|
（一）竞争结构分析 完全竞争市场：在同一目标市场上有很多企业参与经营，竞争者所经营的商品没有多大差异。 垄断竞争市场：一些企业由于在产品上的差异或相对优势而获得对某些市场的垄断权。 寡头竞争市场：一个行业被少数几家大企业所控制，这些企业的优势是其实力而非其产品差异。 完全垄断市场：由一家企业占有整个市场，其他企业基本上无法进入。
（二）具体竞争者分析 识别企业的竞争者：从行业方面进行分析（对某一企业来说，行业中的其他企业就是竞争者）；从市场方面进行分析（所有能满足相同顾客需要的企业都是竞争者）。 确认竞争者的目标：在利润目标背后，竞争者往往有一个目标组合（如，盈利能力、市场占有率、技术发展等）。 分析竞争者的策略：通常情况下，一家企业的策略与另一家企业的策略越相似，它们之间的竞争就越激烈。 估计竞争者的优势和劣势：了解竞争者的有关情报和数据（如，销售额、市场占有率、投资收益率、现金流量、发展战略等）。 判断竞争者的反应模式：把重点放在研究竞争者的经营思想上，全面把握竞争者的心态。 选择企业对策：在选择企业对策时，需要考虑以下因素：竞争者的强弱、竞争者的远近（在经营业务上的相似程度）、竞争者的良莠（好的竞争者的存在对企业是必要的和有益的。
（一）直接与竞争对手竞争的战略
成本领先策略：努力降低产品的生产和销售成本，以使自己产品的成本较竞争对手更低。 产品差异化策略：不断开发区别于竞争对手的产品和营销方案，使自己的产品较之竞争对手在性能、花色等方面有许多特点，是别出心裁的产品形式。 集中策略：集中力量为一个或几个细分市场提供最有效的服务，以更好地满足顾客的特殊需求。
（二）使竞争对手难以反击的战略 使竞争对手陷入被动而不能反击：如，推出能危及竞争对手的主要产品的产品（或成为其主要产品的替代品），这种情况，如果竞争对手进行反击（也推出这种产品）就等于扼杀了它原有的产品。 先下手为强，使竞争对手难以反击：如，抢先得到一笔投资，抢先获得某一专利技术，抢先与原材料供应商签订长期合同，抢先雇佣到优秀的专业技术人员，抢先得到某一有利的地理位置等。 向竞争对手显示有再反击的充分准备，使其进退维谷：如，特意走漏消息或发布新闻，宣称考虑降低该产品的价格、渲染自己的投资准备进度等，显示自己打击竞争对手的准备情况及决心等，从而挫伤其锐气，遏制竞争对手的进攻。
（三）不战而胜的战略 分居共处：各自选择不同的细分市场，避免摩擦和冲突（主要方法：向未来开拓的领域投资、寻找竞争对手的薄弱之处）。 协调行动：协作并不消除竞争，竞争也需要协作。在资源供应方面协调行动（如与竞争对手进行技术交流，允许竞争对手采用企业的技术生产产品并出售给新的顾客）；在生产方面的协调行动（如，把相同的生产集中起来，达到经济规模，并进一步降低成本）；在销售方面协调行动（如，与交通运输部门、各地经销商、进出口公司或外商联合，提高竞争力）。
（一）市场领导者战略
扩大市场需求量：发掘新的使用者（如，开辟新市场）；鼓励更多的人使用（如，XX沐浴露，大人也可以用）；开辟产品的新用途（美国杜邦公司就是通过不断开发尼龙的新用途而实现市场扩张的）。 保护市场占有率：阵地防御（目前的经营领域周围设防）；侧翼防御（注意侧翼的薄弱环节）先发防御（当市场占有率受到威胁时首先发起攻击）反攻防御（当做了上述防御后仍然受到威胁，就要采用反攻性策略，攻击入侵者的主要市场阵地）；运动防御（把视野扩展到未来新的市场阵地）收缩防御（当全面防御不能奏效时，就必须放弃一些疲软的市场阵地）。 提高市场占有率：注意不要引起反垄断活动；为提高市场占有率而付出的代价不能太大；保证为提高市场占有率所采用的营销组合策略的正确性
（二）市场领导者战略 确定战略目标：对于市场挑战者来说，其战略目标通常是提高市场占有率（因为提高市场占有率就可以提高投资收益率）。 选择进攻策略：正面进攻（用自身优势压倒性攻击竞争者的优势）；侧翼进攻（向竞争对手经营不善的地区发起攻击，或抓住竞争对手尚无产品供应的市场缺口，迅速填补）；包围进攻（包括正面、侧翼和背面，前提是拥有比竞争对手更丰富的资源）；迂回进攻（发展与对手无关的产品实行产品多元化；将现有产品打入新市场实行市场多元化；开发新技术和新产品以替代现有产品）；游击进攻（目的在于干扰对方，以使自己能长期立足）。也可以根据自己的条件选择制定一个整体策略组合，构筑一个 “挑战工程” 以改善自己的市场地位。
（三）市场跟随者战略 紧密跟随：企业在各个市场及其市场营销组合策略上尽量模仿领导者（表面上看似乎是挑战者，但它一般从根本上不侵犯领导者，所以也称为寄生者）。 有距离地跟随：在某些方面跟随领导者， 与领导者保持一定的距离。 有选择地跟随：某些方面模仿竞争者，某些方面独自行动，所以并不被动，甚至更能赚钱。 名牌货的模仿者：仿制名牌产品，甚至达到以假乱真的程度。
（四）市场补缺者战略 不与主要企业发生冲突，而是专门寻找那些被大企业忽视或放弃的细分市场，并专门为之提供服务，往往可以收到较好的效果。 在顾客方面：可以按照最终使用者实行专业化（如，按照顾客规模专业化，按照特定顾客专业化，按照客户订单专业化，按照特定地区专业化等）。 在产品方面：可以从事某种产品生产的某一工序，或专门生产某种规格的产品，专门提供某一类产品，专门生产经营某一质量和价格的产品，专门提供某一种或某几种服务等。 在渠道方面：专门服务于某一分销渠道（如，专门生产适合于超级市场销售的产品）。
小企业在选择细分市场时，一般都尽量选择两个或两个以上的有利位置，以减少风险，并获取利润。 （一）增长型企业竞争战略 市场渗透策略：主要途径是扩大产品使用者的数量和提高产品使用者的使用频率（包括进入其他企业的市场、外地市场和外国市场等，同时也包括开发潜在客户，及进入新的销售渠道）。 产品发展策略：通过开发其他企业已经开发而本企业尚未生产的新产品，并把这种产品投放到现有市场中去，从而扩大市场占有率（从一定意义上讲，产品开发是企业发展的核心）。 产品革新策略：在原有市场上推出新一代产品，相对原有产品提高了性能，给顾客创造了新的价值。 产品发明策略：开发一种其他企业从未生产的产品，并把这种产品投入其他企业已经成熟的市场（具有一定风险）。 市场转移策略：将现有产品投入别的企业尚未进入且是刚刚开始形成的市场（优点是早期投入，对现有产品无须做大的改进）。 市场创造策略：在一个新兴市场上，投放一种其他企业已经在成熟市场经营的产品（可通过购买许可证，与别的企业联营或通过兼并的方式获得生产该产品的权力）。 全面创新策略：向一个新兴市场推出一种全新的产品（这是一种机会推动型增长策略，在市场变化迅速时，只有采取这种策略才能使企业立于不败之地）。 多角化经营策略：企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务（目前，多角化经营已成为大中型企业适应新形势、开拓新市场的重要途径）。 企业联合策略：两个或两个以上的企业、科研单位、大专院校等 在自愿互利的基础上，打破地区、部门和所有制界限而形成的一种企业联合体或企业集团（按照联合 的紧密程度可分为：一体化策略、企业集团策略、企业合并策略）。
（二）稳定型企业竞争战略 （三）紧缩型企业竞争战略 转变战略：修订现行策略（制定新的竞争方案，重建企业市场地位；调整内部组织结构，为企业总体战略打下基础；与其他企业合并，进行联合开发；压缩企业的经营业务，使之集中于某一主要产品或核心市场）；提高收入策略（降低价格、强化促销、增加服务项目、进行产品改进等）；降低成本策略（当企业的成本结构具有弹性，可以从资源利用的有效化、生产经营过程的科学化、产品设计的合理化等方面进行改进）。 撤退战略：放弃策略（收回现金，不再进行新的投资）；分离策略（将某一经营单位从总公司中分离出去，或将经营单位卖给愿意进入该领域的买主）。 清理战略：一般来说，企业在毫无希望的情况下，早期清理比被迫破产更有利于维护股东的利益。
（一）新兴行业企业的竞争战略 选择打算进入的行业：根据自己的资源和外部环境，初步确定可能进入的几个新兴行业；对每一个新兴的行业的技术、产品、市场及竞争状态进行评估；根据企业自身条件评价每个方案的优劣；确定本企业应当进入的新兴行业。 确定目标用户：首先，确定目标用户的需求；其次，根据用户需求状态决定哪种技术进行开发；再次，转变费用和辅助设备费用（用户购买新产品相当于要放弃旧产品，也就是需要多花钱，企业应尽量考虑这些因素，并努力降低用户的这种转变费用）。 进入新兴行业时机的选择：一般情况，早期进入新兴行业遇到的风险大，但获得的收益也高。 如何对待后进入者：先进入者可以从后进入者的营销策略中受益，当然后进入者也可以利用先进入者的开发成果。 促使行业结构向有利于企业的方向发展：运用产品策略、价格策略和促销策略对行业结构施加影响，以发展企业的优势地位；充分利用供应商和经销商对企业要求所作的积极反应，完善和巩固企业和优势地位；随着行业进入壁垒的降低，企业必须寻找新的优势，不能仅仅依靠早期拥有的专利技术来维护自己的优势地位。
（二）成熟行业企业的竞争战略 生产规模的确定：当企业的生产规模是小指生产时，就应该采用差异化策略或集中策略；反之，就应该采用成本领先策略。 产品结构的调整：淘汰那些亏损的和不赚钱的产品，集中发展利润较高的、用户急需的产品，努力使产品结构合理化。 工艺和制造方法的改进：加大改革工艺和制造方法的力度，改进产品销售渠道，从而降低成本，以获得较多的利润。 用户的选择：使现有用户扩大使用量比寻找新用户容易（尽可能通过提高产品等级、扩展产品系列、提高产品质量、改进产品服务等方法来实现），必须保证重点用户、争取一般用户、挖掘新用户。 开发国际市场：当国内市场饱和以后，企业应该在充分调查研究的基础上，制定正确的国际市场竞争战略。 退出或实行多角化经营：当企业感到留在该行业已经无利可图时，可以采取退出该行业的策略；当感到经营该产品困难时，也可以根据自己的实力采取多角化经营，以避开该行业的激烈竞争，开发新的市场领域。 购买廉价资产：可以采取兼并、购买行业内经营不佳、处境艰难的企业，从而扩大经营规模，为降低成本创造条件；同时接受这些企业的原有客户，扩大订货，进一步提高本企业的竞争力。
（三）衰退行业企业的竞争战略 取得领先地位：在行业进入衰退期后，许多企业因力不从心，纷纷退出该行业，企业可利用这种有利形势，发展和壮大自己，成为全行业仅有的几家企业之一，甚至是唯一的支配者。 取得适当地位：衰退行业中的某一领域还有较为稳定或略微下降的需求，如果在该行业经营，仍能保持其市场地位，并还能获得较为可观的收益。 逐步退出策略：尽可能多地从衰退行业中收回投资，直至无利可图。 快速退出策略：就是立即退出该行业，清理业务，转让固定资产（早出售可以找到出高价的购买者，但也可能要冒行业需求反弹的风险，即由于决策失误，行业发展又出现新的契机）。
|
