• 绩效管理概述

• 绩效目标的设定

• 平衡计分卡

• 行为指标的设定

• 绩效考核的方法
  

（一）两个概念的区分

• 绩效管理：从战略管理的高度对绩效进行管理；着眼于组织绩效和长远发展；一个完整的管理过程；侧重于信息沟通与绩效提高；伴随管理活动的全过程；事先的沟通和承诺。

• 绩效考评：对个人或部门的绩效进行评价；着眼于个人或部门绩效 ；管理过程中的局部环节和手段；侧重于判断和评估；只出现在特定的时期；事后的评价。
  

（二）绩效管理的 4 个环节

• 绩效目标：目标的来源、绩效指标、指标的量化

• 绩效辅导：绩效计划、反馈及调整、员工辅导

• 绩效考核：考核的方法、对部门的考核、对员工的考核

• 结果运用：绩效改进计划、薪酬奖金、人事变动、培训发展
  

（三）目标对员工绩效的作用

• 导向作用：目标是全员行动的指南，又像一个靶子，目标往哪指，枪就往哪儿打。

• 激励作用：目标和计划就是创造未来，即使它还没有发生，但设定目标和制订计划本身对我们就具有激励作用。

• 成长作用：美国《成功》杂志对耶鲁大学毕业生进行一次关于人生目标的调查，20年之后的调查结果：13% 有目标但无书面计划的人比 84% 无目标的人平均收入高 2 倍；3% 有目标且有书面计划的人平均收入是其它 97% 的 10 倍。

• 评价作用：目标有助于你分清轻重缓急，把握重点。

（一）目标设定理论的核心发现

• 当目标明确、具体且有一定难度时，业绩目标能够导致最高水平的业绩：具有挑战性的目标给工作赋予了意义和目的；目标的具体性会给绩效带来变化。

• 当团队成员对目标有承诺时，目标实现的可能性更大：当目标很难实现时，承诺尤其重要；参与决策能够提高完成目标的绩效。
  

（三）制定目标的原则

• SMART 原则：具体化、定量化、可实现、结果导向的、时间性。

• 激励性原则：能够让人产生立即行动的冲动和欲望。

• 参与性原则：上下级充分交流，比意向命令执行效果要好。

• 集中性原则：考核指标太多会抓不住重点。

• 易操作原则：指标应该易于考核。
  

（四）指标的量化

• 数量：收入，产量，利润，成本，回款

• 百分比：利润率，合格率、增长率...

• 分数：满意度、质量...

• 等级：优秀、良好...省级以上奖励

• 时间截点：年月日前完成某项工作

• 时效、周期：响应周期、交货期...

• 次数：安全、投诉...

• 有效性：通过哪一级评批、鉴定...
  

（五）制定目标的流程

• 战略目标和经营重点 → 企业一级 KPI → 部门二级 KPI → 个人 KPI （关键绩效指标）

• 岗位任职资格 → 职业化行为要求 → 个人 CPI （行为绩效指标）
  

如果一家公司不关心顾客是否满意、内部的流程是否优化、品质是否能得到保证、员工是否有学习和创新的能力，而只关注赚不赚钱，你感觉这样的公司最终能实现目标吗？

（一）平衡计分卡的概念

平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点：平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。

• 财务绩效：资产负债率、销售收入、营业收入、净利润、毛利率、利润率、应收账款周转率、投资回报率、市盈率、销售净利率、销售增长率、三大费用、成本费用率、财务杠杆库存周转率。

• 顾客满意：市场占有率、顾客满意度、返修率、投诉率、新 客户增长、老客户流失率、媒体评价、品牌美誉 度、VIP 销售占比、客户保有率、再次购买率、 推荐购买率。

• 内部流程：制度制定、合同管理、信息流转周期、权限设定代理商审批、晋升流程、ERP 系统推广率、采购 周期、最佳库存控制、招投标管理、产品质量合 格率、供应商管理、安全、全员生产率、交货周期、PDSL、RDSL、RMA（退货确认）OTD（准时交货率）、设备利用率、产线利用率、OTP、 6 西格玛、单位时间产出率、人均劳动生产率、 实际/计划产出比、温室气体排放量、能源消耗。

• 学习成长：招聘合格率、人员结构、培训人次、轮岗率、员工满意度、人员流失率、创新、技术升级、专利技术、员工晋升时间、接班人计划、人力资源规划、技术(技能)等级、合理化建议(提案)、专业资格证书。
  

（三）利用鱼骨图来形成指标库

（四）筛选指标

• 指标要集中（利用 “二八原则”），以体现关键绩效；

• 过程指标与结果指标都要兼顾；

• 指标之间要形成因果关系；

• 指标要体现企业的竞争战略与文化。
  

（五）形成 KPI（关键绩效指标）

通过上面的筛选步骤就可以形成我们的 KPI 考核办法。

如，针对食品供应站站长的奋斗目标和方向就是做好销售和服务，争取让公司成为地域龙头老大。围绕这个战略方向，有四个方面的工作需要开展，同时需要从以下几个方面进行考核：

• 财务：销售额、销售利润率、销售回款；

• 客户：交货期、客户满意度、客户忠诚度；

• 内部管理：制度建设、食品安全与卫生、供应商管理；

• 学习：培训、研究创新、员工满意度。
  

（六）设置指标权重

这里主要介绍层次分析法：每一项指标，两两进行对比

• 前者比后者重要得多，前者为 4 分；

• 前者比后者要重要一些，前者为 3 分，后者为 1 分；

• 同样重要为 2 分；

• 前者比后者要次要一些，前者为 1 分，后者为 3 分；

• 前一个指标很不重要，前者为 0 分，后者为 4 分。

权重的确定方法：

如果由小组一起来设置权重：

（七）定义指标并设定目标值

• 确定每项指标的定义及算法和资料的来源；

• 确定目标值，要考虑挑战性和可行性。
  

（一）如何进行行为锚定

• 对该项行为进行准确定义；

• 在工作环境中，找出在该项行为上表现最好、一般及最差的行为事例；

• 对各行为事例进行分析，总结出与该项行为密切相关的主题；

• 围绕该主题进行描述，务求体现各个刻度表现上的差异。
  

（二）OKR（目标与关键成果法）的应用

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。主要适用于创新驱动的公司/岗位、中等规模以上的公司、业务转型公司等不太容易考核 KPI 的公司或职务。

• 公司目标→团队目标→个人的目标：个人在制定目标时，应该参考公司和团队的目标，使个人的目标与团队以及公司的目标保持一致。

• OKR 中的 KR 是可量化的（时间&数量）：需要遵循 SMART 原则；

• 目标要是有野心的，有挑战的：一般来说，1 为总分的评分，达到 0.6-0.7 是较好的；

• 每个人的 OKR 在全公司都是公开透明的：让员工获得相互认同。
  

绩效考核的方法主要有：配对比较法、强制分布法、360 度评价法、关键事件法、平衡卡计分法、目标管理法、行为观察量表、评价中心法等。

（一）绩效考核的误区

• 中心趋势：大家都差不多就行了。

• 极端倾向：天花板效应（要求太高）；地板效应（要求太低）。

• 晕轮效应：如，某个人某业务特别突出，就会认为他其他方面也都不错。

• 刻版效应：如，河南人都会偷井盖。

• 近期影响：某人过期表现很好，就会认为他一直都表现好。

• 类己效应：情人眼里出西施。
  

避免误区的方法：统一标准；以事实为依据；增加考核人员；对工作过程进行记录；强制分布法。

（二）360 度考核办法

360度考核法，顾名思义就是一种全方位的考核法。这种考核方法是从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者信息，并对此对被考核者进行全方位、多维度的绩效考核过程。

（三）配对比较法

也称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对比较法。就是将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得 1 分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进行排列，即可划定职务等级，由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。

（四）强制分布法

强制正态分布法也称为 “强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的 “中间大、两头小” 的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

就像每个班级里都会有优等生与差等生，我们只需要把它们控制在一定范围然后针对不同情况进行考核即可。

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