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▪ 作者：乔哥 ▪ 来源：乔诺商学院2019（夏季）人力资源管理论坛 ▪ 关注乔诺之声，与优秀管理者同行 最近华为被推上了风口浪尖， 华为为什么能在世界高科技领域后来居上？ 华为是靠什么成长起来的？ 引起了各界的广泛关注。 华为从21000元、6个人起步，30年走完了别人100年的路，这离不开三大管理体系：
但追根溯源，华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。 当把18万知识型份子聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。 人力资源历史上有三个重要的里程碑： 1996年托马斯在财富杂志发表《炸掉人力资源部》； 2014年拉姆·查兰提出《是时候分拆人力资源部了》； 而戴维·尤里奇反对了以上两个“人力资源无用论”，开始提出怎么让人力资源部创造价值？ 企业人力资源管理大都要经历四个阶段：从人事服务，到人力资源开发，到业务伙伴关系，到战略人力资源。 而人力资源真正开始发挥价值的进阶，不是从关注人事招聘转换为关注组织效能提升，殊不知，当你开始关注组织效能提升，人力资源的进阶之路才刚开始。 人力资源进阶： 1.0：提升组织效率，关注活动，而非结果； 2.0：专业解决方案，关注专业，而非受众； 3.0：从组织、文化、为企业战略服务，这时是执行战略，而非驱动； 4.0：从人力资源的角度驱动业务战略制定和执行。 相信大部分人都跟华为没有关系，但对华为的文化却广为熟知，很多企业都会有疑问，为什么我们也很努力，天天加班，甚至还招了华为的员工，为什么就不能像华为一样成功呢？就是因为没有构建促进价值创造的驱动力。 今天就从文化、绩效激励、组织、干部与人才4个方面，看看华为与大多数企业的人力资源，到底有哪些不一样。 本文来源于5月25-27日乔诺商学院2019（夏季）人力资源管理论坛部分观点，希望企业的领袖和高级管理者们能从中体会，支撑华为巨大商业成功的人力资源核心竞争力。 关于文化：上下同欲 很多企业的价值观和华为没太有区别，但是却没有华为做得好，因为很多企业的价值观只停留在了理念层，而华为把它做到了制度层、行为层、物质层，这就实现了知行合一、上下同欲。 具体怎么实现上下同欲？ 从追求到实现，从愿景到使命到战略，再到战略与澄清，平衡计分卡，绩效管理的组织目标和行动方案，最终到个人目标。这个自上而下的共识，实现最终的目标，华为实现18万人做一件事情，用的BLM领先模型。 多年以来，华为能够始终坚持聚焦于主航道，专注于FBB固定网络和MBB移动网络领域，而没有涉足于更赚钱的房地产或者金融领域的投资与开发，没有足够的定力是做不到的。 在这个足够的定力背后，其实是华为的核心价值观在起作用。在华为看来，如果把精力分散到其它行业，那么战略的主航道就会受到很大冲击。在这方面，国内有很多前车之鉴，不但主业没有得到强化，反而导致了重重的危机。 文化与价值观是保证战略执行的要素，是企业领袖对企业愿景、使命、战略的取向做出的选择。 任总说他不懂技术也不懂管理，他就是一桶“浆糊”，文化是纽带、制度是核心、利益是基础。任总就是通过文化、制度、利益分配把大家粘在一起。 华为的核心价值观可以从6个方面解读： 第一个：成就客户。天底下唯一给华为钱的，是客户，从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。具体的管理方法有了，让听得见炮声的人来决策，打不打仗，后方决定，怎么打仗，前方说了算。为了防止流程走不下去，华为不叫总部，叫机关。 第二个：艰苦奋斗。伟大的背后都是困难，艰苦奋斗的方向是客户，以奋斗者为本，只有在持续奋斗中才可以活下去。艰苦奋斗造就了华为，也只有艰苦奋斗才能使华为持续生存发展下去。 第三个：自我批判。华为不是“批判与自我批判”，那流传的是错的，华为是“自我批判与批判”，是先从自我身上找原因。从泥坑里爬起来的人是圣人。自我批判，不是自卑，而是自信。只有强者才会自我批判，也只有自我批判才能使你成为强者。
第四个，开放进取。一个企业家需要有全球性的战略眼光才能发奋图强，一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能获得出类拔萃的职业生涯，华为鼓励站在巨人的肩膀上、基于客户需求的开放式创新，坚决反对盲目创新，“先僵化、后优化、再固化”。 第五个，至诚守信。任正非说：华为这几十年，铸就的就是这两个字：诚信。华为有诚信档案，记录关键事件是否有闭环，是否有改进。 第六个，团队合作。胜则举杯相庆，败则拼死相救。 华为的核心价值观可以凝聚为三句话：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。出现冲突不能统一的时候，就回归这里。 这也是对内利益关系建立的基础，价值分配的时候，就体现在制度上了。 关于绩效激励：为发展而不是考核 你们基于什么来构建激励体系？能力 责任？贡献？ 华为是基于岗位责任贡献，以绩效为中心的，逐步让员工的劳动所得高于资本所得。 绩效管理，不应该仅仅是绩效考核的工具，而保证是战略到执行的协同。立足员工队伍与公司的共同成长，是发展工具而不仅仅是考核工具。 华为制定了绩效考核新的四点一线：战略分解、形成组织KPI体系和关键举措、如何有效地层层分解、最后进入个人PBC连成一条线。 战略目标的考核牵引5要素：新机会、格局、关键能力、竞争、风险管理，哪一个缺失就表示在客户方面有中长期的缺失。 在华为，同类组织，每半年进行一次赛马，10%和后10%的代表处，分别进行干部升级、淘汰、调岗等处理，因为你区分了等级，走的是后10%，不区分等级，走的可能就是前10%了，而这些一定要制度可依。 很多HR反映绩效不能落实，华为绩效管理的组织保障：公司层面决策团队（EMT），战略决策（SDC），再下分部门ST和部门AT，形成人力、战规、财经的铁三角。 KPI能否以终为始地设定，取决于战略诉求有没有清晰有效、有优先级地塑造出来，考验企业抓主要矛盾的能力。 这里有4个常见的错误场景： 1、定义KPI字典的时候，不能洞察人性。如何从人效角度，人力资源的本性是管理人性。 CGP/E（贡献利润/人资成本），主管就主要降低人资成本，少发奖金或裁员，而不是想办法提高业绩，这对公司是巨大的伤害； 可以改成E/CGP（人资成本/贡献利润），就不再有这种问题。 2、KPI组织层级增加了管理难度和管理内耗。局部最优和整体最优的问题要形成差异化，解决局部最优，但整体不是最优的问题。 3、KPI数量多或者拼盘化，原则上KPI指标不要超过12个，下层组织的指标要少于上层组织。 4、KPI指标没有差异化。职员和经理的指标没有显性区分，经理不用干活儿，只要把职员的业绩加起来就算自己的业绩，成为“躺银阶层”。 价值分配的要素不仅仅是钱：要钱、权、名结合。华为是把工资发成了奖金，而大部分公司都把奖金发成了福利。奖金激励体现的是责任、绩效和贡献，多劳多得。奖金是挣来的，不是必然的；奖金是变动的，不是固定的。 分钱的实践要根据传统人才和转型中的人才特点的不同区分，按价值贡献分配； 分权不是满足员工的权力欲，要让权发挥出价值，权要听得见炮声； 在华为有一个小故事：颁奖的时候会请家属一起到现场，小孩看到会以你为荣，当家属抱怨你又加班的时候，小孩会站出来说：妈妈，爸爸在奋斗！家属还会抱怨你加班吗？ 关于组织：不能太平静 什么是组织？流程和组织是什么关系？ 组织是让平凡的人做出不平凡的事情，要瞄准战略来构建组织。战略决定业务，业务决定流程，流程决定组织。 无论是组织还是个体，活力都有正向和负向，所以会产生大企业病，部门墙、流程墙都出来了。 组织活力不够，就像阳澄湖的大闸蟹，一红就死。 当一个组织太平静的时候，一定要搅一下，人总是对变化感兴趣。 因此任正非多次表达很感谢美国。任正非说：在我们没有受到美国打压的时候，孟晚舟事件没发生的时候，我们公司是到了最危险的时候，惰怠，大家的口袋都有钱了，不服从分配，不愿意去艰苦的地方工作，是危险状态了。现在我们公司全体振奋，个个战斗力蒸蒸日上，这个时候我们组织应该是在最佳状态了。 关于组织的力量，通用公司总裁斯隆有一句很经典的话：“若拿走我的财产，留下我的组织，5年之内，我一定会卷土重来。”可见组织对企业的重要性。 华为早期是典型的功能型组织，现在是实体性组织、项目型组织和委员会组织。 华为面向客户的组织是：铁三角，一个负责寻找目标，第二个负责瞄准目标射击，第三个保证安全撤退。共同面对客户的需求。但铁三角只是一个示例，并不是说只有三方，企业BG还有第4角，渠道。 瞄准业务战略，你需要思考组织战略： 上一年的业务差距是否有组织上的原因？ 竞争对手在组织方面有哪些值得借鉴？ 新的战略是否对组织结构、规模和绩效体系有潜在的新的要求？ 现阶段能诊断出哪些组织问题？ …… 华为IPD的推行带来了Marketing组织、产品线组织的变革； LTC（从线索到回款）流程，带来了端到端为客户解决问题的系统部的变革，代表处协调指挥的变革； IFS财经变革，推动了CFO组织建设、CSO（合同支撑）组织变革。 那么HR如何支撑变革呢？ 第一步，理解战略和业务诉求，要输出业务对流程的诉求，流程对组织的要求； 第二步，了解需求之后做分析，输出对标分析； 第三步，在此基础上做解决方案，如何优化，模型如何，最终输出授权框架； 第四步，做高阶设计，运作规范； 第五步，变革实施与优化。 关于干部与人才：能上能下 高、中、基层管理者培养，你认为哪一个更重要？ 华为认为，各类一线主管的培养最重要。 华为的任职资格，相当于驾照： 拿到驾照后不一定有车开，等岗位空缺时才有机会； 但拿到驾照的不只你一个人，岗位空缺时还要看你们现在的绩效，绩效好的才会上岗； 上岗后也不是万事大吉了，还要看你车开得好不好，不好的还要下来。
那如何形成干部能上能下的组织氛围呢？ 1、价值观传承：自我批判； 2、公司文化宣传活动； 3、持续理性开展，分层级都做； 4、既要能上能下，也要能下能上； 5、先僵化、后优化、再固化。 干部培养发展总体框架设计有两个方案： 方案一系统全面覆盖，但针对不同岗位的干部缺乏客户化与针对性。 方案二是用战略思维做培养计划，非关键岗位的中层管理者没有相应的发展项目，针对性、实战性强。 我们给的建议是： 1）如果只有能力做一个发展项目，先从基层管理者开始； 2）在后备和现岗干部培养上，优先培养现岗干部； 3）企业发展初期，可以先全面覆盖，系统培养，后面再做针对性的关键岗位发展； 4）每个企业至少选一个关键的管理岗位群。 人力资源管理是企业长期有效增长的驱动因素，非常重要。重视人力资源管理的公司几乎都成功了，不重视人力资源管理的公司都在艰难中茫然地挣扎着。 希望拥抱变革的企业要快速把别人成功的经验复制过来，把核心能力融汇在自己的制度和组织建设之中。 如果你最近有关于干部与人才方面的困惑，华为公司原人才管理部部长、华为大学返聘专家常青将于6月21-22日，《锻造能打仗、打硬仗、打胜仗的专业人才与干部队伍》班上系统性讲解华为人才管理架构，从业务战略解码人才战略。 |
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