非与无线业务团队进行会议，发表了《力出一孔，要集中优势资源投入在主航道上，敢于去争取更大的机会与差距》的讲话； 2011年12月底，任正非通过新年寄语发表《力出一孔，利出一孔》。 虽然只是和一个业务团队的沟通，但是它映射出了之后持续四五年，任总对华为整个战略的核心思考。 任正非提出要聚焦两个“孔”： 一个是对外的孔，来实现以客户为中心，继续聚焦客户的“力出一孔”； 一个是对内的孔，“利出一孔”，利益的利。 “利出一孔”是对利益的分配原则、分配机制，就是华为的所有干部和员工只能通过华为的正常渠道，通过工资奖金获得唯一收入，不能够从事其他的第二职业，不能够获得其他的收入来源，这是对内的管理底限。 这两个“孔”，成为了在这个时期华为整个管理的核心重点。 对外力出一孔 当时整个电信网络的市场还是非常大的，远远没有满足客户泛载连接、零等待、高带宽、智能化的需求，未来几年从战略角度来看，电信网络市场将持续增长，不管是云计算、BYOD、大数据等等这些方面还有非常大的机遇，智能手机对功能手机的替代速度也会持续加快。 所以此刻华为不能被各种的诱惑所干扰，华为要持续聚焦云管端战略，要持续聚焦管道战略，沿着信息管道进行整合和发展，实现有效增长。 华为在全球核心市场的战略发生了大的转变，从原来的游击队要走向正规军，从运动战要走向阵地战，要在主战场当中和竞争对手迎面较量，要在主战场当中取得胜利，而不是像原来还是在游击战术当中取得胜利，可以说这是最后的一战。 因此任总提出不管是无线产品还是其他产品线，要加强向主航道产品的投入，要提高主航道的能力，要形成长江黄河的主航道力量和优势，在主航道当中和竞争对手拉开差距，要形成战略的集中度。 这种战略集中度体现在，哪怕是非常温柔的物质，不管是水还是气，通过力量的集中，都可能产生非常巨大的力量。这种力量可以让火箭上天，可以让钢板被水切割。 而当时华为几乎和每一个大公司一样，研发的力量非常发散，很多产品线，很多项目，每一个工程师都渴望成功，每一个项目的立项都在消耗整个公司的资源，都在把主航道拉散。 因此，必须重新聚焦战略，回归战略，这个战略就是聚焦以终端市场，终端客户为中心的核心主产品、主项目，主要的解决方案。 对内利出一孔 从对内的利出一孔角度看，既然对外形成了客户为中心，那对内就要解决好激励和考核的发展问题。 个利出一孔要求大家不要被利益所困惑，不能从事第二职业，必须以奋斗者为本，调节好内部关系，解决好发财靠谁的问题，要把考核机制调整过来，由一线来呼唤炮火，按成功来分享利益，而不是自上而下的授予利益。 通过内部管理的简化，让优秀的团队和干部承担更大的责任，让他们获得更大的报酬。通过内部运作费用的下降，来提升整个运作的效率。 这个利出一孔也是面对行业中存在的利益分配的管理陋习而言的。 行业中存在的公司，那些利益既得者，他们并不是靠公司本身收入获得利益，而是其他更多的歪门邪道的利益，华为要坚决杜绝这种利益，只有这样才能有一个干净的团队，来实现对外的力出一孔，否则这样的利益就会影响团队的发展，导致团队腐败。 缺乏战略思维能力 任总提出“聚焦主战场，突破主战场的关键是寻找战略机会点，集中优势兵力，不惜一切代价取得胜利”。 这个思想在2011年提出，在2014年，任总继续强调，在那一年，华为进行战略推演时，看到了68个核心的战略机会点，但是发现缺乏战略思维家，缺乏系统思维家，眼前盯的还是成本，盯的还是当前利益。 因此，任总提出，在关键主战场当中不能太重视细节，不能太重视降成本，不能仅仅看提升质量，要考虑如何真正提升以客户为中心的核心竞争能力和盈利能力才是关键。 最大的成本并不是生产和质量成本，而是我们发散战略的成本。 只有提升战略思维能力，才能改变工业经济时代的点思维、线思维，要认识到价值的产生不完全在于成本的下降和质量的提高，只有集中优势兵力取得主战场的成功，才是真正的成功！ 不要在一个点、一个面上贪恋。尤其是不要把力量花在很多没有意义的功能和性能、不能够真正提升主战场核心竞争能力的产品上。 这是任总从战略的高度对如何取得最后一仗的关键思考。即要从全局的高度来看如何打赢最后一仗，不要迷恋某一个点，不要关注某一个小成本，真正打开城池，冲进城市，才能获得更大的财富。 这也是在当年利润下滑的情况下，任总看到利润下滑的根本改善不是“节约”，而是“胜利”。 事实证明，在随后的几年，华为通过持续的聚焦战略、简化管理、简化产品，提升产品竞争力，不仅取得了收入上的全面增长，同时也获得了利润上的全面增长，这就解决了在企业发展过程中收入和利润有可能此消彼涨的这样一种矛盾，最终实现了双赢。 这个根本就是要基于当时的发展阶段，可能要放弃短期利益，来取得本质上成功、最终成功、主战场的成功，才能获得收入和利益的双丰收。 在主战场上成就人生 围绕着主战场的战略、方向和执行手段，任总再次提出要开阔心胸，吸引全世界的力量，在主战场上选拔干部和专家。 这也是对华为的一个重要提醒，在取得胜利的时刻要防止浮躁，要心胸开阔，要和平崛起。 一方面要戒骄戒躁，继续强调用开阔的心胸来包容世界，包容竞争对手，包容全世界优秀的人才为华为所用。不能看到眼前的胜利，就藐视世界、忽视竞争对手。 同时在另外一方面，在胜利的前夕可能缩手缩脚、担心失败，因此要鼓励干部更多的在主战场上成就人生，不怕犯错误，敢于提出想法、提出思路，哪怕失败都是允许的。 我想这篇文章的最大价值，是作为一个起点，开始对“力出一孔”——聚焦主战略提出思考。作为起点，它慢慢形成了在一个胜利时期如何获得胜利和保持胜利的法宝，就是对外力出一孔，对内利出一孔，同时心无旁鹜，始终聚焦战略，聚焦主航道，聚焦终端用户，重新回归初心，取得最后的胜利。 力出一孔，利出一孔任正非，2012年12月31日 轮值CEO的新年献词“聚焦战略，简化管理，提高效益”，彰示了我们新一年的目标。我们就是要聚焦在自己的优势的地方，充分发挥组织的能力，以及在主航道上释放员工的主观能动性与创造力，从而产生较大的效益。 大家都知道水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性、轻风。但大家又都知道，同样是温柔的东西，火箭可是空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔，扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙；像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔，其威力。 华为是平凡的，我们的员工也是平凡的。过去我们的考核，由于重共性而轻个性，不注意拉开适当的差距，挫伤了一部分努力创造的人，有许多优秀人才也流失了。 但剩下我们这些平凡的十五万人，25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过，就如同是从一个孔喷出来的水，从而产生了今天这么大的成就。这就是力出一孔的威力。 我们聚焦战略，就是要提高在某一方面的世界竞争力，也从而证明不需要什么背景也可以进入世界强手之列。 同时，我们坚持利出一孔的原则。 EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利、通过关联交易的孔掏空集体利益的行为。 20多年来我们基本是利出一孔的，形成了十五万员工的团结奋斗。我们知道我们管理上还有许多缺点，我们正在努力改进之，相信我们的人力资源政策，会在利出一孔中，越做越科学，员工越做干劲越大。我们没有什么不可战胜的。 如果我们能坚持“力出一孔，利出一孔”，下一个倒下的就不会是华为；如果我们发散了“力出一孔，利出一孔”的原则，下一个倒下的也许就是华为。 历史上的大企业，一旦过了拐点，进入下滑通道，很少有回头重整成功的。我们不甘倒下，那么我们就要克己复礼，团结一心，努力奋斗。  “力出一孔”提升战略能力 “利出一孔”激发组织能力 乔诺商学院【企业家研讨班】邀请3位华为前高管，深入探讨这两个能力的打造。 乔诺商学院近期公开课 6月22-23日 |《战略规划与战略执行》厦门站 |
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