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招聘、绩效等HR必知干货内容剖析

2020-09-25  温柔的TIG...

用数据平台轻松做好薪酬和人工成本预算

  上周我的文章《如何让人力资源方案更有价值》在三茅网上发布后,受到读者的一致好评,几天的阅读量超4万多人,读者们都认为有高度有视野干货满满,实战实操。刚好正值人力资源规划季,这篇文章可以很好的来指导自己来做好明年的人力资源规划编制工作,今天我把如何编制人力资源规划中关键内容之一《如何用数据平台轻松做好薪酬和人工成本预算》分享给大家。  《上承战略下接业务,下接人才,下接赋能,下接激励,下接绩效,下接数据》是我的一体两翼两平台一规则的人力资源系统解决方案丛书,书的总体逻辑均是从战略、业务、人才、成本、大数据管理来构建,在我的《上承战略下接激励,薪酬管理薪酬解决方案》和《上承战略下接激励,人力资源规划入门到精通》,对如何做人工成本预算,如何去管理人工成本预算进行了系统而详细的叙述。大家可以丛书中的有关章节去学习参考,找书中的模板直接编制即可。  大家都...

  上周我的文章《如何让人力资源方案更有价值》在三茅网上发布后,受到读者的一致好评,几天的阅读量超4万多人,读者们都认为有高度有视野干货满满,实战实操。刚好正值人力资源规划季,这篇文章可以很好的来指导自己来做好明年的人力资源规划编制工作,今天我把如何编制人力资源规划中关键内容之一《如何用数据平台轻松做好薪酬和人工成本预算》分享给大家。
  《上承战略下接业务,下接人才,下接赋能,下接激励,下接绩效,下接数据》是我的一体两翼两平台一规则的人力资源系统解决方案丛书,书的总体逻辑均是从战略、业务、人才、成本、大数据管理来构建,在我的《上承战略下接激励,薪酬管理薪酬解决方案》和《上承战略下接激励,人力资源规划入门到精通》,对如何做人工成本预算,如何去管理人工成本预算进行了系统而详细的叙述。大家可以丛书中的有关章节去学习参考,找书中的模板直接编制即可。
  大家都知道一切经营活动成败都是可以用数据来量化和评价的,同时用数据来管理来评价是最有说服力才让人可信!人工成本就是钱,花企业的钱,花老板的钱,以及花多少,这是他们直接关心的问题。因此在做年度人工成本预算时,老板往往看重结果,今年花了多少钱,明年以及未来几年要花多少钱,如果你做的人工成本预算超出老板的预算,他们肯定找各种理由来批评你的预算做的不行,并要求你重新做,呜呼惨哉!如何解决这一问题:摆事实,讲业务、讲数据。如果数据准确,老板一定会认同你的人工成本预算。因此建立数据平台就非常重要了。
  一、建业务数据平台——业务数据平台是人工成本预算的最根本的输入
  市场环境在变化、企业战略目标在变化、经营能力也在变化等这些变化必然带来企业资源匹配的变化,如何去随时掌握这些变化并为我而用管理这些业务数据平台就非常关键,按业务的价值对业务进行划分,以此来调整优化对业务投入资源的差异化管理。具体业务可划分为:战略发展业务、创造高价值业务、平稳型业务、衰退业务。


  二、建立人才数据平台——人才市场的稀缺性和价值性决定人均人工成本预算水平的高低
  企业的人才可以分为战略发展业务的人才,如汽车行业目前的智能网联人才,绩效优秀人才,一般员工,新入职校园人才等,各企业可根据自己的实际情况来进行分类管理,并制定相应的差异化薪酬激励策略,同时进行差异化人工成本预算。


  三、建立政策变化数据平台——政策变化带来人工成本刚性增长变化

  政策可分为国家地方政策和企业政策,国家和地方政策每年都对一些政策进行修订和发布,如社平工资、五险一金的政策等,企业内部薪酬、福利政策变化,这些政策的变化必然带来成本的变化。这些都要逐一整理出来。


  四、财务数据平台——全视角看各业务的成本变化
  业务盈利能力弱,企业往往会拿人工成本开刀,不是压项目、压标准,就是简单粗暴地“砍人、裁人”,人少了,自然成本就降下来,这对于做人力资源管理者来说是巨大的挑战。若有财务数据平台,你可以与财务部门共同来分析其他成本的降低力度及措施,这样你的人工成本压力就会降很多。

  五、竞争力分析数据——知己知彼建立人工成本预算目标

  企业在市场竞争中靠什么,靠的是产品的性价比。其中“价”就是产品的价格竞争力,价格越有优势,越有竞争力。其价格的构成中,人工成本占比影响也是巨大的。因此在做人工成本预算时,不仅要与自己比进步,更要与同行业比是否有竞争优势,若无则要努力去优化人工成本预算。

  六、人力资源结构化数据平台

  通过以上的数据平台建设,并较好地运用好这些平台数据,用数据分析预算用数据报告预算,在数据面前你的老板就能较好地对你做的预算进行决策,你就能轻松快乐地“迎元旦”。
  掌握一门技术,学号一门管理,这是每一个工作者都应该具备的素质,以上的数据平台做人工成本预算是对人工成本预算的高度提炼。上升到“大数据时代”,具体的实操技法,我在我的《上承战略下届激励,薪酬管理系统解决方案》书中的第十一章“薪酬福利预算管理体系——效能导向有预算有钱花”中详细提到:薪酬预算管理概述——广义狭义薪酬预算、战略薪酬预算模型——三位一体预算模型、战略预算组织管理——四级预算管理模式、薪酬预算制度管理——内外制度共同支撑、薪酬预算指标管理——四力模型回收指标、薪酬预算流程管理——四步流程管理闭环、薪酬预算支持平台——五大数据管理平台、按职能预算管理法——正向预算管理方法、按价值预算管理法——逆向预算管理法、薪酬预算滚动管理——业务变化滚动预算、薪酬预算运行审计管理——六维度来评估审计。希望这些内容你做薪酬和人工成本预算有帮助。

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实例展示,企业文化的五大功能

董超丨第48篇作家丨签约作者丨专业咨询丨生涯规划企业文化,有四个层次,即表层文化、浅层文化、中层文化和核心层的文化。这些,我们都知道。而一个企业如果真正能把表层、浅层、中层和深层文化建立和健全起来,就可以具备以下五大功能:导向、约束、凝聚、激励、辐射。01导向功能公司有了明确的企业文化,就能够对企业整体和每一个成员的价值取向,以及行为取向起引导作用。使得每一个企业成员的言行和思想,都能够符合公司所确定的标准。日本松下,之所以能够成为一个优秀的企业,多年屹立不倒,成为日本企业里面一个非常优秀的公司,它有七种精神。第一,产业报国第二,在松下要光明正大第三,要和亲一致第四,每一个人都要积极向上第五,礼节谦让第六,大家都要去顺应和同化松下精神第七,要有一种感谢报恩的思想松下的这种精神,给每一个松下的成员起到了一个很好的导向作用。要想真正在松下公司兢兢业业工作,获...

董超丨第48篇
作家丨签约作者丨专业咨询丨生涯规划

企业文化,有四个层次,即表层文化、浅层文化、中层文化和核心层的文化。
这些,我们都知道。
而一个企业如果真正能把表层、浅层、中层和深层文化建立和健全起来,就可以具备以下五大功能:导向、约束、凝聚、激励、辐射

01
导向功能

公司有了明确的企业文化,就能够对企业整体和每一个成员的价值取向,以及行为取向起引导作用。
使得每一个企业成员的言行和思想,都能够符合公司所确定的标准。
日本松下,之所以能够成为一个优秀的企业,多年屹立不倒,成为日本企业里面一个非常优秀的公司,它有七种精神。
第一,产业报国
第二,在松下要光明正大
第三,要和亲一致
第四,每一个人都要积极向上
第五,礼节谦让
第六,大家都要去顺应和同化松下精神
第七,要有一种感谢报恩的思想
松下的这种精神,给每一个松下的成员起到了一个很好的导向作用。
要想真正在松下公司兢兢业业工作,获得生存和发展的空间,就要符合它的七种精神。
 
02
约束功能


优秀的企业文化,不但有很好的导向功能,还有非常明显的约束功能。
这种约束,不是靠文字,不是靠管,不是靠处罚。
优秀管理文化的约束功能,是对每一个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。
这种文化的约束是软约束,软约束产生企业整个文化的氛围,以及群体的行为准则和道德规范。
沃尔玛是一个世界级的企业。

沃尔玛的文化里面有两条规定:
第一,顾客永远是对的;第二,如有异议,请参照第一条,那么顾客还是对的。
像这样的一种文化,对整个公司员工的思想和行为,有一种约束作用。
顾客是企业的增值伙伴,在服务的过程中员工要有一种心态,就是在任何情况下,都不能跟顾客顶撞、争辩,不能跟顾客有激烈的冲突,这是一种文化。
它没有让员工低三下四,但是也不允许员工去打骂顾客。
如果顾客打骂员工,那是顾客做错了,按照沃尔玛精神“如有异议,请参照第一条”,也不能与顾客发生冲突。
这是一条高压线,具有一种约束功能。

03
凝聚功能

当一种价值观被企业的员工认同以后,就会成为一种粘合剂,从各方面把企业的成员凝聚和团结起来,这是企业文化能够形成的一种强大的力量。
企业所有的成员由此产生一种认同感。
他们一方面为企业做出贡献,另一方面在展现着自我的价值,从而产生巨大的向心力和凝聚力。
这是企业文化能够给企业带来的一种非常强大的力量。

04
激励功能

企业文化一旦建立起来以后,它可以起到非常强大的激励作用,来激励员工奋发向上。
所以一个优秀的企业文化,具有使企业团队成员从内心深处产生高昂的工作情绪和发奋进取精神的效应。
对人的激励,不是靠外在的推动,拿奖金去刺激,主要是靠内在的牵引,内在的牵引力比外在的推动力要强大得多。
通过企业文化的塑造,使员工从内心深处产生为企业拼搏的献身精神。

05
辐射功能


所谓的辐射功能,指的是企业文化一旦形成比较固定的模式的时候。
它不仅在企业内部发挥作用,对本企业的员工能够产生影响,而且还会通过各种渠道对整个社会产生深远的影响,这种辐射功能非常强大。
香格里拉饭店的文化是,“一切从小处着眼,对顾客的服务无微不至”。
这种企业精神,最后辐射到了全世界的酒店业。
个性化的服务变成了现在所有服务行业所秉承和遵循的一个原则。

在香格里拉饭店,能够做到只要到酒店来住过一次,它就要尽可能地了解客户的需求,并且将需求记录在案。
下一次再来酒店的时候,它就会按照对客户个性的了解来提供个性化的服务。
比如,客户不喜欢4,那么它不会给客户安排号码中带4的房间,如果客户喜欢8,它就会尽可能给客户提供号码中带8的房间。
如果客户喜欢鲜花,那么当客户进入房间的时候,就会看到自己所喜欢的鲜花。
有的人喜欢百合,有的人喜欢玫瑰,这些因素它都会考虑到。
而如果客户对鲜花过敏,那么房间里肯定不会给客户摆放鲜花。

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长沙裸奔——晾了员工的屁股,打了谁的脸?

长沙裸奔晾了员工的屁股,打了谁的脸?近日,各大网络媒体陆续报道湖南省长沙市芙蓉区华海3C广场附近有多名男子裸奔,警方已介入。至于为何裸奔,有些媒体似乎给出了答案。业绩不理想。凡是奇葩的背后,都有这样或那样的不同寻常的原因,可以说是往往是先有奇葩的因,然后才有奇葩的果。这就为各位深扒拉下,其实这就牵扯出来了具有更广泛意义的绩效管理,大部分成年人都是职场中人,只要是职场中人,无论是在民企、国企还是在外企,一般来说只要企业具有一定的营业规模和人数规模,往往会引入绩效管理。因为对任何企业组织而言,按照现代企业的理论,企业是需要实现目标的,这个目标简单的来说是要实现企业利益最大化,什么是企业的利益最大化,更加直白的来讲就是一切行为、过程和结果要为企业的挣来尽可能多的利润;在管理上的表现就是是公司的业绩指标,可能表现为的营业额,等等一些的细化指标。从绩效管理的角度...

长沙裸奔——晾了员工的屁股,打了谁的脸?

近日,各大网络媒体陆续报道湖南省长沙市芙蓉区华海3C广场附近有多名男子裸奔,警方已介入。

至于为何裸奔,有些媒体似乎给出了答案。——业绩不理想。

凡是奇葩的背后,都有这样或那样的不同寻常 的原因,可以说是往往是先有奇葩的“因”,然后才有奇葩的“果”。这就为各位深扒拉下,其实这就牵扯出来了具有更广泛意义的绩效管理,大部分成年人都是职场中人,只要是职场中人,无论是在民企、国企还是在外企,一般来说只要企业具有一定的营业规模和人数规模,往往会引入绩效管理。因为对任何企业组织而言,按照现代企业的理论,企业是需要实现目标的,这个目标简单的来说是要实现企业利益最大化,什么是企业的利益最大化,更加直白的来讲就是一切行为、过程和结果要为企业的挣来尽可能多的利润;在管理上的表现就是是公司的业绩指标,可能表现为的营业额,等等一些的细化指标。

从绩效管理的角度上讲,也确实不无道理,曾经非常流行的一句话叫做,“员工只关心你考核什么,而不会去关心你想要什么”,“企业想要什么,就考核什么”,“只要结果、不要理由”等等这样的论调;不可否认,这样的对于绩效管理的认识,曾经在过往一段时期,有效的提升了企业的生产效率,并且有效的帮助了企业完成了目标。

在这种以及类似这种理念的影响下,对大部分实施了绩效考核的企业而言,既然有考核就要有奖惩,在奖惩方面,我们似乎一点也不缺想象力,从金钱的奖惩,到物质的奖惩,再到行为的奖惩,甚至到挑战社会底线类奖惩等等五花八门,裸奔跳河,刀山火海,感觉好像就差喝尿吃屎了,十八般武艺的全部都用上了。甚至有的公司已经把主要的精力用到了如何设计奖惩上面了,至于连为啥做奖惩都忘了。

长沙这次的裸奔,无疑就是在这样的“因”之下开出的一朵奇葩之花。参与员工的屁股可以说扎眼的晾在了大众的眼前,这样的行为不知究竟算是“把脸挂在了屁股上”,还是“把屁股挂在了脸上”,总之很有些无下限的感觉。也不知道,下次如果还完不成,是不是要还要玩“挥刀自宫”的游戏。

但是从网上的评论还是从警方的后续处理来看,这都是一次不仅是应该被打屁股的行为,而且还是打脸的行为。不知道那些裸奔的员工是感觉到是被打脸了呢,还是总算“把脸挂在屁股上”,“露”了一次,或许还想是否已经走在“网红”的路上了呢——靠脸不行,就靠屁股。无论是他们怎么想的,警方的一纸公告,已经充分说明,他们的脸被打了。

至于还打了谁的脸,不敢妄断,先提出三种可能性,供您选择,以便商讨。

1. 打了管理者的脸面,抑或是他们自认的荣耀?

作为管理者创设或默认这样的绩效管理方式,是否也是在某种程度上反应了“管理懒惰”甚至管理无能?靠这样的管理过程,就能提升和改善管理业绩?若要是真是如此的话,人还是呆在树上好了,保持在猴子的状态,天天裸奔,业绩说不定还逆天呢。人类经过成千上万年的进化,终于才穿上了衣服,今天却因为业绩不好,脱衣服裸奔,好像就能提升或改善业绩似的,照此逻辑,下一次业绩不好,是不是要往身上“植毛”,然后再比看谁在树上生活得久啊。

当然,或许他们说不定还以此为荣呢,——看看我们团队执行力,说到做大,愿赌服输,真男儿,真英雄啊。

或许是如此吧,但是如果真是这样的话,这样的管理者是否也太好当了些?

2.打了老板的脸面,抑或是的他们自认的荣耀?

作为老板,看到自己的员工在街上裸奔,不知感受到究竟是光荣,还是羞愧,抑或是无动于衷,已经麻木了。——当然老板的日子也不好过,尤其是今年,疫情肆虐;老天不做美,地上多奇葩;时局唯艰,谁都不易,活下来都已经不容易了,至于脸面要不要无所谓了。——感觉怎么又应了那句古话“仓廪实而知礼节”。

或许这也已经不是第一次这样搞了,只不过之前玩的,都没有被报道出来而已。——就像前不久轰动一时的杭州的许某利说,失踪案那么多,为啥自己的老婆失踪案这么受关注呢?

当然,或许也说不定,老板也会引以为傲许多年,——“看我们公司的管理,杠杆的,完不成,裸奔”。

3.打了企业管理专家、培训咨询专家的脸,抑或也是他们自认的荣耀?

大部分企业的绩效管理往往是企业老板或高管人员是在听了很多所谓的市场上的专家或大师的课后,逐渐开始实行绩效考核的;过往的这些年,伴随着经济的高速增长,关于企业管理的专家和大师层出不穷,一波又一波给企业老板和管理者灌输着各种各样的“奇葩妙招”和“奇思冥想”,在洪流滚滚的时代大潮下,泥沙俱下,自然也会滋养了急功近利。

在电视剧《我的前半生》中,涉及到对于管理咨询和培训,始终觉得是一种美化;而实际的江湖却是:没上过几天学的所谓的大师和专家带领着一大批没上过几天学的老板,在经济飞速增长的形势下,造就的一波又一波的奇葩狂欢与乱舞。

不知道是哪位培训“大师”给这家企业上来课,还是那位大师启发了他们。此次的裸奔,“大师”们感受到的是不知道是‘打脸’还是“荣耀”。

这次裸奔,不管是打了谁的脸,还是谁自认为的荣耀;已经都无关紧要,这不过是行将就木的粗暴的管理方式在今天“回光返照”而已,这种粗暴的绩效管理方式已经呈现出了极大弊端:

一是 基本忽略了过程的管理、监控和辅导,等到的最后的结果发生时,好结果还会;如果结果不理想,不管过程中发生了本来可以避免的多大的措施与损失都无法再弥补了,只能接受一个差的结果,即是把员工开了,废了,都无法挽回了。——诸葛亮挥泪斩马谡,杀了马谡,也无法挽回战争的胜利。在形势越来越复杂多变的今天,想想这种粗放的绩效管理会带来什么灾难性的后果。

二是 这种要么是与非的二元简单逻辑,充满了博弈的味道,很多时候,作为管理者往往希望员工能跟自己形成共同的价值观和追求,俗话说,员工要跟老板管理者一条心,有很多时候不是员工不愿意跟老板和管理者一条心,而是老板和管理者的某些的口是心非的行为(嘴上说的我们是一家人,一个团队,然而在员工最关注利益问题上,充满了博弈,让员工感觉到的是,老板总是想办法扣我们的钱)已经把员工的心蹂躏致死了,心没死的员工,离开了,——马老师说,员工离开只有两大原因,心受委屈了,要么钱给少了。心已死的员工,留下了,但却毫无半点生机与活力,除了微弱的呼吸声,他们再也不愿意发出其他声音来装点这个公司,这个世界了;这时,公司就自然变成了老板的独角戏。

三是,这种方式,很明显充斥着强烈短期意味,然而,时有春夏秋冬,天有晴雨霜雪,月有阴晴圆缺,海有潮涨潮落,任何产品和业务都有其高光时刻,也有其落寞的江河日下;周期性是事物运行和发展的普遍规律,业务和产品同样如此;想要基业长青的企业,必须要解决两大问题,一是顺利渡过创业企业期,确保能在创业期活下来,第二便是如何能够形成“抗周期”的能力,以主动应对普遍的“周期性”规律。很多企业,出现了“其兴也勃,其亡也忽”、“眼见他起高楼,眼见他宴宾客,眼见他楼塌了”的现象,均是没有形成第二种能力,即“抗周期”的能力。试想,在这种的强烈的短期意识之下,谁还顾及长期的事情,甚至连明天的事情都懒得考虑。

时至今日,企业的绩效,必须从绩效考核,至少需要过渡到绩效管理的认识和操作层面上来,绩效改进才企业绩效的出发和归宿。很多人说,国内的绩效管理存在“绩效考核”、“绩效管理”、“绩效改进”这样三个时代,很多企业仍停留在第一个阶段。我想说的是,无论是否有这样的三个时代,但从认识层面上,对绩效却有不同的认识和操作手法,实际上,这三个说法往往是并存的,只不过是反映不同的理念认识和操作逻辑。

绩效改进可以点上的改进,也可以是系统上改进,但无论如何都不是简单的绩效考核就能了事的,管理上的懒惰,往往是走不了多远的;这不仅需要认识理念的提升,也需要方法策略的改进,更需要赋能,有兴趣的读者,可以关注《PBOS赋能突破绩效改进》,开启绩效改进之路。

不管怎么样,总感觉这次的裸奔,其实就是“把老板及管理者的脸,挂在了员工的屁股上”晾了一次;不知道,看到这样的新闻是什么样的感觉,欢迎您的评论意见。有句话说的好,“如果你觉得学习很累,那么试试无知的代价”。

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不抛弃不放弃:对自闭症员工的处理建议

  三茅网问答版块有朋友提出员工自称有心理疾病,怎么处理,具体内容如下:公司昨天开周例会,有一名员工在未经同意下,擅自离开一个多小时,回来后和部门经理说,他从小就有心理疾病,有自闭症,无法在很多人面前开口说话(也就是无法在例会上汇报工作),这一点在面试时并没有和面试官说过,所以是隐瞒的,而且我与部门经理沟通时,还发现其他员工在与这名员工沟通时也比较被动,跟这名员工沟通还要考虑他的个人情绪问题。现在的情况是,他的转正日期即将到了,要申请转正,那这个该怎么处理比较好呢?  针对这样的问题,我建议如下处理:1、汇报领导  该员工擅离公司例会一个多小时,且不说肯定违反公司相关规定,而且其他部门和公司领导也会陆续知晓此事。所以,可以这样来处理:  先与部门经理沟通,一边了解该员工平时的表现和工作情况,一边商量先与该员工看专业医生,以了解其真实情况,如果不严重,...

  三茅网问答版块有朋友提出“员工自称有心理疾病,怎么处理”,具体内容如下:公司昨天开周例会,有一名员工在未经同意下,擅自离开一个多小时,回来后和部门经理说,他从小就有心理疾病,有自闭症,无法在很多人面前开口说话(也就是无法在例会上汇报工作),这一点在面试时并没有和面试官说过,所以是隐瞒的,而且我与部门经理沟通时,还发现其他员工在与这名员工沟通时也比较被动,跟这名员工沟通还要考虑他的个人情绪问题。现在的情况是,他的转正日期即将到了,要申请转正,那这个该怎么处理比较好呢?

  针对这样的问题,我建议如下处理:

1、汇报领导

  该员工擅离公司例会一个多小时,且不说肯定违反公司相关规定,而且其他部门和公司领导也会陆续知晓此事。所以,可以这样来处理:

  先与部门经理沟通,一边了解该员工平时的表现和工作情况,一边商量“先与该员工看专业医生,以了解其真实情况,如果不严重,我们还是想些办法来改善他,如果改善效果不好,再劝退也行,我们也做到了应该做的;如果确实比较严重,可以劝退,并通知家人进行专业治疗和陪护”。如果能达成类似的一致意见,就可以一起向公司领导汇报处理建议。

  在得到领导同意或其他建议情况下,方可实施。因为这样的处理,即使给予转正,同时进行着改善,即使改善效果不理想,届时根据法情理劝退或辞退也不是非常难处理的。况且,对待这样的员工,是施爱还是放弃,是承担企业的责任,还是抛向社会,是很容易让其他员工感受到公司情怀的。

2、劝其问诊

  既然该员工自己说“从小有自闭症,无法有很多人面前开口说话”,加之平时其与其他同事沟通时也存在一些异常情况。

  那么,HR可与部门经理一起找到该员工,先让他自己陈述,包括现在与同事交流以及以前的一些情况,直到他陈述结束为止。

  然后,部门经理或HR可以说,按照规定,擅自离开例会是违反制度的,应当进行处理,但是,鉴于你讲的这些情况,先暂不处理,但是,这样的情况,显然是入职前就存在,不是入职后引起的,是不利于工作的,包括与同事和领导交流等,都会存在一定障碍,由于你入职时并没有给公司讲清楚这些情况,但是,公司也不会放弃你,经过研究,我们希望与你一起看看专业的医生,寻找针对性的改善办法,希望你配合,并体会到公司的良苦用心。

  经过私下或小范围的耐心交流,应该是可以劝其同意问诊的。

3、专业诊询

  三甲医院都设有精神、心理等方面的专科,可挂号进行诊询,建议让医生仔细瞧瞧,必要时可以运用一些工具、检测手段等,毕竟医生都比较忙,就需要给医生多一些感谢和客气。

  如果一次不行或者弄不清楚情况,可以再去,直到把情况弄清楚为止。当然,这期间的费用,理当由员工自己承担,如果医保能报销的就遵照医院的报销流程。

  该员工到医院诊询,可以算病假,陪同人员则算正常出勤。

4、汇报领导

  每次诊询情况、费用、改善对策、该员工反应等,都要向相关领导及时汇报,如果有新情况或新要求,就需要按照领导的指示办,切不可私自为之。

5、改善建议

  虽然不是精神、心理方面的专业医生,但平时也接触过这方面的一些情况,所以,大胆认为该员工的情况并不严重,毕竟他自己说“自己有自闭症”,能够自己说出来,说明还没有到严重的程度,真自闭了,他只会“闭起来”,绝不会讲出来;加之同事沟通也只是会适当照顾他的情绪。

然而,为什么还要走诊询这一步呢?目的就是让专业的人给出专业的意见,既让员工了解自己,也让公司领导了解专业的处理,而不是“凭感觉或经验来处理”。

  所以,根据其表现,除了专业医生给出的改善方法外,公司能够做的,可以有:

1)约他玩。

  该员工在公司里总有一个相对比较信任或熟悉的同事,要么师傅,要么直接上级或者其他人。

  在业余或周末时间,就可以提前或有意约他聚餐、郊游、打羽毛球等,当然,最好是他喜欢和擅长的。这样,在玩的过程中,他总会放松自己,不那么自闭。随着玩的兴起,以及相互更加熟悉起来,那么,他的开口讲话,就会自然一些、大胆一些。

  随着他胆量的增大,与他玩的人,也可以慢慢增多起来,这样就非常有利于他在或熟悉或陌生人面前讲话。这当然需要陪同同事的耐心和爱心了。

2)念稿子。

  玩是放松和随意的,没有过多的要求,只要不做违反礼貌和道德、法律的事,而且玩的过程中说的笑的,都是口头语甚至土话。但是,游玩与工作还是有非常大的区别的。

  工作中,与同事就某些事情的交流沟通还可以与游玩区别不大,但是,在正式场合,特别是会议,说出来的话,不仅要简明扼要,而且还要专业,绝不能是口头语了,面对这样有一定心理问题的员工,怎么来训练?

  我认为,可以从基础开始,也就是:

  先从命题会议开始,直接上级与他写好相关发言内容的稿子,对着桌子椅子在空房间里练习,或者干脆拿着一张报纸来大声读出来。每天经过这样的练习,来慢慢提高他可以在工作场合说话的胆量。

  差不多一周后,再在班组或小范围几个人的会议,也就是其上级领导与他一起事先商议好他将在会议上做哪些方面的讲话,不但列好提纲,还可以就每一条内容详细写明该说什么内容,也就是让他照着念。因为是照着念,他可以只看稿子,不看同事,由于不与同事对视,心理的紧张就会好很多。但同时,他内心就清楚大家是看着他的,也在听他念稿子,心里多少也会紧张一点,正是通过这样的一点紧张,慢慢来训练他的胆量。

  这样,经历半月或一个月后,就可以过渡后部门会议上念稿子,再过一个月左右,可以到公司级会议上念稿子。

  通过以上循序渐进的培训,该员工自然就更容易与同事的日常交流和沟通,相信也会比以前更愿意讲话了。

3)脱稿讲话。

  同样,我们也可以如“念稿子”那样的方式来培养他,先从对着桌椅或空屋子讲命题内容(比如:自我介绍、敬爱的妈妈等),再班组会议上讲话,最后到部门和公司上的讲话。这个过程可能比“念稿子”要慢一些,毕竟这需要更大的胆量以及逻辑思维能力的训练。

  这三步的训练是呈递进式的,但并不是各自分立或分开的,而是相互穿插和渗透的。也就是说,游玩中也有各种讲话的场合,正式讲话中也有不少可以幽默的成份。

  看看那些演讲大师的讲话,吸引人的地方,不但是内容底蕴和含金量丰富,而且有许多幽默之处,也就是象相声、小品一样有许多包伏,这就是讲话的一定境界了,英国前首相邱吉尔不也是从一个不敢在众人面前讲话而训练成长为一名演讲大师的吗?

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你还在用传统管理方法管理团队吗?文丨李正治导读:在这个领导力缺失的时代,管理者应具备什么样的领导力显得尤为重要。过往身为管理者的我们常常是通过改变他人行为来提升管理绩效,但这种方法并不长久,而且很难适应现在多变的时代。整理自丨李老师直播课程01是时候重新定义领导力了随着企业环境中扁平化、去中心化、去权威化等一系列人力资源的改革,领导模式早已发生重大变化。传统的以领导者为中心的领导力已经过时了,现在领导者更应该掌握的是以被领导者为中心的领导力,即权变管理。权变管理认为,有效的领导行为应随被领导者的特点和环境的变化而变化。用函数表示,领导成效=f(领导者,被领导者,环境)。这种新的管理思维方式强调的是管理的流动性,即不同的具体条件下的管理方法应当不同。其中代表性的权变管理理论有:(1)菲德勒的权变模型该模型认为,有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配:与...

你还在用传统管理方法管理团队吗?

文丨李正治

导读:

在这个领导力缺失的时代,管理者应具备“什么样的领导力”显得尤为重要。过往身为管理者的我们常常是通过改变他人行为来提升管理绩效,但这种方法并不长久,而且很难适应现在多变的时代。整理自丨李老师直播课程

01是时候重新定义“领导力”了

随着企业环境中扁平化、去中心化、去权威化等一系列人力资源的改革,领导模式早已发生重大变化。传统的以“领导者”为中心的领导力已经过时了,现在领导者更应该掌握的是以“被领导者”为中心的领导力,即权变管理。


权变管理认为,有效的领导行为应随被领导者的特点环境的变化而变化。
用函数表示,领导成效=f(领导者,被领导者,环境)。这种新的管理思维方式强调的是管理的流动性,即不同的具体条件下的管理方法应当不同。其中代表性的权变管理理论有:


(1)菲德勒的权变模型该模型认为,有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配:与下属相互作用的领导者的风格;情景对领导者的控制和影响程度。


(2)情境理论情景理论认为领导者的领导方式,应同下属员工的成熟程度相适应,在下属员工渐趋成熟时,领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。


(3)领导者——成员交换理论交换理论认为,领导会以不同的方式对待各个下属,下属也会做出不同的反馈,领导者与某下属相互作用的初期,就有可能根据下属的个性特征、能力高低等特点,将其划到圈内(高质量交换关系)或圈外(低质量交换关系)。

(4)路径——目标领导理论该理论认为,领导者的工作是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。


(5)领导者——参与模型该模型将领导行为与参与决策联系在一起,模型比较复杂,本次不重点讲述。
上述理论都有其独特性,也有普遍性,领导的权变是一个动态的过程,与领导情景有复杂的关系。


这么多权变管理理论,本节课我重点要讲的是第二个——赫塞和布兰查德的情景理论,因为它在我们企业中的应用成效最为显著,得到了人们的广泛接受,接下来重点讲解这个理论的实际应用。

02“一视同仁”的管理方法行不通

情境理论是一个重视下属的权变理论,选择了正确的领导风格就更易于获得更理想的领导效果。在这一点上,他们(情景领导模型创始人)认为下属的成熟度水平是一个权变变数。


那么什么是下属员工的成熟度水平呢?


员工成熟度是指下属在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出来的能力意愿程度,包含了工作成熟度和心理成熟度两方面。


员工的成熟度不一样,采取的管理方法策略也应该不一样,这就是管理的因人而异。


给大家分享一个故事。曾经有位徒弟问他的师傅,他说师傅,你为什么对有些徒弟又打又骂?对有些徒弟却彬彬有礼?这位师傅是这么回答的。他说对于上等人,因为他的心量很大,所以就可以做严格的训斥;对于中等人,因为他的心量有限,所以跟他讲话要注重分寸,多用隐喻,因为他容不下你对他来更高的要求;而对于下等人,你必须双手合十,而且面带微笑,不断去点化他,不能做太多的训斥,不然会破坏他的心态。这是这位大师对他徒弟问题的回答。从管理上讲,这就叫根据员工不同的成熟度情况,来采取不同的管理策略。


要诊断员工的发展层次,首先要了解构成一个员工的成熟发展阶段有哪些?员工的发展有以下四个阶段:


阶段一(M1):能力低,意愿较高这个阶段的员工想做但是不会做。第一阶段其实并不是一个不好的阶段,这个阶段能力和意愿的训练才刚刚开始,这种意愿过高也不是一种正常状态,可能是自信心过强,甚至言过其实。


阶段二(M2):能力高一些,意愿非常低这个阶段的员工能力和意愿开始有一些变化,经过一段时间培训后,能力方面会比之前有所提高,但意愿低到有可能要离开这家公司,因为在这期间他会慢慢地看到企业中的一些问题和阴暗面。

阶段三(M3):能力较高,意愿或高或低进入这个阶段的员工,能力和阅历已经进入到一个较高的状态,遇到自己能胜任的工作,意愿度就高,遇到一个具有挑战性的工作时,意愿就会降低,意愿度不稳定的状态,说明他这个阶段的自信心不是很足。


阶段四(M4):能力高,意愿也高双高阶段的员工,领导者唯一需要做的就是给他布置工作目标,他会做,也愿意做,这类型员工是企业值得保留的对象。
所以,领导者在管理下属员工时,要确定他到底处于一个什么样的发展层次,这才叫对接人性的需求。

03帮助员工提升业绩的四种领导形态


世上没有能力不够、不能胜任工作岗位的员工,只有不知如何引导员工胜任工作的领导。只有了解员工的成长需求,才能制定出有针对性、科学的培训方案。

与员工成熟度四种类型相对应,管理者需要采取的领导方式和风格也分为四种:授权型、支持型、教练型、命令型

第一种:对M4型员工,领导风格是授权型

对于有心有力的员工,领导者应给予充分的信任,以及物质资源的支持。因为他们有能力利用好物质资源,并能使其发挥到最大的效用。如果领导者把物质资源牢牢握在自己手中,会使他们难以施展自己的才华。所以,要给予有心有力的员工充分的物质资源和信任,领导方式是委托、监控、授权,让下属独立决策。


第二种:对M3型员工,领导风格是支持型管理这类员工,领导者应多给予他们更多的帮助和关心,指导他们解决问题,找回自信心。领导方式是激励、倾听、支持、安慰,相互交换意见,共同决策。


第三种:对M2型员工,领导风格是教练型对于这样的员工,领导者需要做的是培养他们对公司的认同感,使他们主动发挥自己的能力和特长。比如通过传播企业的核心价值观、发展战略和理念,使他们能够与企业达成共识,从“无心”变成“有心”。领导方式是说服、讨论、解释、指导,领导说明自己的想法之后,互相交换意见,领导决策。


第四种:对M1型员工,领导风格是命令型这就意味着领导要不断地跟踪事情的进展,包括每一个细节的安排、实施等,力求对其进行清晰的指引,将传、帮、带相结合,使这种员工能够发挥作用,并且尽快成长起来。领导方式是指示、引导、安排、指导,细致的指示,严格的监督。


以上四种领导型态没有优劣之分,一切依情境而定。唯有领导方式与员工成熟度相配合时,领导力和影响力的效用才能最大化。

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中高级人才的评估策略与技巧

中高级人才的评估策略与技巧一、前言前两天有伙伴提到该如何对(中)高级人才进行评估,今天咱们来探讨一下这个话题。先来聊聊对人才的评估的基本思路:首先,我们要确认评估维度;其次,要对各个维度做出定义和规范;再次,为了提高效度,要对不同的维度进行权重分配;最后,还要选取合适的测评方法和测评成员。其中涉及到的知识点和工具分别有:岗位胜任力模型、领导力模型、岗位价值评估模型、结构化面试与评价中心。(对应的知识在之前的文章中均有介绍,感兴趣的伙伴可以回顾)二、评估维度的确定本次设计的评估策略与方法考虑到被测对象的多样性和岗位的多元化,同时在应用场景中考虑到招聘面试、竞聘选拔、人才储备等多种应用,因此,在维度选取上相对倾向通用类指标。在实际应用中,我们可以根据企业自身特点和需求,对所列维度进行增减以适应针对性的岗位。2.1测评项目的选取维度:经历与经验、核心能力素质...

中高级人才的评估策略与技巧

一、前言

前两天有伙伴提到该如何对(中)高级人才进行评估,今天咱们来探讨一下这个话题。先来聊聊对人才的评估的基本思路:首先,我们要确认评估维度;其次,要对各个维度做出定义和规范;再次,为了提高效度,要对不同的维度进行权重分配;最后,还要选取合适的测评方法和测评成员。其中涉及到的知识点和工具分别有:岗位胜任力模型、领导力模型、岗位价值评估模型、结构化面试与评价中心。(对应的知识在之前的文章中均有介绍,感兴趣的伙伴可以回顾)

二、评估维度的确定

本次设计的评估策略与方法考虑到被测对象的多样性和岗位的多元化,同时在应用场景中考虑到招聘面试、竞聘选拔、人才储备等多种应用,因此,在维度选取上相对倾向通用类指标。在实际应用中,我们可以根据企业自身特点和需求,对所列维度进行增减以适应针对性的岗位。

2.1 测评项目的选取维度:经历与经验、核心能力素质、通用能力素质、专业能力素质(此部分可自定义)。

2.2 分别对应的细分项目维度:

(1)、经历与经验:管理幅度与深度、职权大小与责任、工作强度、工作环境与氛围

(2)、核心能力素质:分析式思考能力、概念式思考能力、人际理解能力、服务导向、培养他人意识与能力、团队合作精神

(3)、通用能力素质:制度与流程、分析判断与应变能力、问题解决能力、执行能力、创新能力、表达及沟通能力、协调及人力关系能力

(4)、专业能力素质(此部分可自定义):岗位专业知识、岗位专业技能、档案与信息管理、企业文化与品牌形象、关系维护、风险管理、资源的获取与利用

三、维度定义与规范

管理幅度与深度:管理下属人员层级数及管理辐射范围。

职权大小与责任:岗位职权的大小、工作失误造成的影响范围及程度。

工作强度:承担的工作压力、脑力消耗与体力消耗强度。

工作环境与氛围:工作环境和氛围对人才的影响维度和程度。

分析式思考能力:对现象或信息分解、组合、分析诊断的能力。常用方法:加减、乘除、矩阵。

概念式思考能力:对分析后的基本结论,概括、建模、本质化的能力。常用方法:模型建立。

人际理解能力:对人的意识、思想、感情和行为的理解能力。典型标志:亲和力。

服务导向:在定义为服务型管理者的前提下,将管理对象定义为客户,并为其提供有效服务的意识与能力。

培养他人意识与能力:以发挥组织运转最大效能为目标,不断培养高能者的意识与能力。

团队合作精神:具备大局意识、协作精神和服务精神,为保障组织的高效率运转或结果达成而进行的协同合作意识。

制度与流程:了解制度和流程的具体内容,领会其指定的背景和原则,并在一定程度上予以应用。

分析判断与应变能力:能对复杂的问题进行正确判断,处理工作事务机敏灵活,并在自己职权范围内能迅速而准确地对多种备选行动方案进行评价,并作出最终决定。

问题解决能力:根据现场的突发事件,能够从多方面进行分析,找出原因,从而解决问题。

执行能力:对上级的命令、下达的计划、布置的工作能及时贯彻执行,并及时复命。

创新能力:在处理工作事务时,运用新思维、新方法提高工作效率和效益。

表达及沟通能力:能清楚、完整地向对方充分说明及表达自己的想法而使其理解,并能聆听及尊重对方的意见。

协调及人力关系能力:作为组织的一员,能够自觉地与组织内其他成员保持良好合作关系,热情协助他人的工作,积极参加公司及部门内部的各种活动,维护良好的同事关系。

岗位专业知识:掌握从事本职岗位的专业知识(基础知识、业务知识、关联知识)。

岗位专业技能:掌握并熟练运用从事本职岗位的专业技能。

档案与信息管理:信息管理是指在整个管理过程中,人们收集、加工和输入、输出的信息的总称,其过程包括信息收集、信息传输、信息加工和信息储存。

掌握相关方法和工具,做到数据、资料、信息管理规范、高效、准确无误,并实现信息化管理;掌握报表的制作与汇报方法。

企业文化与品牌形象:企业文化是企业对环境挑战所作的应战,包括企业的应战过程和结果,是企业在应战过程及其结果中所努力培育并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识,以及人的其他全部本质力量。

关系维护:掌握关系维护常用知识与技巧,通过与客户、供应商定期进行关系维护,与其保持良好的合作关系。

风险管理:风险管理是指在一个肯定有风险的环境里,企业如何把风险可能造成的不良影响减至最低的管理过程,包括了对风险的量度、评估和应变策略。理想的风险管理,是一连串排好优先次序的过程。

资源的获取与利用:在日常工作中高效的获取和利用资源,通过资源共享、优化,不断提高工作效率和质量。

四、权重的配置

在权重的配置方面,同样要参考企业的需求和具体岗位的特殊性来进行分配。权重的配置是评估效度的重要保障部分,评估时有个小技巧,在评估维度较多时,可以对单个维度进行百分制评价,最终在进行权重换算积分即可,如此可以达到更加细致的评分。

五、测评方法的选取和测评组成员的确定

在独立测评项目中,常用的评估方法有:常规面试、笔试、背景调查情景模拟(评价中心:公文处理、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演)、案例展示、被评者叙述(自述、案例描述等)、经典测评量表等。根据测评单项的特征要点,我们可以灵活选取适合的评价手段和工具。对于评估组成员的选择也同样依据企业的需求和岗位特征决定。(参考详见“模型演示”)

六、模型演示

6.1 思维设计模型(图1)

6.2 中高级人才评估表(通用版)(图2)


七、收尾

人力资源管理中许多工具的设计均是源于对思维模型的理解和应用,具体问题的解决方案在表现形式上千差万别、丰富多彩,其本质即是对“人”这个特殊的资源或资本做出的多样化解读,生物特性、文化特性、思维特性、意识特性等。因此,对本源的探索是深刻理解和掌握技巧的关键。

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职场学习2—职场目标设定是一个辩证的过程

职场成长学习2职场目标的设定是一个辩证的过程目标由大而小,由分而合的过程。前情回顾:在前段时间就职场成长进行了知识仓储管理的8个系列分享。告诉我们在职场要想成功,需要对我们所接触、学习的知识要进行系统化、体系化的转化与吸收。但知道成长需要职场的技能知识作为底气所在。但我们知道如何让我们的学习更有目标,更有效果吗?因此,又在上周开启了职场成长的《学习提升系列》。在上次于《职场成长学习之1拟定职场目标的前提是了解自己》的分享中,告诉大家,我们要想学习更有效率,需要朝着正确的目标前进。但要想目标对于自己来说是对的,其基础就是要了解认识自己,搞清楚自己的资源都有哪些。因此,在《学习1》中讲述了如何对自己进行解剖、了解和分析。而在对自己有清晰的认识以后,将在《学习2》本次分享中,对立于基础上的目标如何确定进行分享。本节内容:一、在进行职场目标设计应考虑的两个方面。...

职场成长学习2——职场目标的设定是一个辩证的过程

——目标由大而小,由分而合的过程。

前情回顾:

        在前段时间就职场成长进行了知识仓储管理的8个系列分享。告诉我们在职场要想成功,需要对我们所接触、学习的知识要进行系统化、体系化的转化与吸收。

        但知道成长需要职场的技能知识作为底气所在。但我们知道如何让我们的学习更有目标,更有效果吗?

        因此,又在上周开启了职场成长的《学习提升系列》。在上次于《职场成长学习之1——拟定职场目标的前提是了解自己》的分享中,告诉大家,我们要想学习更有效率,需要朝着正确的目标前进。但要想目标对于自己来说是对的,其基础就是要了解认识自己,搞清楚自己的资源都有哪些。因此,在《学习1》中讲述了如何对自己进行解剖、了解和分析。

        而在对自己有清晰的认识以后,将在《学习2》本次分享中,对立于基础上的目标如何确定进行分享。

本节内容:

        一、在进行职场目标设计应考虑的两个方面。——目标的分解与依托

        在人的一生,总是在幼时就会由父母家长,学校老师等教导我们要有志向,要有向志向前进的决心。

        因此,在进行我们的职场生涯的目标制定中,我们会涉及长短两个目标:

        第一个方面:目标的设计与分解方面。必须要有紧密的关联性。

        在职场中,我们需要对自己的职业生涯目标进行计划和规划。但并不是说我们想做什么就能做什么。

        就如,我想要去月亮旅游。你能自己飞上去吗?不行,所以你需要坐太空飞船。而你有飞天的阿波罗计划名额吗?所以你需求取得资格。那么资格是靠钱吗?如果靠钱,你需要获得多少钱你知道吗?

        因此,在做职场目标的时候,我们需要考虑目标的分解与承接性。

        1、要有身在职场的志向目标,确定方向。

        在这个目标上,我们考虑这样几个问题。

        即:我想做的是什么?我能做的是什么?我真实要做的是什么?我想要达到什么程度?要用什么来支撑我走在向目标靠近的路上?

        这涉及一个人的愿望,一个人的能力,一个人的真实需求。在目标上想要达到的程度(阶级)在哪。还要有能匹配目标与实现程度的,自己能依仗、使用的资源与技能。

        2、要分解确定构成志向目标的短期目标。

        就如盖高楼需要从地起,需要一层一层的盖一样。就算不是每层完全竣工,也至少是要将框架给构建实在了。才能进行下一层的构建。

        而一个人的职场目标,同样如此。需要并列的小块目标形成目标上升的基础,需要由各层级目标梯状向终极目标靠拢。

        即:我们的职场目标,一定要分解成各种层次的目标,将各层次目标进行分割成为并列的可单行也可同时实施的小目标。

        如:我的目标是做人力资源副总。那么我们需要从入职场先从一个小白开始,然后成为专员,模块经理,全模块经理,人力总监,人力副总。

        但在各层级目标中,我们必须要找到支撑的小目标。

        如技能目标、学习目标等。

        要让现在实现的小目标,都能为下一步目标服务。让现在的工作和动作具有一致目的性,才能让目标会在细微之间有着靠拢的进度。

        第二个方面:职场的目标有时也是需要“曲线救国”的。以围绕目标前进。

        这样的曲线前进的方式,在很多营销人手里更是经常使用。就如要实现销售需要取得某领导的同意。但该领导很难直接攻破。为此,有很多人就会想到通过他的爱人去说产品的好用。因此,会以攻破他爱人来实现侧面突破的目的。

        1、一定要在每个自己呆过的企业中都实现部分小目标,至少要有一个。

        在职场中,同样如此。就如我们时常说到的绩效管理一样,我们会将企业组织绩效捆绑在个人绩效上,以此实现让员工努力的做好绩效。

        而为什么不是将个人绩效捆绑在企业的绩效上呢?

每个人都想的是最好为自己工作,为企业,那最好只是顺带的出手。因此,才会有阿米巴模式、股权激励、期权模式等充满激励性的管理方式的盛行,

        而在职业生涯目标上,我们同样要将自己的目标与企业的目标相结合。如果能将大的职场目标都能结合当然最好。但一时一地做不到也没有关系,只要我们别忘了自己的目标,一直在为目标而努力就好。而在一个企业总是能实现自己职场目标某一块内容的目标的。

        如果对你的职场目标一点帮助都没有,自然就没有呆在该企业的必要了。

        因此,在我们呆过的企业,既然去了,就一定不能白去。除了挣点钱,还要有向目标无论大小都靠近一步的决心。

        不要一不顺心,就要去旅游。人生本就是在抗争中过的。

        2、要合理的将个人职场目标放在企业的组织发展上。有组织别忘个人。

        每个人的职场生涯都是依托在企业之间度过的,而如果你是老板,这时你的职场其实与员工的职场是不一样的。你在看员工的职场,你在想自己的目标。

        作为老板考虑的不只是是员工的职场,更多的考虑是行业,还有企业界。

        因此做自己的职业生涯规划,我们必须要学会借力企业来实现自己的职业目标。

        即:

        一是要在企业目标中找到自己的需要的东西。

        要在该企业的组织发展中,找到能切合自己的个人职场生涯目标的某些部位。

        一 般情况,企业都会有针对员工的晋升通道。无论是职位,还是技能。

        因此,在找工作时我们有必要先了解岗位的工作内容是什么?并不是自己完全熟悉的才去做。要争取做自己有点不太合格的岗位。如果是完全重复以前的工作,那你要问下是否能有机会接触你需要的那部分目标的能力或内容。否则,就最好再换一家。

        二是在企业收获的是基于自己个人职场生涯目标。

        许多人本是进山找云的,可进了山就不见。而在职场也同样如此。有人到一个企业本是有目标的。但当有时一忙,有人一哄,就忘记了自己的目的。

        有人说是因为目标太远,所以走在路上忘了。有人说是路边花太多,给采给迷了。

        这其实就是一些人捡芝麻丢西瓜。见一样忘一样。

        有人说优秀的人总是知道自己想要什么。其实是因为他们在自己的前方能看见阶段目标,可以指路,在后方可以看到自己的积累都有啥(知识仓储管理的作用),而在自己的身边,还有一条虚线牵连着前后方。就算是路上有偏离,也能够扭转方向朝着目标移动。

        因此,在企业工作的时候,有时给你的职场或岗位背离了你的目标,就不要去了,就算是升职也不去。

        就如:

        你立志做人力资源,现在是人力专员。老板说给你一个后勤部长、营销经理,你去不,待遇比专员高两倍?

        如果你暂时不缺钱,就不去。如果你缺钱正需要报名和时间学考人力师。那去个三五月半年的,赚点,再请调或请离,也是可以回人力正途的。

        二、如何设立自己的职场目标?——从梦想到目标

        都说世界上的发明总是从幻想开始的。就象莱特兄弟想上天,所以观鸟飞最后发明了飞机。而张衡想测地震所以依靠狗狼的地听之术而发明了地动仪(我估计的)。

        而职场目标同样是需要我们从梦想开始来进行规划,设计并确定。

        在《职场成长学习之1》中我们清晰了自己的底子与资源。那么依据自己的兴趣与资源,就可以进行我们的职场目标的规划了。

        1、找到你的欲梦幻想。

        每个人都有自己的美梦。无论是酒色财气还是你的英雄梦。但这些在我们的需求理论中,都是要一步步的来实现的。

        因此,找到我们的梦想,就是确定目标的第一步。这里要包括你想拥有的,你想做的,你想成为的,你想体验的。都要明白清楚的写下来你的愿望。这时不需要考虑愿望是否能实现,不考虑实现愿望的各种因素。清楚明白的列出就好。

        2、给“大圣的爱”定个期限。

        大圣对爱定了个一万年的期限。我们要对自己的梦想也定个期限。毕竟,没有时间要求,那些梦就真的只是梦。

        而当我们给梦想确定了实现的时间的时候,梦想,就变了我们的目标。

        3、要从目标里找到你最喜欢的几个(不要超出四个)。

        当一个人有太多的目标的时候,其实就已经没有了目标。就象武侠里说的,傅红雪似乎看起来一身是破绽,其实就没有破绽。

        要在我们自己的欲望梦想里,找到我们最愿意投入的、最想要去试的、最让自己满足的三两件事。将其作为一年或者两年内的最重要的目标。并将这两三个目标的必须要实现的理由的重要性和必要性,简单清晰的写出来。

        4、最喜欢的目标也是需要资源来支撑的。

        在找到那些目标后,我们还需要明白自己拥有的资源的在哪里。这个在职场成长学习之1》已经说了。就是要列出一张资源清单,从自己个性、朋友、财物、教育、时间能力、工作技能、学习能力以及可借或可靠的资源都列出来。

        这样的资源,无论现在是否有用,越详细越好。

        5、用家底资源来匹配目标条件。

        在自己的学习成长中,我们已经学会了能力与目标的匹配。而在目标上,我们也需要匹配。

        将自己列出的目标与资源进行匹配。能大幅度匹配,有希望支撑的,那就是在希望成为自己的真实目标了。

        6、能否寻找目标模范与指导师傅。

        在企业管理中,我们时常说到对标的重要性。而在目标的拟定中,我们往往也同样具有模范理念。

        就如看了少林寺,我们也想当英雄一样。

        在我们的身边,或者目标领域中寻找有做得优秀的,有杰出成就的人。找他们的自传,问他们的手段,摸清他们成功的特质和轨迹,甚至是拜师他们。咨询他们,就一定能在我们自己的目标设定上有所建议或者改进。

        从而形成自己的真实的真正的职场目标。

        小结:

        在职场,有目标,不是我们想做就能到。但没有目标,就只是零散的欲望在指挥我们的脚步。

        而这样的欲望往往不是让我们走向陌生,就是重复以往。

        因此,在职场一定不能只做有经验的能做的事,而是要做能帮我们往目标前进的,能学到助力目标的事。

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能力素质模型五讲之五:岗位能力素质模型

通过前面四讲,沈老师始终在强调一个观点,HR千万不能就业务谈业务、就事情说事情,做工作一定要反映思想,体现见解。一项工作人人都能做,你也能做,不体现本事。一项大家都做的工作,你做出来效果就是不一样,那才是真本事。办法只有一个,就是深度思考。在更宽的视野、更新的维度和更多的层面进行分析和判断,把来龙去脉、前因后果、左右相关的因素,都梳理得条缕清楚、逻辑透彻,再着手去确定目标、规划步骤、整合资源,工作的境界、气象和结果就不一样了。第一部分岗位素质模型的依据通用能力素质模型,是由企业的核心价值观和发展战略推导出来的,属于共性的范畴。那么,岗位素质模型,则具有鲜明的个性特点。一岗位一模型,即使是同岗位也是一人一模型,公司每个人都要有自己的岗位素质模型。推荐使用OKR这种绩效考核工具作为基本依据。关于OKR,简单提示一下:一是目标要明晰,关键结果要有标准和时限要求,与...

通过前面四讲,沈老师始终在强调一个观点,HR千万不能就业务谈业务、就事情说事情,做工作一定要反映思想,体现见解。

一项工作人人都能做,你也能做,不体现本事。一项大家都做的工作,你做出来效果就是不一样,那才是真本事。

办法只有一个,就是深度思考。在更宽的视野、更新的维度和更多的层面进行分析和判断,把来龙去脉、前因后果、左右相关的因素,都梳理得条缕清楚、逻辑透彻,再着手去确定目标、规划步骤、整合资源,工作的境界、气象和结果就不一样了。

第一部分 岗位素质模型的依据

通用能力素质模型,是由企业的核心价值观和发展战略推导出来的,属于共性的范畴。那么,岗位素质模型,则具有鲜明的个性特点。一岗位一模型,即使是同岗位也是一人一模型,公司每个人都要有自己的岗位素质模型。

推荐使用OKR这种绩效考核工具作为基本依据。关于OKR,简单提示一下:

一是目标要明晰,关键结果要有标准和时限要求,与KPI的量化要求有类似之处。二是OKR是自下而上定目标,先由员工自行制定,然后和领导商议后共同确定。三是要聚焦工作重心,在精不在多,最多5到6个O,每个O最多5到6个KR。四是指标要有挑战性,不能在舒适区里定目标。五是OKR是面向全体,公开且透明,方便督促和整合资源。六是OKR要进行阶段性升级。

第二部分 岗位能力素质模型的构成

主要由三大部分组成,我们以人力资源运行专员为例。

一是岗位职责。员工在制定OKR的过程中,要始终对标岗位职责。

1、维护和优化人力资源中心基本工作流程。

  2、落实招聘计划,发布用人需求,电话面试、预约面试者,面试基础职位侯选人,并测评复试者。

  3、负责员工入职、转正等阶段劳动合同及相关文件签署,入职培训和转正评议、述职等。

  4、跟踪掌握劳动关系相关政策法规,办理相应事务。

  5、配合中心领导抓好企业文化建设,做好员工激励。

二是最佳目标和关键结果,分别包含知识结构、基本技能、行业经验和工作实绩等四部分。

知识结构的最佳目标是:

1、人力资源开发与管理基础理论。

2、人力资源六大模块主要业务知识。

3、行业发展前沿理论及实践成果。

4、心理学、人类学、组织行为学有关内容。

5、劳动关系相关政策法规。

知识结构的关键结果是:

1、取得人力资源领域相关职业证书。

2、加强心理学基础理论学习,取得相关学位或进修证书。

3、掌握国家和地方劳动关系相关法律法规。

4、每两周组织或参与业务培训。

5、每两周读完一本相关人文学科书籍。

基本技能的最佳目标是:

1、人员测评基本方法。

2、电话及现场面试方法。

3、劳动关系和社会保险办事程序。

4、薪酬管理与绩效考核主要方法。

5、职位评价和能力素质模型构建。

6、群体激励技术。

基本技能的关键结果是

1、学习掌握DISC、MBTI、SDS等测评方式,改革公司现有测试方法,并得出有数据、有理论、有分析的人员测评报告。

2、学习STAR、结构化、行为描述、BEI面试法理论并实际运用。

3、详细记录办理社保公积金各项业务所需材料及流程,并整理成册。

4、适时学习薪酬体系构建方法,并结束能力素质模型搞好绩效辅导。

行业经验的最佳目标是

1、把握公司所在行业人才分布情况。

2、对公司业务涉及行业有基本了解。

3、熟悉和运用公司选人用人标准。

4、根据公司需求适时组织培训。

5、引导、组织公司文化建设。

行业经验的关键结果是

1、加入所在省市HR行业协会。

2、建立个人HR人脉圈。

3、每季度参加一次人力资源相关论坛、会议。

4、参与主要业务活动。

5、了解对标企业的人员布局。

工作实绩的最佳目标是

1、实现人员编配平衡,缺额得到及时递补。

2、完善并形成符合公司实际需求的人才测评手段。

3、不断完善能力素质模型。

4、确保员工劳动关系合规。

5、及时掌握员工的思想动态。

工作实绩的关键结果是

1、定期更新招聘职位,并在规划时间内完成缺额递补。

2、拓展招聘渠道,充分利用社交型招聘平台。

3、加强面试学习,面试规定岗位和人数。

4、确保现有工作及流程合规。

5、不断构建综合测评手段。

6、定期形成员工思想动态报告。

三是对标人物。

通过专业的情景模拟,帮助员工确定喜欢和崇拜的职业偶像,从而厘清自己的工作目标和职业期待,投射出需要增强的能力素质,采取最有利于职业成长的决策和行动。

第三部分 如何促进通用能力素质模型和岗位素质模型的落地

按动员部署、调研访谈、具体实施、总结成型四个阶段划分,公司规模结构和岗位数量虽有所区别,但一般来说构建能力素质模型需要半年到一年时间。

能力素质模型构建完毕,只是完成了一半工作,在此基础上构建系统的绩效测评体系,才能确保这项工作真正发挥实效。

如何构建绩效测评体系,提示三点:

第一、岗位能力素质模型可以为月度或季度绩效测评提供依据,采用关键指标衡量法,用以核算月度或季度绩效工资。

第二、年终绩效测评加入通用能力素质模型相关指标,作为年终奖发放依据。

第三、通过能力素质模型建立绩效测评体系可以有效防止两种倾向:一个是对业务岗位仅强调效益的倾向,忽略员工的文化归属和职业成长。另一个是对职能岗位缺乏具体而明确的量化要求,过于定性的指标难以达成绩效测评结果。

至此,关于能力素质模型的五讲就全部结束了,希望能对同学们有所帮助。

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绩效评价误差的应对思路(2)

绩效评价误差应对思路文/龚俊峰在上一篇文章,我们分析了产生绩效评价误差的原因,弊端以及绩效误差的影响因素,今天接着为大家介绍一些应对思路。我们知道,销售和生产的考核很容易客观衡量的原因是因为它们都有清晰的目标,并且是第三方取数的。因此,要想让职能部门的绩效评价受到有意误差的影响最小,我们也需要在指标设置和第三方取数下一些功夫。绩效指标设置绩效管理有两个基本作用,一是作为推动日常管理的工具,一是促进绩效目标的达成,实现这两种功能对目标设置的要求也是有差异的。在绩效管理的初级阶段,绩效管理更多的是推进日常管理的基本工具,这个时候的考核指标主要是一些为了保证岗位正常运行而不得不按一定的标准和交付周期完成的事项,我们可以把这类指标叫做CPI指标(commonperformanceindicator)。由于CPI指标是基于公司制度、流程、职能、职责的,因此考核得分在95分-100分的只能被界定为...

绩效评价误差应对思路

文/龚俊峰

    在上一篇文章,我们分析了产生绩效评价误差的原因,弊端以及绩效误差的影响因素,今天接着为大家介绍一些应对思路。

    我们知道,销售和生产的考核很容易客观衡量的原因是因为它们都有清晰的目标,并且是第三方取数的。因此,要想让职能部门的绩效评价受到有意误差的影响最小,我们也需要在“指标设置”和“第三方取数”下一些功夫。

  • 绩效指标设置

    绩效管理有两个基本作用,一是作为推动日常管理的工具,一是促进绩效目标的达成,实现这两种功能对目标设置的要求也是有差异的。

    在绩效管理的初级阶段,绩效管理更多的是推进日常管理的基本工具,这个时候的考核指标主要是一些为了保证岗位正常运行而不得不按一定的标准和交付周期完成的事项,我们可以把这类指标叫做CPI指标(common performance indicator)。由于CPI指标是基于公司制度、流程、职能、职责的,因此考核得分在95分-100分的只能被界定为合格的绩效水平,CPI指标原则上只能采用扣分法,不会出现考核得分大于100的情况。

    大多数企业实施绩效管理的初衷还是为了促进绩效目标的达成,而企业的绩效好坏主要是由一系列财务类指标来衡量的,例如净资产回报率。虽然有些企业会把财务类指标进行分解,但是这种做法更多时候只是为了分解而分解,当企业在进行年度绩效总结的时候,才发现实际完成的业绩和年初的预期有很大的差异。造成这种结果的主要原因是因为这些企业只做了目标分解而没有做目标演绎,没有实现职能部门的考核指标与企业战略相关联。

  • 目标演绎

    目标分解比较容易理解,例如我们可以把销售目标按销售渠道、销售时间、销售区域等进行分解。那么,目标演绎又应该怎么做呢?

    假如公司的年度财务目标是实现一亿元利润,并且这个利润指标必须是一个有挑战性的目标,因为确定一项需要努力才能实现的目标,要比仅仅强调尽力去做吧或者制定一个容易实现的目标会产生更好的效果。我们知道,利润=销售-成本,因此我们很容易就能衍生出两个战略主题:销售增长(销售额)和成本降低。

    对于销售额,我们除了要考虑销售指标分解之外还要考虑如何实现销售目标。我们的销售是客户创造的,因此我们要识别自己的核心客户并清晰界定客户的需求。我们可以从价格、质量、时间、选择、服务、关系、品牌这七个方面来满足客户的需求。针对不同的客户需求,我们可以在产品的价格、质量、交货周期、交货时间方面表现优异,也可以在产品功能、特色、性能等方面表现突出,还可以在客户关系建立方面表现优秀,为客户提供全面的解决方案。

    假如某公司的核心客户之一是代理商(代理商可以同时推广几种同类竞品),代理商为了更好的推广公司产品就需要大量的现金,于是代理商就期望公司能够提高代理费用的结算效率。因此,如果哪一家公司可以提供更短的结算时间,那么代理商会就会更愿意推广该公司的产品;同时,公司还可能因结算效率的提升吸引到更多的优质代理商。公司要提高结算效率就需要销售管理部、财务部、信息部(信息化建设)、企管部(流程再造)、法务部(合同合规)的协同,于是职能部门的考核指标就和企业战略实现关联了。

    通过绩效目标演绎,员工个人绩效目标与组织绩效目标之间的联系更加明晰,员工可以认识到自己对组织目标的实现需要做出的怎样贡献,这有助于管理人员和员工在要达成何种目标以及应当如何达成目标这两个方面达成共识。

即使通过目标演绎,职能部门也不会有太多的第三方评价指标,因此要降低主动误差对绩效结果的影响,还需要改善评价者的动机,发挥绩效管理的开发功能是改善评价者的动机的一个有效方法。

  • 发挥绩效管理的开发功能

    对美国南部一家产品设备生产公司的137位员工进行研究的结果表明,员工认为绩效管理体系用于开发目的的程度越高,他们对这套体系的满意度就越高。由于绩效管理的开发功能是以提升员工能力和改善绩效水平为目的的,因此要想实现绩效管理的开发功能,我们就必须培养管理者的绩效反馈能力和绩效辅导的能力。

    所谓反馈,是指管理者为了改进员工的工作绩效而向员工提供与他们过去行为有关的信息。如果一个组织只是每年对员工的绩效进行一次评价,而没有通过对员工提供持续性的反馈和辅导来帮助他们改进绩效,那么这个组织中就没有真正的绩效管理体系,只不过有一个绩效评价体系。

    反馈分为正面反馈和负面反馈,但是在工作中,管理者往往不愿意提出负面反馈,员工也不愿意接受负面反馈,结果就产生了反馈鸿沟,管理者和员工相互纵容,双方沟通不足的问题会更加严重。如果我们能在早期的绩效辅导就能够帮助员工发现存在问题的预警信号,并且在绩效问题还能得到控制的时候就提供负面反馈,那么,这种反馈就是最有效的。

    绩效辅导是考核者与被考核者共同参与的一个持续性的互动过程,是区别管理者是裁判角色还是教练角色的重要因素,是实现绩效管理开发功能的关键。要做好绩效辅导,管理者就必须做到以下几点。

  • 第一,管理者不仅要向员工描述清楚需要做什么,还要告诉他们应该怎么做,同时关注过程和结果;第二,管理者要让员工清楚完成工作需要哪些方面的知识和技能并且知道如何提升这些知识和技能;第三、管理除了向员工提供积极的绩效反馈,帮助他们提高工作信息以外,还需要向员工提供负面反馈,使员工清楚自己应该在哪些方面进行改善;第四,管理者应该和员工共同制定职业发展计划,有针对性的提升员工的业务和管理技能。 因此,绩效辅导需要经历制定开发目标、确认开发资源和开发策略、实施开发策略、观察并记录开发行为、提供反馈五个步骤,这五个步骤是一个持续优化的闭环。

  •  

  • 培养部门经理的绩效能力

    华信惠悦咨询公司所做的一项调查发现,只有30%的员工相信他们的绩效管理体系能够真正的帮助他们提升绩效。要使绩效管理发挥对目标的牵引和支持作用就必需要有一个具备正确绩效管理认知和绩效实操能力的部门经理的团队,因为无论处于哪个绩效阶段,绩效管理实施的主体都是部门经理。英国标准中心将评价和监控他人绩效的能力列为管理者应当具备的两大关键胜任能力。除此之外,一个优秀的管理者还应该具备一流教练能力。

  • 绩效评价误差综述

    绩效评价误差包括无意误差和有意误差,无意误差可以通过培训降低管理者在评价过程中产生误差的可能性;要降低有意误差就需要一系列的管理措施,例如指标设置、第三方取数、目标演绎、绩效反馈、绩效辅导、激励设置、管理者动机管理;除此之外,我们还可以采取一些管理工具或数学方法消除评价误差,例如强制分布法、二次平均分法、标准分计算法。

    在绩效管理中,绩效评价误差是只可降低、不可消除的,我们应该在不同的绩效管理阶段选择不同的处理方法来达到降低绩效评价误差的目的。

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HR小白招聘面试工作技巧(5)

HR小白招聘面试工作技巧(5)接上周五(9月18日)《HR小白招聘面试工作技巧(4)》的内容,与大家继续分享第5篇内容,本篇继续与大家分享招聘模块的有关内容,希望对HR小白们有一个简单并直观的认识。《HR小白招聘面试工作技巧(4)》与大家简单地介绍了招聘工作步骤或工作要求,掌握好上述工作步骤,仅仅是做好招聘工作的基础内容,今天我们就接着这几个步骤继续往下面讲一下其他方面的招聘内容。首先,我们要学会分析或发现简历的瑕疵或矛盾之处。应聘者的个人简历中出现空白时间和经历之间的前后矛盾可能是应聘者的笔误,但也可能是应聘者企图掩盖某些事实的故意之举。所以,必须仔细查看应聘者接受教育和工作的时间,注意其中的排列次序。是否有空白时间段?例如,一个工作结束到另一个工作开始中间是否有时间间隔?对这段时间间隔是否有其他解释?工作时间与受教时间是否有重叠之处?但不要对应聘者妄下结论,可...

HR小白招聘面试工作技巧(5)

接上周五(9月18日)《HR小白招聘面试工作技巧(4)》的内容,与大家继续分享第5篇内容,本篇继续与大家分享招聘模块的有关内容,希望对HR小白们有一个简单并直观的认识。

《HR小白招聘面试工作技巧(4)》与大家简单地介绍了招聘工作步骤或工作要求,掌握好上述工作步骤,仅仅是做好招聘工作的基础内容,今天我们就接着这几个步骤继续往下面讲一下其他方面的招聘内容。

首先,我们要学会分析或发现简历的瑕疵或矛盾之处。应聘者的个人简历中出现空白时间和经历之间的前后矛盾可能是应聘者的笔误,但也可能是应聘者企图掩盖某些事实的故意之举。所以,必须仔细查看应聘者接受教育和工作的时间,注意其中的排列次序。是否有空白时间段?例如,一个工作结束到另一个工作开始中间是否有时间间隔?对这段时间间隔是否有其他解释?工作时间与受教时间是否有重叠之处?但不要对应聘者妄下结论,可以准备一些问题面试时问应聘者,因为这个前后矛盾之处有可能为后期发生劳动纠纷埋下一颗定时炸弹。所以,处理在简历中发现的不妥之处,是一个合格的HR所必须掌握的工作技巧。

这里与大家分享几个工作小技巧:(1)留心简历中的空白时间段;(2)必要时与学校联系核实某些应聘者的学历;(3)每项工作平均所用时间是多少;(3)应聘者工作变动是否合情合理;(4)应聘者简历结构是否合理。

其次,我们要学会如何评估应聘者。对应聘者进行评估,应将工作要求标准分为“基本类”和“优先考虑类”。还要考虑工作是否要求应聘者具备某种性格和某些体能。提供如下两个工作小技巧,可以有效的评估求职者的信息:(1)设定一个可靠的《应聘登记表》,让应聘者填写有效信息;(2)对两可之间的应聘者可征求同事意见,因为一个人的意见有时候是片面的、不公正的,通过其他同事的评论,可以更加全面地了解求职者的各方面信息。

第三,我们要学会设定标准。这个标准就是判别求职者是否符合面试条件或招聘基本条件的有效途径。在决定面试哪些应聘者之前,将工作要求标准分为“基本类”和“优先考虑类”。例如应聘者能够讲一种或多种外语的重要性如何?工作是否要求应聘者具备电脑操作能力?你是否愿意为其他方面皆优秀的应聘者提供电脑培训机会?能够满足所有标准的理想人选会非常之少,所以在选择面试人选时应留有回旋余地。

作为一个HR或面试考官:在考虑是否要面试某些应聘者之前,你应该设定好工作要求的“基本类”和“优先考虑类”标准。这里给大家举一些简单例子,仅供参考。标准举例如下:

(1)教育:你对应聘者所受教育水平的要求多高?肄业者是否可以考虑?是否需要研究生学历?

(2)工作经历:是否需要特定工作技能?是否要求应聘者带来大量有价值的新关系?

(3)电脑应力能力:是否必须具备基本电脑操作技能,是否要求所有应聘者熟悉你公司所用的软件?如不熟悉,公司能否提供培训?

(4)沟通谈判技巧:是否要求应聘者具备较强的沟通能力丰富的谈判经验?

(5)出差:是否要求定期长时间出差。

第四,我们要学会面试不合格者的拒绝技巧。拒绝应聘者时,宜使用礼貌、专业的口吻。每一个应聘者都为此付出大量时间和精力。尽快给被拒绝的应聘者回信,感谢他们的申请,并说明虽然这次他们申请没有成功,但他们的简历将被存档,一旦有合适的机会,会另行通知。

第五,我们要学会分析《应聘登记表》。请应聘者填写《应聘登记表》,不仅仅是为了了解候选人的基本信息,而是为了更有助于对应聘者的评估,因为它将所有的人都放在同一起跑线上。每个应聘者都要回答同样的问题。将应聘者提供的信息与你设定的标准进行比较,即可找出面试人选。把《应聘登记表》上的信息建成信息库,并将应聘者申请的工作和掌握的技七分门别类储存,以备将来之需。这样为某些空缺岗位寻找具备某些特定技能的人选就容易多了。

第六,我们要学会如何筛选并确定面试人选。对应聘者进行评估之后,面试人选便可以确定。合适的人选通常为数不多,选择起来比较容易。但如果合适人选较多,最后面试人选的名单就难以确定。当人数较多的时候,我们可以采取如下两个工作技巧:(1)在正式面试之前与应聘者做非正式接触,以甄别他们是否合适;(2)考虑一下是否需要笔试,以淘汰不合适的应聘者。

总之,掌握好上述几个步骤,仅仅是我们HR伙伴们做好招聘工作的基础要求,与第4篇《HR小白招聘面试工作技巧(4)》是一个有机整体,后续还会有更多的实操工作经验与大家分享,本文内容未完待续,敬请大家持续关注与点评。

本文内容如有不妥之处,敬请大家在评论区点评与留言。文章描述观点如果与你的操作经验有冲突的地方,也请有不同观点的HR伙伴在评论区留言互动。谢谢!

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“领导力”杂谈之十

上周我给大家分享了作为领导要培养骨干员工具备工作汇报简明扼要以及绝不要背后说坏话两个工作习惯或者是素质,本周我继续跟大家分享骨干员工的培养方法。一、让骨干员工有自己主见:在我们日常工作中,会经常遇到职场新人问直属领导或者老员工:这个任务该怎么办?职场新人发出这种疑问是非常正常的。可是,各位应该也经历过或者看到过,职场上的骨干员工,在接到某些棘手任务的时候,也会对自己的领导或者前辈脱口而出:这种事情应该怎么办?不知道各位做领导的是如何回答的,不过一般我遇到骨干员工脱口而出的这种问话的时候,绝对不会回答:对啊,这么棘手应该怎么办?你看这样做是不是可行呢?在这种情况下,我一般这么回答下属的提问:我知道这个任务你之前没有处理过,不过,先说说遇到这种情况你现在的想法吧。为什么这么做呢?最节省时间的办法当然是我把我自己考虑好的解决方案直接告诉骨干员工,让她去直接...

       上周我给大家分享了作为领导要培养骨干员工具备“工作汇报简明扼要”以及“绝不要背后说坏话”两个工作习惯或者是素质,本周我继续跟大家分享骨干员工的培养方法。

        一、让骨干员工有自己主见:

       在我们日常工作中,会经常遇到职场新人问直属领导或者老员工:“这个任务该怎么办?”职场新人发出这种疑问是非常正常的。

       可是,各位应该也经历过或者看到过,职场上的骨干员工,在接到某些棘手任务的时候,也会对自己的领导或者前辈脱口而出:“这种事情应该怎么办?”

       不知道各位做领导的是如何回答的,不过一般我遇到骨干员工脱口而出的这种问话的时候,绝对不会回答:“对啊,这么棘手应该怎么办?”“你看这样做是不是可行呢?”

        在这种情况下,我一般这么回答下属的提问:“我知道这个任务你之前没有处理过,不过,先说说遇到这种情况你现在的想法吧。”

       为什么这么做呢?最节省时间的办法当然是我把我自己考虑好的解决方案直接告诉骨干员工,让她去直接执行即可,这么反问不是耽误时间、降低工作效率吗?甚至有的小伙伴会质疑——您这样做是不是有推卸责任的嫌疑呢?

       我这样做绝对不是耽误时间、降低工作效率甚至出于推卸责任的考虑,这样反问骨干员工,其实我在表达两层意思:

       其一,这个任务是布置给你的,自己不思考,先问“该怎么办”是绝对不允许的;

       其二,身为骨干员工最重要的一项能力就是独立思考、解决问题的能力,这项工作既然交给你做,就要在第一时间负起责任,而不是想着问上级的意见。

       当然,在绝大多数小伙伴看来,既然下属向我求助了,就应该伸出“援手”,把“标准答案”告诉下属,这样一方面可以让下属少走弯路,另一方面节省时间、大大提升工作效率。可是大家想没想过,如果骨干员工每每接到自己没有做过的工作,就先想着问上级解决方案,那随着时间的推移,他(她)个人能力其实是毫无增长的——顶天就是执行一个好的执行者,更可怕的是长此以往丧失了对事情的独立思考和独立判断能力,这是对下属的个人职场发展有非常负面影响的。

       这样的下属,大多没有什么恶意,他们之所以问出这样的问题,就是延续作为新员工的惯性,在这种时候,我们就要善意提醒他们:“你们已经不是新员工了,而是骨干员工,遇到问题要学会独立思考并想办法解决,所以,先说说你自己的想法。”

        有一些骨干员工在接到任务时问“这种事情该怎么办?”确实是因为自己没做过,但是另一些骨干员工问:“这种事情该怎么办?”却是因为其他原因。

       职场上,带团队久了,就会碰到这样的下属,当你给他布置新任务的时候,他会问你:“该怎么办?”如果你作为领导把自己的想法原原本本地告诉了他之后,他执行取得不好的结果,当接收诘问的时候,他会回答:“本来这就是您的想法,不是我的想法,我就是按照您当初告诉我的做的。”你看,这种所谓的“骨干”下属,问出“该怎么办”其实并不是自己没有做过,而就是彻底的不想担责任,这样的下属使用起来一定要多多谨慎。

      Tips1:作为领导,我们在给骨干下属布置完任务时,面对骨干下属:“该怎么办”的提问予以甄别,看骨干下属是出于习惯还是出于推卸责任提出这种问题,对于出于推卸责任的骨干下属要谨慎使用。

      Tips2:不管骨干下属是出于什么目的,我们要克制住自己“答案”脱口而出的冲动,让他们对于新任务先说出自己的想法,好处就是培养他们独立思考能力及责任心。

      二、骨干员工要杜绝否认三连:

      当我们给骨干员工布置一项他们没有做过的工作任务时,除了我们会遇到上面的“该怎么办?”的问题之外,还会遇到另一种更加负面的表现——那就是“否认三连”。“否认三连”通常是“我没做过”、“我不会”、“我办不到”类似的还没有尝试就说任务无法执行的话。

      比如,我在某金控集团任职时,曾经让我们的招聘经理D做一个校招方案——涉及的城市及学校比较多,这位招聘经理接到这个任务的时候就说:“丛总,几个城市,涉及这么多学校的校招方案我没做过,在这么短时间内要,我办不到,还有需要跟不同学校对接前期请,明显我这里人手不足,肯定在您规定的时间交不上来。”

如果你遇到下属这样的回答时,你应该怎么办?

        我对这种回答是深恶痛绝的,在我看来,这种回答表现出来的是一种对工作充满负面情绪的态度,当是非常不好的一种表态。真正的可以称得上骨干的员工,应该具备一种面对挑战知难而上和勇于面对的精神,而不是这种连尝试都没尝试,就先做出的“否认三连”。我们会发现,在我们工作中,总会遇到这样的员工,这种人连起码的方案都不愿意去考虑、最起码的努力都不愿意付出,就对自己的团队或者是领导做出“我不行”、“我不会”、“我不想”等等的表态。

        当然,这种“否认三连”也会以其他变形的语句出现,例如“我的人手不够”、“公司没有预算”、“时间来不及根本办不到”,在这种人眼里,没有做过的任务或者稍有难度的任务交给他就是“不可能的任务”。这种人,如果不做出改变,在工作中只能扮演“失败者”,毫无亮眼的业绩或者光明的前途可言。

       面对骨干下属这样的回答,你作为领导应该如何应对呢?我们应该在第一时间就打消他们退缩的念头,比如上文中的招聘经理D,我听完她的回答,很平静地对她:“这本来就是交给的任务,你不做,也没有其他人可以替你做,你现在就说一下自己的想法,秉持这种消极态度,对你个人能力提升毫无好处,对你个人未来发展没有帮助。”客观说明之后,我接着说:“今天是周一,报告终稿上交的截止日期是本周五的中午,本周三下午我们可以约一个时间,你给我做第一次校招方案的汇报。”

      D说:“丛总,我知道这是我的任务,但是我还是没信心。”

      当下属还是说“不”的时候,你一定不要着急,要冷静地让她阐述为什么说“不”。我当时就是这么答复的:“哦?说说,什么努力都还没做呢,怎么就没有信心了?”

       D:“是这样的,我进咱们集团之前,做的校招都是北京当地高校的,咱们集团此次校招除了北京之外,还有广州、上海两个城市,这两个城市的高校我以前都没有打过交道,这么短时间内我自己写这个报告根本来不及,人手明显不够。”

        我:“你现在的身份是什么?”

        D:“招聘经理。”

        我:“你是集团人力资源部招聘经理,我们在广州、上海的公司分子公司可都有独立的人力资源部的,提示到这里,接下来就看你的了。”

       D听完我的提示眼中一亮,表态道:“好的,我明白了,周三下午我给您做第一次方案汇报,请放心。”

       在这个案例中,D的“不行”实际上是受到了原有的思维的局限,还把自己当做一个普通的招聘经理,忘记自己是集团人力资源部招聘经理的角色,如果不做这个角色转换,用原有的思维——事事亲力亲为,肯定在这么短时间完不成既定任务。这足以说明,她接到任务是有过思考的,只不过她思考的太简单了,用了我提示的方法,D在规定时间内很顺利地提交了报告。

       当然对于D的“没信心”的另一个理由就是人手不够,D接到了任务就想着如何100%完成,急于想出个人完成任务的方案,所以认为做不到,在我的提示之下,D做了任务分解,把广州、上海两地的校招方案给到当地公司撰写,她只负责完成北京地区部分,并且D制定了简单的计划表,三地按照统一计划时间来完成,最终将三地方案汇总,写成了可以讨论的第一稿。

       Tips1:当骨干员工做出“否认三连”的表示时,我们应该分析他们做出这种表态的原因,对于思维有局限的,我们要指导对方不要拘泥于原来的固有思维和方法,尝试用新方法解决问题;对于人手不够的情况,要提示下属认识到自己工作中的优势,诸如可以分解工作、借助别人的力量,然后做出相应计划把任务完成。

        Tips2:“否认三连”的表态不仅要在骨干员工身上杜绝,在身为领导的我们身上也要杜绝,因为我们不仅是领导,在我们的领导面前也是下属,方法总比问题多。

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读金庸学管理:胡斐的职场竞合抉择

《雪山飞狐》在金庸先生的小说中不算出名,也不算是大部头,但给我们带来的启发是一样的。尤其是小说的结尾,是在所有武侠小说中少见的开放式结尾,最终胡斐大战苗人凤,两人战至崖边,不砍自己似乎就要被杀,砍的话对方既是杀父仇人,更是喜爱的女孩的父亲,又是光明磊落的大侠。我常常在想,为什么一定要在自己被害或者杀害别人之间做选择呢?为什么没有一种选择是两人点到为止或者是双赢?这就是职场的竞合抉择,身在职场,尤其是年轻的朋友们,总会苦恼,觉得自己面临的问题非常复杂,这样做怕得罪这个人,那样做又怕得罪那个人,那真的没有更好的选择吗?更好的选择来自于更好的平衡很多时候往往不是没有更好的选择,而是更好的选择需要我们更多的去思索。更好的选择,事实上就是更好的平衡。平衡不是平庸,不是不坚持原则,而是确保在宏观上,是企业的利益最大化,在微观上,是某件事可以执行的更好。《论语》中...

《雪山飞狐》在金庸先生的小说中不算出名,也不算是大部头,但给我们带来的启发是一样的。尤其是小说的结尾,是在所有武侠小说中少见的开放式结尾,最终胡斐大战苗人凤,两人战至崖边,不砍自己似乎就要被杀,砍的话对方既是杀父仇人,更是喜爱的女孩的父亲,又是光明磊落的大侠。

我常常在想,为什么一定要在自己被害或者杀害别人之间做选择呢?为什么没有一种选择是两人点到为止或者是双赢?

这就是职场的竞合抉择,身在职场,尤其是年轻的朋友们,总会苦恼,觉得自己面临的问题非常复杂,这样做怕得罪这个人,那样做又怕得罪那个人,那真的没有更好的选择吗?

更好的选择来自于更好的平衡

很多时候往往不是没有更好的选择,而是更好的选择需要我们更多的去思索。

更好的选择,事实上就是更好的平衡。平衡不是平庸,不是不坚持原则,而是确保在宏观上,是企业的利益最大化,在微观上,是某件事可以执行的更好。

《论语》中常说中庸,中庸不等于平庸,中庸是注意过犹不及,企业中有两类员工,很多时候相处起来让人头痛,有一种是满怀理想主义情怀,但做起事来,不管不顾,找不到方法,还不允许人批评。在电视剧中这往往是年轻和热血的代言,但在现实中,你批评他,他觉得他自己是为了企业好,却受到了不公的待遇。另一种人就是所谓的老油条,遇到什么事都不担当,能跑就跑。或者遇到事情,事不关己高高挂起,别人说什么是什么,生怕得罪人。这两种就是过和不及。

在工作中,既不能错信激情可以代替一切,工作是结果导向的,想要更好的完成工作,就必须找到更好的办法,更好的办法一定是求同存异,求得最大公约数的行为。当然,平衡的基础也是讲原则、有担当的基础上。在原则的问题上寸步不让,不过不要轻易就上纲上线到原则的地步。

竞争和合作的辩证统一关系

职场内部,有员工之间的竞争,这种竞争是对有限的职场资源——如升迁、涨薪、高绩效等。职场外部,也充满竞争。在各类竞争上,如何才能够更好的达成我们的结果?

我们不妨从这个方面思考。

假设越南方的地方鱼越肥美,水草更丰盛,那一只大雁如何才能去更南的地方享受更好的美味呢?那就是严格按照他们的习惯,既要保证自己足够健康、足够强壮,同时也要随时合作,就按照人字型和一字型来飞,每一只大雁轮流当头雁,花最大的力气,对应的是每只大雁也都有相对轻松的时候在末尾。只有这样,才能够确保飞的更远——一言以蔽之,就是既要个体足够强,也要合作足够多。

所以,这给我们带来的启发就是,想要做好竞争合作,一是自己足够强,这样才是别人和我们合作的基础,否则我们连合作的资格都没有,二是要想方设法把盘子做的更大,也就是扩大整体利益,以实现每个个体利益最大化,两个人一定要窝在家里抢一块蛋糕,不如两个人联手去转到三块蛋糕,这样大家的利益也得到了保障。也就是,将我们的利益合理的进行转化,既可以想办法做大,也可以找到共同的目标,做到双赢。不但可以避免投入过多的资源却竹篮打水一场空,也可以实现长期的持续的发展。

当然,职场竞合,面临的选择和更加具体的问题更多,远非一篇文章能够讲的清楚。但核心的精要就在于,我们面对选择的时候,不要存在二元论的思想,觉得非黑即白,很多时候,职场不要过分的上纲上线到道德高度,我们只要求得企业利益的最大化和个人利益的平衡,就已经很好了。

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